Szukaj
Close this search box.

Artykuły

Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron.   2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że ​​na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Read More »
Przywództwo

Leading Edge: 7 rzeczy, które najlepsi liderzy robią każdego dnia

Tak wiele mówimy o tym, co liderzy robią źle. Jakie błędy popełniają, jakich umiejętności im brakuje lub dlaczego ludzie od nich odchodzą. I jasne – to bardzo ważne, żeby być tego wszystkiego świadomym i dbać o rozwój, jest to jednak też dość przygnębiające. Czy naprawdę wszyscy jesteśmy tacy źli w tym, co robimy? Oczywiście, że nie! Codziennie widzę wiele dobrych zachowań, reakcji i nawyków liderów, które sprawiają, że ​​są świetni dla swoich ludzi. Mamy tendencję do skupiania się na lukach i nie dostrzegania tego, co robimy dobrze: dlatego myślę, że wiele z nas nie ma z ról liderskich takiego poziomu satysfakcji, jaki moglibyśmy mieć. Z powodu ciągłego uczucia lub myśli, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Co zatem wyróżnia najlepszych liderów od reszty? Przyjrzyjmy się temu bliżej dzisiaj.   #1 Są wzorem dla swoich ludzi   Najlepsi liderzy nie tylko dużo mówią, ale przede wszystkim robią. Dają innym przykład do naśladowania, ucieleśniając wartości i zasady, których oczekują od swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy pojawiają się wcześnie, zostają do późna, czy wychodzą poza swoje obowiązki, najlepsi liderzy przewodzą przykładem i inspirują innych do robienia tego samego. To samo dotyczy rozwoju: jak członkowie zespołu powinni skupiać się na rozwoju kompetencji, skoro nie widzą tego u swojego lidera? Chodzi o oba aspekty rozwojowe – o umiejętności i nastawienie (to, co mamy w głowach). O bycie lepszą wersją siebie każdego dnia. To jak z dziećmi: one bardziej naśladują to, co robimy, niż słuchają tego, co mówimy. Oczywiście słowa mają ogromną moc, ale przede wszystkim chodzi o działanie. Tam, gdzie się skupiamy, tam płynie energia.   #2 Używają inteligencji komunikacyjnej   Komunikacja jest kluczowa w każdej relacji, a szczególnie ważna w roli lidera. Najlepsi liderzy potrafią jasno i skutecznie komunikować swoją wizję, oczekiwania i informacje zwrotne swojemu zespołowi. Są również świetnymi słuchaczami, otwartymi na feedback i chętnymi do prowadzenia trudnych rozmów, kiedy jest to konieczne. Wszystko to dotyczy inteligencji komunikacyjnej: umiejętności słuchania lub czytania (w zależności od sytuacji), stawiania mocnych hipotez o tym, kto mówi do nas po drugiej stronie i odpowiedniego dostosowywania komunikacji. Następnie uważnej obserwacji czy trafia ona w cel, do którego mierzyliśmy. Jeśli tak, świetnie! Jeśli nie, zmieńmy to: zawsze jest miejsce na poprawę, na lepsze kształtowanie komunikacji. To jak mięsień na siłowni: słaby na początku, ale wzmacnia się z każdym treningiem.   #3 Wzmacniają swój team   Najlepsi liderzy rozumieją, że nie mogą zrobić wszystkiego sami. Umacniają swój zespół, delegując zadania, zapewniając możliwości rozwoju i ufając, że zespół podejmie samodzielnie dobre decyzje. Umacniając swój zespół, najlepsi liderzy tworzą poczucie ownershipu i odpowiedzialności, które prowadzi do sukcesu częściej niż rzadziej. Czasami widzę liderów, którzy nie delegują zadań, a potem są zaskoczeni dwiema rzeczami. Po pierwsze, są wyczerpani robieniem wszystkiego sami. Po drugie, zespół nie rozwija swoich umiejętności, więc nie można im zaufać, zlecając trudniejsze lub bardziej zaawansowane zadania. Kto by pomyślał, prawda? To błędne koło: jeśli tego nie zrobią, nigdy się nie nauczą. Masz w zespole wielu Juniorów? Rób małe kroki. Zlecaj im małe zadania, rozpoznaj, czego potrzebują, a następnie przejdź na następny poziom.   #4 Inspirują i tworzą motywujące środowisko pracy   Fantastyczni liderzy mają zdolność inspirowania i tworzenia takiego środowiska, które stworzy wysoki poziom wewnętrznej motywacji w ich zespole do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Niezależnie od tego, czy dzieje się to poprzez ich pasję, entuzjazm, czy zdolność do malowania przekonującej wizji przyszłości, najlepsi liderzy są w stanie rozpalić ogień w swoim zespole, który motywuje ich do wychodzenia poza swoje obowiązki. Ci liderzy rozumieją, że wszyscy jesteśmy jednostkami, które mają swoje (różne) potrzeby, głody, aspiracje, wartości i pragnienia. Nie ma podejścia typu „one-size-fits-all”: jeśli jesteśmy liderami, potrzebujemy dostosować elementy środowiska tak, żeby było ono dobre dla całego zespołu. To tak, jak z dostosowywaniem komunikacji, o którym wspominaliśmy wcześniej. Nie jest to łatwe, ale konieczne (jeśli chcemy, żeby nasi ludzie się rozwijali i nie odchodzili z roboty).   #5 Adaptują się do zmian   Najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana jest nieunikniona i potrafią się dostosować oraz rozwijać w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Są elastyczni, otwarci i potrafią zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne. Zamiast opierać się zmianom, najlepsi liderzy przyjmują je i widzą w nich okazję do rozwoju i poprawy. Kluczowe słowo? Nastawienie na rozwój. Bez umysłu, który chce się uczyć, który widzi okazje w każdej sytuacji (zwłaszcza tych, które są niewygodne, nowe lub trudne) i wierzy, że rzeczy dzieją się DLA nas, a nie PRZECIWKO nam. Czy chcesz mieć takiego lidera? Tak, ja też.   #6 Wzmacniają pozytywną kulturę   Najlepsi liderzy rozumieją, jak ważne jest stworzenie pozytywnej kultury pracy. Wokół nas jest tyle ciemności, tyle bólu, wojny, chorób, problemów, niedostatku. Jeśli pozostaniemy w środowisku pracy, które koncentruje się na tym samym nastawieniu, przyciągniemy więcej właśnie tego. Jak wspomniałam wcześniej: tam, gdzie skupia się uwaga, tam płynie energia. Jeśli skupimy się na tym, co jest złe, trudne, na wszystkich tych złych zmianach, które zachodzą w organizacji, dostrzeżemy więcej ciemnej strony życia i pracy. Ale jeśli skupimy się na tym, co jest dobre, na obfitości opcji, możliwości uczenia się, poznawania i rozwoju z nowymi ludźmi, korzystania z mentoringu, tworzenia wartości dla innych, czego twoim zdaniem dostrzeżemy więcej? Dokładnie tak.   #7 Zarządzają integralnie   Uczciwość i integralność to niepodlegająca negocjacjom cecha najlepszych liderów. Kierują się uczciwością, transparentnością i silnym kompasem moralnym. Nawet jeśli nie mają pełnej wiedzy, dzielą się z zespołem tym, co wiedzą i mogą im przekazać, żeby uciąć plotki lub strach przed zmianą (który często przeradza się w opór). Wymagają od siebie i innych odpowiedzialności za swoje działania oraz zawsze robią to, co słuszne, nawet jeśli nie jest to łatwy wybór. Widzę wielu liderów, którzy wyrastają na liderów z ról eksperckich. I wiąże się to z kosztem: często podejmują się roli bez uczciwego audytu tego, czego NAPRAWDĘ ona dotyczy. Myślą, że to lepsze pieniądze, bardziej wymyślna nazwa stanowiska i zespół, który może wykonać niektóre zadania zamiast nich samych. Nie widzą odpowiedzialności za ludzi, wyniki, które wszyscy dostarczają jako zespół, środowiska pracy, które tworzą dla nich i z nimi, żeby mogli się rozwijać. Dlatego często kończą sfrustrowani, wściekli i rozczarowani. Rozwiązanie

Read More »
Przywództwo

Lider: czy to właściwie dla ciebie?

Dlaczego ludzie przyjmują oferty na stanowiska liderskie? Czy to jest coś, o czym marzymy jako dzieci? Kiedy słyszymy pytanie: „Kim chciałbyś zostać, kiedy dorośniesz?”, czy odpowiadamy: „managerem średniego szczebla w ogromnej, globalnej organizacji”? Lider – czy to coś, co przychodzi do głowy?   Czy jest to kwestia „naturalnego talentu”, który posiadamy i w różny sposób pokazujemy jako dzieci (np. organizując w piaskownicy zabawę w dom, albo będąc przewodniczącą/ym klasy), czy może zestawu umiejętności, których każdy może się nauczyć i z powodzeniem używać?   Dlaczego niektórzy są świetnymi liderami swoich zespołów, a inni (i statystycznie jest ich więcej) sprawiają, że ludzie czują się nieszczęśliwi i w konsekwencji odchodzą z pracy?   Przyjrzyjmy się dzisiaj bliżej temu tematowi: skąd się bierze dobry lider?     Historia jednego lidera IT…     Pracuję dużo z młodymi liderami. Młodymi stażem liderskim, nie zawsze wiekiem – pełnią role na stanowiskach kierowniczych, średnio do 3 lat stażu. Przeważnie byli to świetnymi ekspertami merytoryczni i naturalnym ruchem dla nich, żeby mogli się rozwijać, było zaoferowanie im roli Team Leadera zespołu, w którym pracują.   Dobrze pamiętam historię pewnego lidera technologicznego, z którym współpracowałam w ramach mentoringu kilka lat temu.   Był bardzo utalentowanym ekspertem w jednej z wiodących technologii, która była wykorzystywana w podstawowym produkcie firmy. Zaczynał jako junior, ale uczył się bardzo szybko, stale uczestnicząc w szkoleniach, konferencjach i projektach, pracując nad różnymi wdrożeniami i najczęściej budując funkcjonalności od podstaw. Kiedy osiągnął pozycję eksperta, otrzymał również zadanie uczenia innych, prowadzenia onboardingu nowych członków zespołu i pełnienia dla nich roli mentora technologicznego. Radził sobie świetnie.   Następnie, jako oczywistą ofertę organizacji, otrzymał propozycję zostania Team Leaderem zespołu: tego samego, w którym był ekspertem. Przyjął tę robotę – pieniądze nie były o wiele większe niż na jego obecnym stanowisku, ale potencjalnie większy wpływ organizacyjny i strategiczny był argumentem, który go przekonał. Pomyślał: „Wiem wszystko o zakresie pracy zespołu, co jeszcze może się wydarzyć?”   Kilka tygodni później, rola zweryfikowała rzeczywistość i jego, jako lidera. Zaczął być zupełnie inną osobą: jakby miał jakąś ukrytą osobowość, która czekała na przebudzenie przez tak długi czas. Zaczął być niemiły dla członków zespołu, bardzo szybko wpadając w złość i irytację, kiedy widział jakiekolwiek błędy lub niedoskonałości w tym, co zespół dowoził. Udzielał nawet konstruktywnej informacji zwrotnej, bezpośrednio do danego człowieka na codziennych spotkaniach zespołu (co było nie do przyjęcia i nigdy wcześniej się nie zdarzało). Zaangażowanie zespołu zaczęło spadać – pierwsi ludzie zaczęli podejmować decyzje o opuszczeniu tego obszaru, w którym wcześniej bardzo lubili pracować.   To był moment, w którym został przekierowany do mnie, żebym wsparła go w tej sytuacji.     Dlaczego ludzie przyjmują role liderskie?      Ta historia pokazuje nam kilka aspektów, dlaczego akceptujemy role związane z zarządzaniem ludźmi, kiedy pojawiają się na stole. Z tego, co widzę, pracując z różnymi przypadkami i okolicznościami, jest 5 najczęstszych powodów – myślę, że śmiało mogę zaryzykować stwierdzenie, że obejmują one 80% wszystkich decyzji o wyborze tej ścieżki kariery:   1. Jedyny sposób na rozwój. Czasami ludzie nie widzą innych opcji. Myślą, że przyjęcie stanowiska kierowniczego to jedyny sposób, żeby awansować lub mieć możliwości uczenia się. To ich silne przekonanie może mieć korzenie nawet w dzieciństwie (jeśli było to przekonanie w domu, wyrażane głośno, które podchwyciliśmy jako dzieci i zabraliśmy do plecaka na całe życie), albo doświadczenie z różnych organizacji z przeszłości. Czasami jest prawdą, że organizacje oferują więcej, np. szkoleń, warsztatów, możliwości mentoringu dla liderów. Nie powinno to mieć miejsca, więc jeśli tak jest w organizacji, w której obecnie pracujesz, radziłbym skontaktować się ze swoim przełożonym lub osobą z działu HR, żeby przyjrzeć się bliżej temu obszarowi i zaadresować temat. Nikt nie powinien być wykluczony w firmie z możliwości uczenia się i rozwoju.   2. Wymyślna nazwa stanowiska. Team Lead, Manager, Dyrektor, Head: im wyżej w strukturze, tym bardziej fancy brzmi. I tym lepiej wygląda na LinkedInie lub w CV. Potencjalnie, oczywiście. Pytanie brzmi: czy chcesz rozwijać się w obszarze przywództwa w obecnej i innych organizacjach na rynku w przyszłości? Jeśli tak, ok: nazwa stanowiska ma znaczenie, ponieważ proces rekrutacji jest procesem marketingowym (dla obu stron). Jeśli nie: nie ma większego znaczenia. Więc to, do czego zapraszam każdego jest w pierwszej kolejności odpowiedzenie sobie na to pytanie.   3. Większy potencjalny wpływ / władza. Czasami zajmujemy stanowiska kierownicze, ponieważ wierzymy, że to jedyny sposób na dokonanie prawdziwej zmiany. Żeby mieć miejsce przy stole i dzięki temu okazje do mówienia rzeczy na głos. Bycia orędownikiem, ambasadorem tego, co mówimy jako zespół (najczęściej: co nam nie pasuje i co chcielibyśmy, żeby się zmieniło). Żeby mieć większy pozytywny wpływ lub władzę, do przekształcania środowisko pracy, nawet jeśli jest to tylko jego mała część. Pytanie brzmi: czy to naprawdę prawda, że jako lider będziesz mieć ten wpływ – większy niż jako ekspert?   4. Większa widoczność w organizacji. Często to słyszę. I jest to powiązane z większym wpływem i władzą opisanymi powyżej, czasami traktowanymi jako jedna rzecz. „Jeśli jestem liderem/ką, będę bardziej widoczny/a = będę miał(a) większą wiarygodność, żeby dokonać prawdziwej zmiany”. Wiąże się to również z widocznością na rynku lub w określonej części branży: kiedy jestem liderem/ką, będę mieć większą wiarygodność, mój LinkedIn będzie się grzał i będę mieć niezliczone zaproszenia jako ekspert(ka) / prelegent(ka) / gość/cini podcastu itp. Czy to serio prawda? Czy nie możesz być tym wszystkim jako prawdziwy ekspert w swojej dziedzinie?   5. Więcej pieniędzy. I tu pojawia się haczyk. Pieniądze najczęściej pojawiają się na samym początku listy powodów, dla których potencjalnie warto przyjąć rolę liderską. I wiesz co? Nie zawsze tak jest. Widziałam wiele przykładów niezwykle utalentowanych, powszechnie znanych ekspertów, którzy zarabiali o wiele więcej niż ich przełożeni. Ponieważ ich zestaw umiejętności był bardzo niszowy i było niewiele osób w tym obszarze, które mogłyby robić to, w czym oni byli utalentowani.   Więc prawdziwe pytanie brzmi: co cię pasjonuje? Co możesz robić cały dzień, w stanie flow, czasami zapominając nawet o pójściu do toalety lub porządnym jedzeniu, ponieważ tak bardzo wciągnie cię proces? Czy jest to bycie liderem, dbanie o środowisko pracy zespołu, udzielanie informacji zwrotnej i docenianie

Read More »
Przywództwo

Co lider powinien zrobić, kiedy ludzie nie słuchają?

Czy zdarzyło ci się kiedyś, że zdelegowałeś/aś zadanie, poprosiłeś/aś o coś, dałeś/aś człowiekowi feedback lub doceniłeś go/ją za coś, a twój pracownik nie posłuchał, nie przyjął tego? Myślałeś/aś, że jasno określiłeś/aś swoje intencje lub to, co jest do zrobienia, ale to z jakiegoś powodu nie trafiło do drugiej strony? Albo może członek twojego zespołu nawet pokiwał głową ze zrozumieniem, ale w ostateczności zadanie nie zostało to dostarczone tak, jak powinno?   Co przychodzi ci do głowy w takich sytuacjach? NA MIŁOŚĆ BOSKĄ co jest z nimi nie tak? A może to ja? Jaki ze mnie lider, że nie potrafię nawet skomunikować się z własnym zespołem w prostym temacie?   Przyjrzyjmy się dzisiaj temu bliżej i poodkrywajmy trochę przyczynę problemu oraz potencjalne rozwiązania.     Czy to chodzi o pracowników…     Co sprawia, że ​​lider jest skuteczny i niezawodny?   Jakiś czas temu pracowałam w procesie mentoringowym 1:1 z liderem i w pewnym momencie zadał mi takie pytanie: „Ola, co mogę zrobić, żeby mój zespół był bardziej wydajny? Robię tyle rzeczy, daję moim ludziom tak dużo autonomii, mogą robić wszystko, czego chcą, ale nie dowożą tego, o co ich proszę. Ja osobiście dałbym się pokroić za tyle wolności, którą im daję”.   Ooo, no i proszę, mamy to.   Sformułowanie problemu brzmiało: „Moi ludzie mnie nie słuchają i nie wywiązują się ze swoich obowiązków”.   A pierwsze pytanie, jakie zadałam, po usłyszeniu tego, co powiedział brzmiało: „Dlaczego twoim zdaniem tak się dzieje?”.   Ten lider spojrzał na mnie jak na wariatkę i powiedział: „To oczywiste: są niezaangażowani i leniwi”. To była pierwsza rzecz, jaka przyszła mu do głowy.     „Czy to fakt czy twoja interpretacja rzeczywistości?”     Po tym pytaniu zaczął myśleć. Zajęło mu to trochę czasu, ale po chwili zaczął na głos analizować. „Cóż… Czasami, kiedy jesteśmy pod dużą presją czasu, jestem bardziej dyrektywny i po prostu rozdzielam pracę między członków zespołu. Nie mamy wtedy czasu na dyskusje, chodzi przecież o dowiezienie czegoś w krótkim terminie. Widzę, że pracują wtedy superwydajnie: jakby presja była dla nich czymś dobrym”.   Ooo, no i proszę, mamy to x2.   W wielu takich historiach pierwszą rzeczą, którą ma w głowie lider jest: chodzi o nich, nie o mnie. I czasami naprawdę chodzi o nich. Brak zaangażowania, wysokiego poziomu motywacji wewnętrznej albo po prostu kompetencji do zrobienia zadania: to wszystko może się zdarzyć. A i my, jako ludzie, przechodzimy różne fazy w naszym życiu: czasami jesteśmy w wyjątkowo dobrym miejscu, czasami wręcz przeciwnie. W miejscu pracy naszym zadaniem jako liderów jest zbadanie, co jest przyczyną danego zachowania, które widzimy. Większość z nas nie jest psychologami ani terapeutami i nie jest naszym zadaniem udawanie, że nimi jesteśmy. Ale bycie ciekawym, zadawanie pytań lub stawianie hipotez, które zweryfikujemy z pracownikiem, to narzędzia minimalizujące ryzyko negatywnego wpływu.   W powyższym przykładzie presja czasu i krótki termin nie były „motywatorem”. Był to dyrektywny kanał komunikacji, którego lider użył do rozdzielenia pracy pomiędzy pracowników. Najwyraźniej jego zespół składa się z większej liczby Działaczy i/lub Marzycieli niż innych typów PCM. I zauważ, co powiedział: “Ja osobiście dałbym się pokroić za tyle wolności, którą im daję”. Tak więc, dając im tak dużą autonomię, zaspokaja swoją własną sfrustrowaną potrzebę, a nie ich prawdziwe potrzeby. Intencja jest dobra, ale nie odpowiada na to, co trzeba.     … czy może o mnie jako lidera?      Wszyscy mamy własne historie, doświadczenia z przeszłości, przekonania z wczesnego dzieciństwa, które ukształtowały to, co myślimy i czujemy o sobie i otaczającym nas świecie. I to jest całkowicie w porządku – dzięki temu jesteśmy ludźmi.   Pytanie brzmi: w jakim stopniu te czynniki wpływają na twoje podejście do leadershipu?   Mówisz: ludzie nie słuchają, ja mówię: „dlaczego tak się dzieje?”. Ludzie przeważnie nie słuchają, bo nie mówisz ich językiem: mówisz swoim i oczekujesz, że cię zrozumieją.   To tak, jakbyś mówił(a) po angielsku do osoby, która mówi tylko po hiszpańsku. Ta sama część mózgu odpowiada za używanie języka obcego, co za używanie języka różnych percepcji. Jeśli ty mówisz o danych, a ja o emocjach, to prawie niemożliwe jest, żebyśmy się dogadali. Po prostu się nie rozumiemy, ponieważ dosłownie mówimy różnymi językami.   To samo dotyczy sposobu, w jaki mówimy, a więc kanałów komunikacji. Jak w przykładzie lidera powyżej: dał ludziom tak dużo autonomii, prawdopodobnie nie będąc bardziej bezpośrednim i konkretnym w kwestii szczegółów, że zespół zgubił się we mgle. Nie chciał być zbyt surowy lub nachalny (w swojej głowie), więc nie zdecydował się na użycie kanału dyrektywnego, którego jego zespół faktycznie potrzebował.   To, jak mówimy, ma znaczenie: czy chodzi o słowa, których używamy, czy o sposób, w jaki budujemy zdania (kanały). Ludzie słuchają lepiej, kiedy komunikacja jest dostosowana do ich potrzeb i nie ma na to jednego, uniwersalnego rozwiązania.   Rozwiązania?     Poznaj swoich ludzi. Jeśli nie wiesz, jakie są Bazy osobowości członków twojego zespołu, wróć do materiałów PCM, a następnie stwórz mocną hipotezę i przetestuj ją w rzeczywistości. Zawsze możesz użyć kwestionariusza Process Communication Model i mieć to czarno na białym w raporcie, ale możesz też poradzić sobie bez niego. Zdobądź trochę wiedzy i wykorzystaj ją, krok po kroku. Nie musi być idealnie na samym początku: najważniejsze jest, żebyś zaczął/ęła budować mięsień rozpoznawania Bazy drugiego człowieka, dzięki czemu będziesz mógł/ogła automatycznie przejść od razu do lepszej komunikacji. Pamiętaj, jakich słów i kanałów preferuje jaki typ. Ważne jest, żeby dostosowywać swoją komunikację. Jeśli będziesz mówić językiem swoich ludzi, będą lepiej słuchać i skuteczniej dowozić pracę. Zapisz na jednej kartce papieru wszystkie 6 typów PCM z ich głównymi słowami kluczowymi + preferowanym kanałem komunikacji. Umieść ją w pobliżu laptopa, żeby móc z niej skorzystać w dowolnym momencie rozmowy. Wszyscy się uczymy i dobrze jest mieć trochę pomocy na początku. To, co się liczy na koniec dnia, to to, że wiesz, jak jej używać: z papierem czy bez niego. Obserwuj, jak reagują ludzie. Kiedy zaczniesz używać właściwego kanału i pracować w sposób dostosowany do potrzeb swoich pracowników, obserwuj ich reakcje i zachowania. Co się zmienia? Jak wygląda ich zaangażowanie w tej chwili? A

Read More »
Przywództwo

Konflikt w zespole: czy zawsze jest czymś złym?

Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „kłopoty”. Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „dysfunkcyjny zespół”, w którym komunikacja nie działa, a ludzie mają problemy osobiste. Lub kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy, że lider(ka) nie wie, jak skutecznie kierować swoim zespołem.   Czy to prawda? Dlaczego tak bardzo boimy się konfliktu? Jaka jest najgorsza rzecz, która może się przydarzyć, gdy w zespole pojawi się konflikt? Jakiego rodzaju doświadczenia związane z konfliktem sprawiają, że myślimy i zachowujemy się w określony sposób, gdy on się pojawia?   Dlaczego unikamy konfliktów?   Prawdziwe pytanie powinno brzmieć: dlaczego ogólnie rzecz biorąc unikamy robienia różnych rzeczy?   W obszarze konfliktów jest to niezwykle widoczne: unikamy tego, bo raz czy dwa się sparzyliśmy. Na tej podstawie opracowujemy tę strategię, żeby nie angażować się w żadną „ryzykowną” sytuację: więc siedzimy cicho i skupiamy się na przetrwaniu kolejnego dnia. Czy to naprawdę najlepsza opcja, jaką możemy uzyskać?   Kiedy brak konfliktu jest dysfunkcyjny, a nie odwrotnie?   Jeden z największych ekspertów rozwoju i przywództwa zespołu, Patrick Lencioni, napisał wiele lat temu książkę „5 dysfunkcji pracy zespołowej”. To naprawdę krótka historia (nawet nie wygląda na książkę o rozwoju osobistym/zawodowym), a mimo to ma ogromną moc. I jest jeden fragment, który mnie zatrzymał, kiedy przeczytałam go po raz pierwszy: Lencioni mówi, że jedną z dysfunkcji zespołu jest strach przed konfliktem.   Co?         Jeśli pozostaniemy przy starym przekonaniu, że konflikt jest czymś negatywnym i destrukcyjnym – że rujnuje zaufanie i dobrą atmosferę w zespole, jak może być możliwe, że jest odwrotnie?   Kiedy unikamy konfliktów, nie zabieramy głosu i nie jesteśmy otwarci na temat tego, co naprawdę myślimy, czujemy lub obserwujemy w miejscu pracy, istnieje ogromne ryzyko, że nie będziemy tak skuteczni i wydajni, jak to tylko możliwe. Jest to również krótkowzroczne: jeśli nie powiemy tego teraz, przyniesie to odwrotny skutek w przyszłości. Ostatecznie przyniesie to gorszy rezultat, niż sobie w tym momencie wyobrażamy. Co gorsza, ludzie prawdopodobnie będą rozmawiać za plecami innych kolegów lub lidera, a nie mówić nic na głos. Możemy sobie wyobrazić, że przyniesie to jeszcze gorsze skutki, jak realne zrujnowanie atmosfery, stworzenie przestrzeni dla gier psychologicznych, a w konsekwencji: braku zaufania.   Strach przed konfliktem może być jedną z największych barier, które powstrzymują ludzi przed rozwojem, wzrastaniem i byciem najlepszą wersją siebie w miejscu pracy. Co możemy zrobić, aby zmienić ten sposób myślenia?     Jak możemy wykorzystać konflikt, który karmi nasz zespół?   Kluczową rzeczą do zrozumienia jest to, że pewnego rodzaju konflikty są czymś, co możemy wykorzystać. Czasem tak, czasem nie – to naprawdę zależy od tego, z czym mamy do czynienia.   Istnieją dwie kategorie konfliktów, nazywam je funkcjonalnymi i dysfunkcyjnymi.       Co możemy zrobić z dysfunkcyjnymi konfliktami? Przede wszystkim: trzeba zmapować i poprawnie nazwać, który konflikt jest prawdziwy w sytuacji, z którą mamy do czynienia. Bez tego nawet najpiękniejsza strategia nie zadziała, bo odpowiemy na niewłaściwą potrzebę. Będziemy sfrustrowani i nieadekwatnie wykorzystamy całą naszą energię. Najlepsze rezultaty przyniesie skupienie się na badaniu, bo właśnie wtedy rozwiązania będą trafne: jest więcej niż pewne, że warto poświęcić czas na ten proces.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Konflikt to wielka, włochata i przerażająca sprawa, co do której często mamy bardzo silne przekonania. Unikamy go, siedząc cicho, nie odzywając się, żeby nie wdać się w jakąkolwiek konfrontację. Robimy to, bo nie chcemy zostać zranieni, narazić się na złe emocje, stres czy poczucie, że nie przynależymy do jakiejś grupy. Całkiem naturalne, nie ma się czego wstydzić.   Kiedy zmienimy sposób myślenia: z zamkniętego (skoncentrowanego na unikaniu konfliktu) na wzrastający, gdzie weźmiemy pod uwagę, że konflikt może być dla nas dobry, pożywny i interesujący, możemy zyskać więcej, niż nam się wydaje. Pamiętając o dobrych intencjach, byciu w strefie OK-OK i mając na celu stworzenie w wyniku żarliwej dyskusji czegoś niezwykłego, możemy osiągnąć efekt, którego nie osiągniemy sami.   Stawia stary, dobry konflikt w zupełnie nowym świetle. Uważam, że warto spróbować czy nam to pasuje.

Read More »
Przywództwo

TEAMING: dlaczego nikt nie uczy, jak być dobrym członkiem zespołu?

Czy zauważyłeś/aś, że w niezliczonych programach rozwoju, warsztatach czy procesach mentorskich uczymy liderów, jak być świetnymi lider(k)ami, a rzadko zdarza się, że uczymy pracowników, jak być świetnymi członkami zespołu? Podążać za ideą TEAMING?   Dlaczego? Czy ważniejsze jest posiadanie wykwalifikowanych liderów niż ludzi, którzy wiedzą, jak dobrze ze sobą współpracować? Wiemy, że to nieprawda. Częścią skutecznego przywództwa jest posiadanie zespołu, który potrafi skutecznie współpracować, najlepiej lubić i rozumieć się nawzajem jako ludzie.   Podczas moich studiów podyplomowych w obszarze Transition Management, jeden z wykładowców przyniósł na zajęcia książkę pt. „Teaming: How Organisations Learn, Innovate, and Compete in Knowledge Economy” autorstwa Amy C. Edmondson (na ten moment nie ma polskiego tłumaczenia). Rozmawiając o zespole, ludziach, komunikacji i tym, jak tworzy to świetne (lub mniej świetne) organizacje, zaczęłam się zastanawiać, jak te wszystkie punkty są ze sobą powiązane. Jak jedna rzecz wpływa na drugą i ostatecznie decyduje o sukcesie lub porażce?   Jak myśleć o TEAMINGU: czy to w ogóle istnieje?     Czym jest TEAMING?   TEAMING to sposób myślenia. W oparciu o książkę Amy TEAMING polega bardziej na „byciu” z innymi w określony sposób niż na „robieniu” rzeczy. Oczywiście zachowanie jest ważną częścią całej idei, więc możemy powiedzieć, że „zachowanie” to „działanie”. Ale nie o to chodzi.   Chodzi o to, że TEAMING obejmuje sposób pracy, zachowania, podejmowania decyzji w środowisku pracy, w którym nie mamy luksusu stabilnych struktur zespołowych. Gdzie pojedyncze osoby, zespoły, działy i projekty muszą w jakiś sposób współpracować, a okoliczności cały czas się zmieniają. Zatem TEAMING wprowadza współpracę opartą na chęci uczenia się, bycia lepszym każdego dnia i jak najlepszej komunikacji, pomimo ciągłych zmian, które nigdy się nie kończą. I nigdy tak nie będzie, bądźmy szczerzy.   Czy kiedykolwiek zastanawialiście się nad cechami dobrego członka zespołu? Z pewnością jesteśmy w stanie bardzo szybko i w ciągu 30 sekund wymienić cechy dobrego managera. Ale co z członkami zespołu? Niedawno przeprowadziłam to ćwiczenie z jedną grupą liderów, dla której prowadziłem warsztaty. Poprosiłam ich, aby podali 2-3 rzeczy, które ich zdaniem są cechami świetnego członka zespołu. Wyniki wyszły tak:       Jak więc widzimy, jest wiele rzeczy związanych z braniem odpowiedzialności i wykonywaniem swojej pracy, ale przede wszystkim są to rzeczy związane z „byciem” z innymi. Osoba, która dzieli się wiedzą, opiekuje się innymi członkami zespołu, słucha, jest odważna, jest mentorem dla innych. Elementów „transakcyjnych” nie ma zbyt wiele, jak widać. Ciekawe, prawda?       Jak zarządzać procesem TEAMINGu?   Jako liderzy mamy duży wpływ (większy niż nam się wydaje) na to, jak wygląda środowisko pracy naszych pracowników. Bardzo często nie korzystamy z tej mocy, ponieważ nie wierzymy, że to zadziała, nie wiemy, jak to zrobić lub boimy się, że pewnymi działaniami osiągniemy inny rezultat niż ten, do którego dążymy. Nie wierzymy, że faktycznie możemy coś zmienić.   Kierowanie w TEAMING oznacza stosowanie sposobu myślenia, który pozwoli ludziom być lepszymi członkami zespołu. Składa się z trzech rzeczy:   Lider(ka) jest odpowiedzialny/a za stworzenie przestrzeni pracy, w której ludzie mogą się rozwijać. To wszystko, co potrzebujemy zrobić.     Dlaczego nie uczymy ludzi, jak być świetnymi członkami zespołu?     Rozpoczęcie rozwoju od nauczania ludzi, jak być dobrymi członkami zespołu nie jest zbyt intuicyjne. Zdecydowanie bardziej klasycznym sposobem jest nauczenie liderów, jak skutecznie przewodzić innym. Ale w ten sposób całą odpowiedzialność zrzucamy na barki lidera. Nie twierdzę, że lider nie musi się rozwijać, posiadać określony zestaw umiejętności, zachowań czy sposobu myślenia.   Ale kiedy myślimy o doskonaleniu umiejętności bycia świetnym członkiem zespołu, dzielimy odpowiedzialność na wszystkie osoby tworzące zespół: managera ORAZ członków zespołu. W procesie tworzenia zespołu potrzebują uczestniczyć obie strony: wpływa to na poziom zaangażowania, kontrolowania i bycia częścią czegoś więcej niż tylko własnego zakresu.   Dlaczego nie robimy tego częściej? Być może dlatego, że wymaga to zmiany sposobu myślenia i podejścia oraz stworzenia nowego, żeby uwzględnić inną perspektywę. Czasem może to być trudne, jeśli pójdziemy daleko w strefę rozciągania i odtworzymy możliwości rozwoju, jakie mamy dla ludzi w organizacji.     Czego potrzebujemy, żeby dokonać tej zmiany?       Czy nie byłoby wydajniej, przyjemniej i bardziej wciągająco mieć więcej niż jedną osobę, która zajmuje się różnymi elementami budowania zespołu? Wyobraź sobie, że wszyscy bierzemy udział w budowaniu środowiska, w którym ludzie są silnie zmotywowani, osiągają bardzo dobre wyniki, tworzą przestrzeń do przedstawiania różnych pomysłów i mają zapasowych partnerów do ich omówienia? Gdzie uczymy się od siebie nawzajem, dzielimy się wiedzą i najlepszymi sposobami pracy?   Dla mnie to brzmi całkiem dobrze. A dla ciebie?

Read More »
Przywództwo

Zwinne przywództwo: 3 sposoby na to, żeby robić to dobrze

Zwinność, bycie Agile, używanie narzędzi Agile. W ciągu ostatnich kilku lat te słowa lub wyrażenia stały się viralem: istnieje wiele szkoleń, programów certyfikacyjnych, warsztatów i ścieżek rozwoju z tym związanych. W opisach stanowisk pojawiało się “myślenie w sposób zwinny” lub “zwinne przywództwo”, ponieważ wygląda na to, że jest to umiejętność przywódcza niezbędna w tych szalonych, szybkich czasach, w których wszystko ciągle się zmienia. I tak, jest to cecha, która może być niezwykle przydatna, bo zmiana była, jest i będzie z nami bez względu na wszystko, niezależnie od okresu historii, w którym w danym momencie żyjemy. Ale wielokrotnie widziałam, że ten temat został skopiowany i wklejony z książek o zarządzaniu projektami (dosłownie 1:1) i niezbyt dostosowany do kontekstu pracy managerskiej. Istnieje wiele wspólnych punktów w pracy lidera/ki z zespołem i w roli kierownika/czki projektu, ale jest też wiele różnic, które należy wziąć pod uwagę. Mieć przydatne narzędzia, które można skutecznie wdrożyć, bez frustracji, że to nie działa lub w ogóle nie ma zastosowania w określonych okolicznościach. Zatem dzisiaj zagłębimy się w temat i zobaczymy, jak kierować zespołami zwinnie w 3 obszarach, wykorzystując to, co najlepsze w zwinności, ale dopasowując to do rzeczywistości liderskiej.   1. Przetransformuj swój sposób myślenia (z zamkniętego na otwarty)   Zwinność przywództwa to zbiór kompetencji, umiejętności i postaw. Ale najważniejszą rzeczą w tym wszystkim jest sposób myślenia. Mindset (czyli sposób myślenia) zawiera w sobie wszystkie myśli, przekonania o sobie i o świecie oraz zdolności, jakie posiadamy, co kształtuje sposób, w jaki patrzymy na świat. To okulary, które zakładamy, żeby zobaczyć i zinterpretować to, co dzieje się wokół nas. Lider(ka) o zamkniętym mindsecie widzi świat ograniczeń, czasami bez perspektywy na jego poprawę. Osoba ta na co dzień funkcjonuje w oparciu o myślenie o zmianie jako o zagrożeniu, czymś, co może pozbawić ją tego, nad czym tak ciężko pracowała latami. Postrzegają nowe rzeczy jako wyzwania dla status quo, które są w ich strefie komfortu, często używając zdania: „zawsze działało, po co zawracać sobie głowę zmianą?”. Lider(ka) z otwartym, wzrastającym mindsetem ma natomiast szeroką perspektywę: myśli holistycznie, codziennie szuka możliwości i przestrzeni do nauki. Każdy błąd to szansa na uczenie się, bycie lepszym/ą następnym razem i ciągła możliwość wypróbowania różnych podejść, pomysłów, dzięki czemu ich miejsce pracy stanie się lepszym środowiskiem dla swoich ludzi. Jeśli jako lider(ka) masz zamknięty sposób myślenia, prawdopodobnie nigdy nie zetkniesz się z obszarem przywództwa zwinnego. Agile oznacza adaptacyjny, zmieniający się w zależności od okoliczności, dostosowujący podejście lub reakcję adekwatnie do aktualnej sytuacji. Modyfikowanie sposób kierowania ludźmi i biznesem w miarę potrzeb. Osoby z zamkniętym nastawieniem nie są tak elastyczne jak Agile tego wymaga więc z wysokim prawdopodobieństwem nie będą w stanie tego zrobić. Jeśli chcesz być zwinnym liderem/ką, potrzebujesz zmienić swoje nastawienie. Przejdź od strachu do odwagi. Od wersji skończonej do wersji iteracyjnej, ze stałą możliwością udoskonaleń i adaptacji. Dlaczego to jest ważne? Ponieważ jeśli masz zamknięty mindset, twoi ludzie też będą go mieć. Nie będą wzrastać wykładniczo. Nie będą to zespoły o wysokich wynikach, które będą w stanie osiągnąć wszystko, czego zapragną. Pozostaną w swojej komfortowej, bezpiecznej przestrzeni, gdzie jest przytulnie i ciepło. Ale w strefie komfortu nie ma szans na rozwój.   2. Szukaj szans, cały czas   Kiedy wzrastający mindset już jest na pokładzie, możliwe będzie wdrożenie kolejnych kroków na tej drodze. Zwinne przewodnictwo wymaga ciągłego uczenia się: szukania najlepszych opcji, ulepszania sposobu, w jaki zespół pracuje, działa, rozwiązuje problemy lub podejmuje decyzje. Dla lidera/ki, który/a w ten sposób współpracuje z ludźmi, niezwykle ważne jest szukanie możliwości rozwoju każdego dnia. Jak wspomniałam w jednym z poprzednich artykułów: „Jeśli dzisiaj nie poniosłeś/aś porażki, oznacza to, że nie dałeś/aś sobie wystarczająco dużo wysiłku. Bądź lepszy/a jutro”. Jeśli popełnisz błąd, zadaj sobie pytanie: „Co zrobiłem/am dobrze? Co mógłbym/mogłabym zrobić lepiej następnym razem?”. Bycie zwinnym liderem oznacza używanie właściwych narzędzi. Stosuj retrospektywę, z której słynie Agile wobec siebie codziennie/co tydzień/co miesiąc. Zainwestuj 3 minuty swojego czasu każdego dnia, aby zobaczyć, co poszło naprawdę świetnie, a co mogło być lepiej. Nie jest to dużo czasu: każdy sobie z tym poradzi. Kluczem jest tutaj ustalenie priorytetów i wiedza, jaką korzyść przynosisz do stołu. W ten sposób się uczymy: pamiętaj o zasadzie 70/20/10. 70% nauki pochodzi z codziennych zadań, doświadczeń, projektów i wielu różnych sytuacji, z którymi się spotykamy. 20% to mentoring, informacja zwrotna, obserwacja innych. A 10% to formalna (lub mniej formalna) edukacja, warsztaty, studia itp. Korzystaj ze swoich 70% dziennie w najlepszy możliwy sposób. Uważaj na to, co robisz ze swoim czasem, jak rozmawiasz z ludźmi, jak rozwiązujesz problemy lub tworzysz przestrzeń dla innych, aby mogli rozwiązać je samodzielnie. Jak przekazujesz odpowiedzialność innym, jak wzmacniasz swój zespół, aby był odpowiedzialny za to, co robią. Jak delegować zadania w 100%, nie będąc nanomanagerem, ale z zaufaniem do pracowników: że zrobią wszystko, co w ich mocy, żeby je zrealizować z najlepszą jakością, z jaką potrafią. Porozmawiaj z innymi osobami, które uważasz za ekspertów w swojej dziedzinie. Chłoń od nich wiedzę, sposoby pracy lub doświadczenia, które zebrali po drodze, bądź ciekawy/a ich doświadczeń i wniosków. Śledź ich w mediach społecznościowych, czytaj lub słuchaj książek, zainspiruj się, wypróbuj to, co zrobili, żeby zobaczyć, czy może to zadziałać w twoim przypadku. Żyj wartością uczenia się przez całe życie: to klucz do sprawnego, przewodzenia w duchu Agile.     3. Bądź adaptacyjny, reaguj i pozwól ludziom robić to samo   Zwinność oznacza adaptacyjność. Reagowanie na zmiany i wykorzystywanie ich jak najlepiej. Zwinny lider to osoba, która wierzy w szanse, które pojawiają się wraz z różnorodnością opcji, jakie oferuje ten świat. Oznacza to, że zawsze można coś zrobić lepiej, mądrzej, w inny, bardziej optymalny sposób. Zmiana nie jest zagrożeniem: to kolejna możliwość bycia innowacyjnym i stworzenia czegoś, o czym nikt nigdy nie pomyślał. Jest to również część nastawienia na rozwój. Bycie elastycznym, próbowanie różnych podejść i wybieranie tego najlepszego, które pasuje do danego scenariusza. Gdy firma, w której pracujesz, wdraża nowe oprogramowanie, możesz zobaczyć, jak może ono uprościć i zmodernizować codzienną pracę twoją i twojego zespołu. Kiedy szef każe ci rozejrzeć się za nowymi możliwościami kariery, ponieważ struktura organizacji wkrótce się zmieni, wykorzystujesz

Read More »
Przywództwo

5 wyzwań, które napotyka codziennie każdy lider

Bycie liderem to trudna robota. Jeśli zarządzasz innymi i nikt nigdy ci tego nie powiedział, oznacza to, że coś poszło nie tak za pierwszym razem, kiedy przyjmowałeś/łaś ofertę pracy na stanowisko liderskie. Codzienna prawda jest taka, że większość z nas (włączając mnie samą) nie ma pełnego obrazu i świadomości tego, jakie konkretnie zadania i rodzaje wyzwań czekają, by powitać nas w tej nowej podróży. Że lider to całkiem inny sposób myślenia i działania. Nie jeden lider na pierwszych etapach tej ścieżki kariery jest sfrustrowanych, zszokowanych, złych, czasem smutnych czy rozczarowanych. Zasadniczo jest to cała krzywa żałoby Kübler-Ross, którą znamy z obszarów zarządzania zmianą. Doświadczamy wszystkich tych emocji, które odczuwamy podczas żałoby lub przechodzenia przez jakąkolwiek inną transformację (pozytywną lub negatywną) w naszym życiu. Dzieje się tak głównie dlatego, że nie jesteśmy odpowiednio przygotowani na to, z czym przyjdzie nam się zmierzyć w prawdziwym życiu. Że lider to nie tylko ładna nazwa stanowiska, więcej pieniędzy, prestiż, więcej władzy czy lepsze miejsce parkingowe. Co ważniejsze – to cała paleta ludzkich potrzeb, emocji, reakcji, typów osobowości, stylów i potrzeb komunikacyjnych, talentów, wyzwań i wielu, wielu innych rzeczy. Dzisiaj omówimy 5 najczęstszych wyzwań, z którymi możesz się zmierzyć jako lider/ka, i postaramy się udzielić odpowiedzi na pytanie, co możesz zrobić, aby je przezwyciężyć lub poradzić sobie z każdą kolejną taką sytuacją w najlepszy możliwy sposób. 1. Brak motywacji/zaangażowania Po czym poznajesz, że twój pracownik ma niski poziom motywacji wewnętrznej? Jakie zachowania pokazują ci, że dana osoba jest niezaangażowana? Zwykle częściej niż w przeszłości możemy zaobserwować spadek wydajności i efektywności, obniżenie nastroju, łatwość wpadania w dystres, większą skłonność do frustracji, irytacji czy po prostu zmęczenia. Możesz zaobserwować, że pracownik nie dba o innych ludzi, czasami mówi niezbyt pochlebne rzeczy o swoim lub innych zespołach, a nawet o całej organizacji. Wygląda na to, że ta osoba po prostu nie jest szczęśliwa – cokolwiek robisz, zawsze znajdzie coś, co nie jest dla niej/niego wystarczająco dobre. Brzmi znajomo? Te zachowania to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zniesienia, ponieważ nikt nie chce współpracować z wampirami energetycznymi, nie mówiąc już o tym, że mogą oni/one bezpośrednio wpływać na efekty naszej pracy. I dla niektórych liderów bardzo łatwo jest wejść do tej króliczej nory ze swoim pracownikiem – wspierać ją/go, pokazać, że ci zależy, a na koniec dnia po prostu usiąść razem w kącie i narzekać na całe zło tego świata. Ale jeśli pracownik nie chce zmienić swojego sposobu pracy lub zachowania to po pewnym czasie po prostu nie chcemy już tworzyć nowych rozwiązań. Każda cierpliwość kiedyś się kończy. Dość często lider nie zna prawdziwych powodów, dla których pracownicy nie są wewnętrznie wysokozmotywowani lub zaangażowani tak, jak „powinni”. Często liderzy nie zagłębiają się w temat, nie zadają pytań i nie są ciekawi odpowiedzi. Wychodzą z założenia, że chodzi o pieniądze lub wypalenie zawodowe związane ze zbyt długim przebywaniem w jednym miejscu pracy albo w tej samej roli przez dłuższy czas. A w 80% przypadków to nieprawda. To, co możesz zrobić jako lider/ka, to poznać prawdziwy powód takiego stanu rzeczy. Może to coś osobistego, kłopoty w domu lub ze zdrowiem? Może to brak możliwości rozwoju, nauki, wyzwań lub mentoringu, a nie kwestia pieniędzy? Może chodzi o niedopasowanie pozycji, jaką w tej chwili zajmuje ta osoba, do jej talentów, umiejętności i planów na przyszłość? Możliwości są nieograniczone, ale musimy dotrzeć do prawdy, aby odpowiednio działać. Jeśli nie masz prawdziwego powodu, nie możesz dostosować rozwiązania do potrzeb konkretnego pracownika. I nawet podejmując jakieś działania, które okażą się nieskuteczne nie zmienisz sytuacji, a czasem możesz ją nawet pogorszyć (przy dobrych intencjach). 2. Słaba komunikacja / nie odpowiadanie na pytania Myślę, że większość z nas miała w swoim życiu więcej niż jedną sytuację, kiedy zadawaliśmy pytanie i nie otrzymywaliśmy odpowiedzi, której potrzebowaliśmy (albo nie dostaliśmy tej odpowiedzi wcale). Na przykład: pytasz swojego pracownika, co możesz zrobić, aby wesprzeć jego rozwój zawodowy i dostajesz odpowiedź „nie wiem” lub „nic”. Lub kiedy widzisz, że ktoś ma słaby humor i pytasz „o co chodzi?”, a on(a) odpowiada „nic”, kiedy wyraźnie coś się dzieje. Słaba komunikacja może oznaczać coś innego dla każdego z nas: czasami jest to całkowity brak komunikacji (osoba nie reaguje lub nie odpowiada na pytanie), czasami komunikat jest nieprezycyjny lub nie odpowiada bezpośrednio na zadane pytanie. W innych przypadkach ludzie mogą zostać w jakiś sposób pobudzeni i zareagować z emocji, np. ze złości lub smutku, niekoniecznie adekwatnie do sytuacji. Dla niektórych problemem jest sam sposób, w jaki ludzie się komunikują, ponieważ jest to naprawdę odległe od tego, jak oni sami porozumiewają się z innymi. Co lider może zrobić, aby poprawić ten obszar? PCM może być dobrym początkiem – da wiele odpowiedzi na pytania, dlaczego ludzie reagują w określony sposób w sytuacji komunikacyjnej (nie oszukujmy się: 90% spraw zawodowych, z którymi spotykamy się na co dzień). Gdy masz informacje o swoim preferowanym sposobie komunikowania się i o tym, jak komunikują się twoi pracownicy, łatwiej jest zrozumieć, przeanalizować i udoskonalić sposób, w jaki każda ze stron rozmawia ze sobą w określonych sytuacjach. Drugą rzeczą może być sprawdzenie potrzeb (głodów) – czy twój pracownik ma jakieś frustracje w tym obszarze? Może ma wysoką potrzebę sktuktury, a w waszej organizacji jest bałagan w procesach? Jeśli tak, to może to być źródłem obserwowanego braku komunikacji (“jeśli nie mam swojej struktury nie będę rozmawiać z innymi, dopóki nie dostanę tego, czego potrzebuję”). Możesz przyjrzeć się tej przestrzeni i podjąć działania, aby zmniejszyć tę frustrację, a co w konsekwencji wpłynie pozytywnie na poziom komunikacji oraz efektywności pracy twojego zespołu. 3. Niechęć do rozwoju osobistego/zawodowego Czy kiedykolwiek spotkałeś/łaś się z sytuacją z pracownikiem, kiedy zaczęłaś/ąłeś zadawać pytania o jego rozwój lub kolejne kroki na ścieżce kariery, które chce podjąć, a on(a) powiedział(a), że nie jest tym zainteresowana/y? A może zacząłeś/ęłaś zachęcać inncyh do podejmowania działań, które sprawią, że będą lepszymi ekspertami na swoich stanowiskach, a oni nic nie robili? A może kupiłeś/łaś wiele różnych książek, zaoferowałaś/eś platformy e-learningowe lub indywidualne podejście do rozwoju, a ludzie praktycznie zupełnie z niczego nie korzystali? To może być naprawdę frustrujące, szczególnie, kiedy wierzysz, że rozwój jest ważną częścią

Read More »
Przywództwo

Jak zarządzać zespołem kiedy dookoła rządzi zmiana?

Kiedy jesteśmy managerami lub chcemy zostać nimi w najbliższej przyszłości, często w pewnym momencie zdajemy sobie sprawę, że jest cała masa rzeczy, którymi potrzebujemy się zająć w ramach tej roli. To zmiana podejścia, w porównaniu z byciem ekspertem. Bycie Hiring Managerem i rekrutacja nowych osób do zespołu. Wdrażanie nowych pracowników. Organizowanie i prowadzenie spotkań zespołu (tygodniowych / miesięcznych / kwartalnych), spotkań 1:1 z każdą osobą w zespole (tygodniowych / miesięcznych / kwartalnych), spotkań podsumowujących (miesięcznych / kwartalnych). Dbanie o rozwój zespołu (indywidualny i zespołowy), odpowiadanie na pytania, które nigdy się nie kończą (szczególnie w okresie zmian). Rozwiązywanie problemów, konfliktów i innych kwestii pojawiających się na co dzień. A jednocześnie trzeba realizować cele biznesowe, wykonując niekończące się zadania, uczestnicząc w innych spotkaniach, cały czas ucząc się, jak być dobrym managerem. Potrzebujemy robić to wszystko w środowisku, które cały czas się zmienia. Historia świata pokazuje nam, że są okresy, w których wszystko było bardziej ustabilizowane, ale przez większość czasu jesteśmy częścią jakiejś transformacji, przejścia, ciągłej zmiany. A dla managera ten brak stabilności i niepewność to jeden z najtrudniejszych elementów środowiska pracy, który wpływa na nasze plany, działania i decyzje, które podejmujemy każdego dnia. Bo jak zbudować silny, skuteczny zespół, pełen zaangażowanych ludzi, który niezależnie od tego, co się stanie, dowiezie rezultaty? Jak to zrobić, skoro już wiemy, że zmiana, przed którą stoimy, nigdy się nie zatrzyma? Że potrzebujemy skutecznie działać w okolicznościach, które są w większości nieprzewidywalne? Dlaczego zmiana nigdy się nie kończy? Interesującą rzeczą związaną ze zmianą jest to, że tak się jej boimy, że przez większość czasu się jej opieramy – zwykle uważamy, że coś stracimy, gdy zmiana nadejdzie. Albo jesteśmy źli, że ktoś coś zmieni i będziemy musieli się dostosować, ZNOWU, i to sprawia, że ​​tak się czujemy. Ale ostatecznie, kiedy już oswoimy się z nową rzeczywistością, jesteśmy z tego całkiem zadowoleni – czasem nawet na tyle, że nie chcemy wracać do poprzedniego scenariusza. Przykład? Praca zdalna. Kiedy nadeszła pandemia, wiele osób musiało zmienić sposób pracy z biura na dom (oczywiście, jeśli pozwalał na to rodzaj pracy). W wielu przypadkach było to dramatyczne: przebywanie w dwupokojowym mieszkaniu, z dwójką dzieci, pracującym partnerem i psem. Albo życie i bycie samotnym przez cały czas, co spowodowało większą depresję niż kiedykolwiek wcześniej. Słaby dostęp do internetu, brak odpowiedniego sprzętu czy możliwości pracy lub nauki zdalnej. Wiele osób narzekało, że nie mogą się skupić lub nigdy nie kończą pracy, bo komputer jest zawsze włączony. A teraz? Najczęściej pojawia się fala ogromnej wściekłości, gdy organizacje zaczynają decydować, że pracownicy powinni wrócić do biura, głównie w trybie hybrydowym. I w wielu przypadkach dla ludzi to jest niedopuszczalne – otwarcie odmawiają i zaczynają szukać innej pracy, która pozwoli im w 100% pracować zdalnie. Szalone, co? Zmiana nigdy się nie kończy, ponieważ świat cały czas się rozwija: taka jest jego natura. Jest takie powiedzenie, że jeśli nie wzrastasz i się nie uczysz to się cofasz. To prawda, kiedy myślimy o osobach indywidualnych, zespołach, organizacjach i całym świecie – tak w ogóle. A dzieje się tak, bo chcemy być lepsi, mądrzejsi, uczymy się i automatyzujemy różne rzeczy. Staramy się robić wszystko mądrzej, wykorzystując mniej czasu i więcej technologii, jeśli to możliwe, żeby osiągnąć lepsze wyniki. Nie uczyć się jednej rzeczy czy umiejętności przez 20 lat, ale spędzić na tym kilka godzin i uczyć się od ludzi, którzy wykonali już życiową pracę w określonej dziedzinie. Zmiany, które sprawiają, że czujemy się w określony sposób, niezależnie od tego, czy są one pozytywne, czy negatywne. W większości przypadków nie mamy na to wpływu, ale możemy podjąć właściwe decyzje, aby wykorzystać te zmiany w najlepszy możliwy sposób. Co jest najważniejsze dla ludzi? W świecie ciągłych zmian managerowie potrzebują mieć odpowiednią strategię i taktykę, żeby móc z nią pracować niezależnie od okoliczności. Podejmowanie za każdym razem innej decyzji, jak postępować w sytuacji zmiany, jest zbyt frustrujące i wyczerpujące. Dlatego warto mieć ramy, z których można korzystać za każdym razem i dostosowywać je do określonych okoliczności, niezależnie od tego, czy sytuacja wymaga od ciebie działania. Co jest najważniejsze dla ludzi w każdej sytuacji zmiany, przed jaką może stanąć organizacja? Jak wrócić do pozycji OK-OK, żeby skutecznie przeprowadzić zmianę? Czasami jako manager(ka) nie do końca zgadzasz się ze zmianami lub decyzjami podejmowanymi w organizacji. I dobrze – nie da się fizycznie zgodzić ze wszystkim za każdym razem. Każdy/a z nas ma unikalny zestaw wartości, rzeczy, które są dla nas ważne lub tych, których nie akceptujemy. Jednak funkcja przywódcza rządzi się swoimi prawami, których potrzebujemy przestrzegać: zaakceptowaliśmy ją, gdy zgodziliśmy się przyjąć to stanowisko. Niektórzy z nas nie są tego świadomi od samego początku, ale ważne jest zrozumienie tego, żeby odnieść sukces jako manager(ka). W tej orli jesteś częścią organizacji i wiąże się to z odpowiedzialnością za jej sukces lub porażkę. Na poziomie biznesowym, ale przede wszystkim na poziomie ludzkim. Oznacza to, że jesteś głosem firmy, który twoi ludzie słyszą w najczystszy sposób. Sposób, w jaki się komunikujesz, jest często pierwszą rzeczą, którą słyszą, więc uczą się z tego najwięcej. Jeśli nie zgadzasz się lub masz bardzo silną osobistą opinię na temat zmiany, która zachodzi w organizacji, istnieje duże ryzyko, że nie znajdziesz się na pozycji OK-OK, która pozwoli ci jasno myśleć i komunikować się dalej. W większości przypadków stanowisko jest OK – nie OK oznacza: zła, paskudna organizacja i biedni my, pracownicy. Powtarzając ponownie – jest to naturalna reakcja na zmianę, której korzeniem jest strach przed utratą czegoś. Kluczową rzeczą jest powrót do matrycy OK-OK. Powiedzieć sobie: „ok, nie muszę się ze wszystkim zgadzać, ale rozumiem, dlaczego dokonujemy tej zmiany i co chcemy tutaj osiągnąć”. „Jestem częścią organizacji i moją rolą jest przekazywanie informacji moim pracownikom najlepiej jak potrafię, aby wspierać ich w przejściu przez tę zmianę tak płynnie, jak to możliwe, bez spadku ich produktywności i zaangażowania”. To najlepsza możliwa reakcja na każdą zmianę, której doświadczasz. Brakuje ci informacji lub nie jesteś pewien/na DLACZEGO? Idź po informacje do źródła. Nie obwiniaj organizacji, że NIE przekazała ci pewnych faktów. Wszyscy jesteśmy ludźmi, czasami proces komunikacji nie jest doskonały. Ale twoją rolą jest zdobycie informacji,

Read More »
Przywództwo

5 rzeczy, które manager może zrobić, żeby ludzie nie odchodzili

Wielka rezygnacja. Rynek pracownika. Ogromna luka na rynku pracy. Najniższa stopa bezrobocia od lat. Wszystko to widzimy i słyszymy, teraz może nawet częściej niż kiedykolwiek. Rynek pracy zmienia się bardzo mocno i wiele organizacji musi na nowo przemyśleć sposób, w jaki funkcjonuje na co dzień. Jeśli chodzi o ich koszty i strukturę organizacyjną, strategię, kierunek, cele i to, jaki manager prowadzi który zespół. I choć niektórzy z nich radzą sobie z koniecznymi zwolnieniami, inni stoją przed zupełnie odwrotnym wyzwaniem: ich (przeważnie) najlepsi pracownicy odchodzą i podejmują inną pracę na zewnątrz. Biorąc pod uwagę kilka różnych badań, około 40% pracowników myśli lub podejmuje działania w kierunku zmiany pracy. To ogromna liczba osób w organizacji, która z jakichś powodów zaczęła tracić lub straciła całkowicie zaangażowanie w obecnym miejscu. Jakie jest pięć głównych powodów, dla których pracownicy odchodzą z pracy? Słabe zarządzanie również znajduje się w pierwszej dziesiątce, nie martwcie się. Covidowy czas zmienił nieco kolejność, punkty 4 i 5 odnoszą się bezpośrednio do sytuacji w trakcie i po pandemii. Więcej na ten temat w dalszej części artykułu. Biorąc to wszystko pod uwagę – co możesz zrobić jako manager, żeby twoi ludzie nie odchodzili? Oto 5 rzeczy, które moim zdaniem są najcenniejsze dla ciebie i twoich ludzi, niezależnie od branży, sektora, wielkości firmy czy przestrzeni, w której pracujesz. 1. Skorzystaj z TRS (Total Rewards Statement), zanim zrezygnują Nikt nie uczy managerów rozmawiać o pieniądzach. Mówimy o informacji zwrotnej, wyznaczaniu celów, delegowaniu zadań, strategii czy budowaniu zespołu, ale kiedy myślimy o kwestiach finansowych, omawianiu podwyżek, poziomów premii, czujemy się niekomfortowo. Jest to powiązane z dwiema głównymi rzeczami. Dlatego myślę, że najwyższy czas, żebyśmy zaczęli rozmawiać o pieniądzach tak otwarcie, jak o każdym innym aspekcie pracy. A jako managerowie możemy nauczyć się prowadzić rozmowę na ten temat – to kompetencja jak każda inna. Total Rewards Statement (TRS) to narzędzie, za pomocą którego możesz rozmawiać ze swoimi pracownikami na tematy związane z pieniędzmi. Najczęściej nie liczymy wszystkiego, co daje nam pracodawca – widzimy jedynie kwotę, która pojawia się na naszym koncie bankowym raz w miesiącu. A w większości przypadków to znacznie więcej niż tylko podstawa wynagrodzenia. Dzięki temu możesz pokazać swojemu pracownikowi, jaka jest (w ujęciu miesięcznym / kwartalnym / rocznym) całkowita inwestycja w niego dokonana przez organizację. Co jeszcze oprócz podstawowego wynagrodzenia możemy wykazać w TRS? Kiedy zsumujesz wszystko, z czego korzysta dany pracownik (orientacyjnie, nie chodzi o liczenie każdej złotówki, którą organizacja wydaje na jedną osobę), rozmowa na temat pieniędzy może zacząć wyglądać inaczej. Nasi pracownicy często nie widzą szerszego obrazu i nie rozumieją skali pieniędzy, jakie się w nich inwestuje. Oczywiście, jeśli organizacja płaci poniżej poziomu rynkowego, to inna historia – pytanie brzmi, czy jako manager masz jakikolwiek wpływ na rozwiązanie problemu w wynagrodzeniach w swoim zespole. Jeśli tak – zrób to jak najszybciej, aby zminimalizować ryzyko, że twoi ludzie odejdą w najbliższej przyszłości. Jeśli nie – zastanów się, jakich jeszcze elementów w TRS możesz użyć, żeby jakoś wypełnić lukę, dopóki nie nadejdą lepsze czasy. 2. Współtwórz ścieżkę kariery ze swoim pracownikiem Drugim na liście argumentów powodujących rezygnację z pracy jest brak możliwości rozwoju. Słyszę ten argument mega często. Czasami ten powód jest prawdziwy, ale w wielu przypadkach jest to tylko wymówka lub po prostu brak wiedzy. Pierwsze pytanie, które zadaję za każdym razem, gdy ktoś przychodzi do mnie i mówi, że w tej firmie nie ma dla niego szans na rozwój, brzmi: „czego już próbowałeś/aś?”. To pytanie wydaje się tak mocne, że czasami ludzie nie wiedzą, jak odpowiedzieć. Zaczynają się od: „Próbowałem/am wszystkiego!”. Rozmawiamy więc o tym, co dla nich znaczy to „wszystko”. Bardzo często okazuje się, że nie zrobili nic szczególnego, w 80% przypadków nie przeprowadzili nawet rozmowy ze swoim przełożonym na ten temat! To niesamowite jak mózg ludzki funkcjonuje w nicnierobieniu albo samoutrudnianiu. Nie zaczęli tego tematu – ani ich manager, ani oni sami. Nikt nic nie mówi, licząc na to, że druga strona ZGADNIE, czego w danym momencie potrzeba. Cóż, pora na smutną prawdę – na 99% to się nigdy nie stanie. Jeśli więc jesteś managerem – twoim zadaniem jest pobudzenie rozmowy na temat rozwoju twojego pracownika. Oczywiście zachęcam, żeby w trakcie procesu istniało partnerstwo współtworzenia, a nie założenie, że stworzysz plan, którego będzie przestrzegać twój pracownik. Nie jest to aż tak angażujące rozwiązanie, jeśli porównamy to z faktycznym wspólnym wykreowaniem planu z pełną odpowiedzialnością za niego pracownika. Szybkie pytanie: kiedy ostatni raz rozmawiałeś ze swoimi pracownikami na temat ich rozwoju zawodowego / osobistego? Odpowiadaj szczerze, nikt cię nie ocenia. Pierwszym krokiem każdego rozwoju jest samoświadomość. Zaplanuj przestrzeń, w której będziesz mógł/ogła o tym regularnie rozmawiać. Zapytaj pracownika, jak często chce o tym rozmawiać, zaplanujcie punkty kontrolne. Nie zgaduj, nie zakładaj. Zadawaj pytania, słuchaj i adaptuj się do tego, czego potrzebuje człowiek po drugiej stronie. Podziel się obowiązkami – nie bierz wszystkiego na swoje barki. Właścicielem rozwoju osobistego jest zawsze pracownik. Kiedy ludzie decydują się opuścić organizację, ich rozwój idzie z nimi. Nie należy ani do ciebie, ani do firmy. Ważne jest, aby powiedzieć to głośno – to pomaga odciąć się od niezdrowych i nierealistycznych oczekiwań. Bądź szczera/y i przejrzysta/y w kwestii tego, co jest możliwe, a co nie (w tej chwili, momencie, w którym jest organizacja / zespół), unikaj jednak okrucieństwa (niektórzy managerowie lubią używać narzędzia „twardej miłości”). Naszą intencją nie jest odstraszenie kogokolwiek od wzięcia na siebie odpowiedzialności. Naszym celem powinno być zachęcanie ich, wskazywanie drogi, kierowanie, regularne przekazywanie informacji zwrotnej. Niech to będzie ich, ale upewnij się, że nie są sami w tej podróży. Towarzyszenie to czasem największa pomoc i wsparcie. 3. Wykorzystaj kontraktowanie i rekontraktowanie jako podstawę współpracy Podstawy dotyczące kontraktowania są tutaj, więc nie będę powtarzała, czym właściwie jest kontraktowanie. Kiedy do twojego zespołu dołącza nowy pracownik, niezbędnym jest, żebyście oboje mieli przestrzeń na uzgodnienie, jak chcecie razem pracować, a czego nie chcecie w tej współpracy. Obejmuje to ustalenie: Za każdym razem, gdy coś się zmienia (a nie oszukujmy się – może to być nawet co kilka miesięcy) pojawia się potrzeba powrotu do rozmowy i podejścia do rekontraktowania, czyli sprawdzenia, na ile ustalony

Read More »

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!