Szukaj
Close this search box.

5 wyzwań, które napotyka codziennie każdy lider

Bycie liderem to trudna robota. Jeśli zarządzasz innymi i nikt nigdy ci tego nie powiedział, oznacza to, że coś poszło nie tak za pierwszym razem, kiedy przyjmowałeś/łaś ofertę pracy na stanowisko liderskie. Codzienna prawda jest taka, że większość z nas (włączając mnie samą) nie ma pełnego obrazu i świadomości tego, jakie konkretnie zadania i rodzaje wyzwań czekają, by powitać nas w tej nowej podróży. Że lider to całkiem inny sposób myślenia i działania.

Nie jeden lider na pierwszych etapach tej ścieżki kariery jest sfrustrowanych, zszokowanych, złych, czasem smutnych czy rozczarowanych. Zasadniczo jest to cała krzywa żałoby Kübler-Ross, którą znamy z obszarów zarządzania zmianą. Doświadczamy wszystkich tych emocji, które odczuwamy podczas żałoby lub przechodzenia przez jakąkolwiek inną transformację (pozytywną lub negatywną) w naszym życiu.

Dzieje się tak głównie dlatego, że nie jesteśmy odpowiednio przygotowani na to, z czym przyjdzie nam się zmierzyć w prawdziwym życiu. Że lider to nie tylko ładna nazwa stanowiska, więcej pieniędzy, prestiż, więcej władzy czy lepsze miejsce parkingowe. Co ważniejsze – to cała paleta ludzkich potrzeb, emocji, reakcji, typów osobowości, stylów i potrzeb komunikacyjnych, talentów, wyzwań i wielu, wielu innych rzeczy.

Dzisiaj omówimy 5 najczęstszych wyzwań, z którymi możesz się zmierzyć jako lider/ka, i postaramy się udzielić odpowiedzi na pytanie, co możesz zrobić, aby je przezwyciężyć lub poradzić sobie z każdą kolejną taką sytuacją w najlepszy możliwy sposób.

1. Brak motywacji/zaangażowania

Po czym poznajesz, że twój pracownik ma niski poziom motywacji wewnętrznej? Jakie zachowania pokazują ci, że dana osoba jest niezaangażowana?

Zwykle częściej niż w przeszłości możemy zaobserwować spadek wydajności i efektywności, obniżenie nastroju, łatwość wpadania w dystres, większą skłonność do frustracji, irytacji czy po prostu zmęczenia. Możesz zaobserwować, że pracownik nie dba o innych ludzi, czasami mówi niezbyt pochlebne rzeczy o swoim lub innych zespołach, a nawet o całej organizacji. Wygląda na to, że ta osoba po prostu nie jest szczęśliwa – cokolwiek robisz, zawsze znajdzie coś, co nie jest dla niej/niego wystarczająco dobre.

Brzmi znajomo? Te zachowania to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zniesienia, ponieważ nikt nie chce współpracować z wampirami energetycznymi, nie mówiąc już o tym, że mogą oni/one bezpośrednio wpływać na efekty naszej pracy. I dla niektórych liderów bardzo łatwo jest wejść do tej króliczej nory ze swoim pracownikiem – wspierać ją/go, pokazać, że ci zależy, a na koniec dnia po prostu usiąść razem w kącie i narzekać na całe zło tego świata. Ale jeśli pracownik nie chce zmienić swojego sposobu pracy lub zachowania to po pewnym czasie po prostu nie chcemy już tworzyć nowych rozwiązań. Każda cierpliwość kiedyś się kończy.

Dość często lider nie zna prawdziwych powodów, dla których pracownicy nie są wewnętrznie wysokozmotywowani lub zaangażowani tak, jak „powinni”. Często liderzy nie zagłębiają się w temat, nie zadają pytań i nie są ciekawi odpowiedzi. Wychodzą z założenia, że chodzi o pieniądze lub wypalenie zawodowe związane ze zbyt długim przebywaniem w jednym miejscu pracy albo w tej samej roli przez dłuższy czas. A w 80% przypadków to nieprawda.

To, co możesz zrobić jako lider/ka, to poznać prawdziwy powód takiego stanu rzeczy. Może to coś osobistego, kłopoty w domu lub ze zdrowiem? Może to brak możliwości rozwoju, nauki, wyzwań lub mentoringu, a nie kwestia pieniędzy? Może chodzi o niedopasowanie pozycji, jaką w tej chwili zajmuje ta osoba, do jej talentów, umiejętności i planów na przyszłość? Możliwości są nieograniczone, ale musimy dotrzeć do prawdy, aby odpowiednio działać. Jeśli nie masz prawdziwego powodu, nie możesz dostosować rozwiązania do potrzeb konkretnego pracownika. I nawet podejmując jakieś działania, które okażą się nieskuteczne nie zmienisz sytuacji, a czasem możesz ją nawet pogorszyć (przy dobrych intencjach).

2. Słaba komunikacja / nie odpowiadanie na pytania

Myślę, że większość z nas miała w swoim życiu więcej niż jedną sytuację, kiedy zadawaliśmy pytanie i nie otrzymywaliśmy odpowiedzi, której potrzebowaliśmy (albo nie dostaliśmy tej odpowiedzi wcale). Na przykład: pytasz swojego pracownika, co możesz zrobić, aby wesprzeć jego rozwój zawodowy i dostajesz odpowiedź „nie wiem” lub „nic”. Lub kiedy widzisz, że ktoś ma słaby humor i pytasz „o co chodzi?”, a on(a) odpowiada „nic”, kiedy wyraźnie coś się dzieje.

Słaba komunikacja może oznaczać coś innego dla każdego z nas: czasami jest to całkowity brak komunikacji (osoba nie reaguje lub nie odpowiada na pytanie), czasami komunikat jest nieprezycyjny lub nie odpowiada bezpośrednio na zadane pytanie. W innych przypadkach ludzie mogą zostać w jakiś sposób pobudzeni i zareagować z emocji, np. ze złości lub smutku, niekoniecznie adekwatnie do sytuacji. Dla niektórych problemem jest sam sposób, w jaki ludzie się komunikują, ponieważ jest to naprawdę odległe od tego, jak oni sami porozumiewają się z innymi.

Co lider może zrobić, aby poprawić ten obszar? PCM może być dobrym początkiem – da wiele odpowiedzi na pytania, dlaczego ludzie reagują w określony sposób w sytuacji komunikacyjnej (nie oszukujmy się: 90% spraw zawodowych, z którymi spotykamy się na co dzień). Gdy masz informacje o swoim preferowanym sposobie komunikowania się i o tym, jak komunikują się twoi pracownicy, łatwiej jest zrozumieć, przeanalizować i udoskonalić sposób, w jaki każda ze stron rozmawia ze sobą w określonych sytuacjach.

Drugą rzeczą może być sprawdzenie potrzeb (głodów) – czy twój pracownik ma jakieś frustracje w tym obszarze? Może ma wysoką potrzebę sktuktury, a w waszej organizacji jest bałagan w procesach? Jeśli tak, to może to być źródłem obserwowanego braku komunikacji (“jeśli nie mam swojej struktury nie będę rozmawiać z innymi, dopóki nie dostanę tego, czego potrzebuję”). Możesz przyjrzeć się tej przestrzeni i podjąć działania, aby zmniejszyć tę frustrację, a co w konsekwencji wpłynie pozytywnie na poziom komunikacji oraz efektywności pracy twojego zespołu.

3. Niechęć do rozwoju osobistego/zawodowego

Czy kiedykolwiek spotkałeś/łaś się z sytuacją z pracownikiem, kiedy zaczęłaś/ąłeś zadawać pytania o jego rozwój lub kolejne kroki na ścieżce kariery, które chce podjąć, a on(a) powiedział(a), że nie jest tym zainteresowana/y? A może zacząłeś/ęłaś zachęcać inncyh do podejmowania działań, które sprawią, że będą lepszymi ekspertami na swoich stanowiskach, a oni nic nie robili? A może kupiłeś/łaś wiele różnych książek, zaoferowałaś/eś platformy e-learningowe lub indywidualne podejście do rozwoju, a ludzie praktycznie zupełnie z niczego nie korzystali?

To może być naprawdę frustrujące, szczególnie, kiedy wierzysz, że rozwój jest ważną częścią historii każdej osoby i masz jak najlepsze intencje, aby wspierać ją w jej podróży. A kiedy po drugiej stronie nie ma lub jest bardzo mało zainteresowania? Możesz stracić entuzjazm, jeśli w zamian za propozycje różnej maści dostajesz tylko opór lub brak wewnętrznej motywacji do rozwoju.

Pytanie brzmi: dlaczego dany pracownik nie chce się rozwijać. Nie wie, co dalej? Utknął/utknęła i nie chce się przyznać, że boryka się z kolejnymi krokami? Może ma dużo spraw prywatnych na głowie, więc rozwój osobisty nie jest teraz jego/jej priorytetem? Kluczem jest poznanie tego, o co chodzi: mając tę informację, możesz dokładniej rozmawiać o obszarze rozwoju i uczenia się ze swoim pracownikiem. A kiedy już to zrobisz, możesz zdecydować, czy poradzisz sobie z sytuacją samodzielnie, czy może skorzystasz z zewnętrznego wsparcia, np. osoby z działu HR lub L&D, która może wam pomóc w zakresie coachingu kariery, aby jak najlepiej odpowiedzieć na potrzeby pracownika.

4. Niski poziom wydajności/skuteczności

Jak to możliwe, że prowadzisz proces rekrutacji, wybierasz osobę, która wydaje się odpowiednia na dane stanowisko, ona zaczyna pracować i po jakimś czasie nie wykonuje pracy, na którą oboje się zgodziliście? Albo masz wyjątkowo wydajnego pracownika – świetna robota, wysoka jakość. Ale nagle coś się dzieje i ten człowiek przestaje być tak niesamowity jak wcześniej. Jesteś zdezorientowana/y, ponieważ nie rozumiesz, dlaczego ta osoba tak się zachowuje. A wszystko było dobrze!

Czasami nawet najbardziej wydajni i efektywni ludzie mają momenty niższej energii, tracą parę lub wysoki poziom motywacji wewnętrznej. Kluczową rzeczą jest zrozumienie, co się dzieje – nie zakładać ani nie wchodzić na ścieżkę „dlaczego oni mi to robią”. Zadawaj właściwe pytania, bądź ciekawa/y drugiej osoby i jej prawdy. Wiem, że trudno jest nie zakładać pewnych rzeczy – naszemu mózgowi trudniej jest nie robić tych skrótów, ale faktycznie kopać głębiej i szukać prawdziwej odpowiedzi.

Może dana osoba ma jakieś problemy osobiste, które wpływają na jej poziom energii, stan psychiczny lub fizyczny (np. posiadanie dziecka, nowego zwierzaka lub przeprowadzka do innego miasta może być ogromną zmianą życiową, do której potrzeba czasu na przystosowanie)?

Może chodzi o ich podstawowe potrzeby psychologiczne, które są związane z 6 typami osobowości PCM, które nie są zaspokajane i to przynosi frustrację lub stres?

Może chodzi o ich miejsce w organizacji i to, że są znudzeni, może potrzebują zmiany, skoro już dawno stracili jakiekolwiek wyzwanie na obecnym stanowisku?

Odpowiedzi mogą być różne, ponieważ wszyscy jesteśmy wyjątkowymi jednostkami, mającymi własne potrzeby, wątpliwości, doświadczenia i powody, dla których nie robimy pewnych rzeczy. Zanim zaczniesz działać, dowiedz się, w odpowiedzi na co zamierzasz podjąć działanie. Źle ukierunkowane działanie może czasami wyrządzić więcej szkody niż pożytku i pogorszyć sytuację. Bądź mądra/y, często wystarczy zadać 1-2 pytania i jesteś gotowy/a, aby być precyzyjnym ze swoim wsparciem jako lider.

5. Nie słuchanie informacji zwrotnej

Czy kiedykolwiek zdarzyło Ci się, że przekazałeś komuś informację zwrotną, którą uważałeś/aś za konstruktywną, dobrze przygotowaną i przemyślaną, a druga osoba zachowywała się tak, jakbyś uderzył ją w twarz, a czasem gorzej – zachowywała się tak, jakby nic nie usłyszała? A może ktoś ciągle popełniał ten sam błąd lub zachowywał się w sposób, którego nie akceptujesz lub nie ma to zbyt dobrego wpływu na innych? To wywanie, przed którym staje prędzej czy później praktycznie każdy lider.

Czasami wydaje się, że nasi pracownicy nie słuchają przekazywanych przez nas informacji zwrotnych – zwłaszcza gdy jest to konstruktywna informacja zwrotna, która powinna zmienić określony sposób pracy lub skorygować jakieś zachowanie. Nawet jeśli komunikacja jest dobrze zaprojektowana, czasem nawet przećwiczona przed spotkaniem, może nie być tak skuteczna, jak byśmy tego chcieli.

Dlaczego? W większości przypadków kanał komunikacji nie jest właściwy lub podstawowe potrzeby psychologiczne określonego typu osobowości nie są zaspokajane. Dlatego nasz pracownik nie ma kontaktu ze swoimi zasobami i otaczającą go rzeczywistością. W konsekwencji nie słyszy właściwie tego, co do nich mówimy, nie wspominając już o tym, że są w stanie zareagować i zmienić swoje zachowanie w efekcie naszej rozmowy.

Nieugięty musi zostać zapytany „Jakie jest twoje zdanie na ten temat?” (pytanie o wartość/opinię), podczas gdy Analityk chce być zapytany „Co o tym myślisz?” (pytanie o proces logiczny). Niewielka różnica, ale kluczowa, aby mieć określoną osobę na pokładzie – tak, żeby dalej móc rozmawiać efektywnie.

Do Działacza i Marzyciela należy zwracać się w bardziej autokratyczny sposób – po prostu powiedz Działaczowi, czego od niego/niej oczekujesz, w dobrej intencji i zaplanuj lub trochę miejsca na refleksję dla Marzyciela.

Empatę trzeba pielęgnować, używając znaków rozpoznania lub dając mu/jej przestrzeń bogatą w komfort i zaufanie. Podczas gdy Buntownik potrzebuje kontaktu, kanał emoctywny jest w tym wypadku do wykorzystania jako najsuteczniejszy. Ci ludzie potrzebują czuć, że jesteśmy po ich stronie, że wspólnie tworzymy historię ich pracy w tej organizacji.

Podczas gdy zadajemy pytania na przykład Działaczowi lub Marzycielowi, istnieje duża szansa, że nie otrzymamy żadnej odpowiedzi, zwłaszcza gdy są pod presją. Może to być frustrujące dla nas jako liderów i po kilku takich sytuacjach możemy w ogóle zrezygnować z udzielania informacji zwrotnej.

Nie chodzi o ciebie, nie chodzi o nich: chodzi o świadomy i dopasowany sposób komunikacji.

Wszystkie te 5 elementów wiąże się ze skupieniem bardziej na drugiej osobie niż na sobie samym w roli lidera. To właśnie sprawia, że przyzwoity lider staje się ponadprzeciętny: nawet wtedy, gdy doświadcza wyzwania za wyzwaniem każdego dnia.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Notify of
0 komentarzy
Oldest
Newest Most Voted
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także

Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron.   2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że ​​na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Czytaj dalej
Przywództwo

Leading Edge: 7 rzeczy, które najlepsi liderzy robią każdego dnia

Tak wiele mówimy o tym, co liderzy robią źle. Jakie błędy popełniają, jakich umiejętności im brakuje lub dlaczego ludzie od nich odchodzą. I jasne – to bardzo ważne, żeby być tego wszystkiego świadomym i dbać o rozwój, jest to jednak też dość przygnębiające. Czy naprawdę wszyscy jesteśmy tacy źli w tym, co robimy? Oczywiście, że nie! Codziennie widzę wiele dobrych zachowań, reakcji i nawyków liderów, które sprawiają, że ​​są świetni dla swoich ludzi. Mamy tendencję do skupiania się na lukach i nie dostrzegania tego, co robimy dobrze: dlatego myślę, że wiele z nas nie ma z ról liderskich takiego poziomu satysfakcji, jaki moglibyśmy mieć. Z powodu ciągłego uczucia lub myśli, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Co zatem wyróżnia najlepszych liderów od reszty? Przyjrzyjmy się temu bliżej dzisiaj.   #1 Są wzorem dla swoich ludzi   Najlepsi liderzy nie tylko dużo mówią, ale przede wszystkim robią. Dają innym przykład do naśladowania, ucieleśniając wartości i zasady, których oczekują od swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy pojawiają się wcześnie, zostają do późna, czy wychodzą poza swoje obowiązki, najlepsi liderzy przewodzą przykładem i inspirują innych do robienia tego samego. To samo dotyczy rozwoju: jak członkowie zespołu powinni skupiać się na rozwoju kompetencji, skoro nie widzą tego u swojego lidera? Chodzi o oba aspekty rozwojowe – o umiejętności i nastawienie (to, co mamy w głowach). O bycie lepszą wersją siebie każdego dnia. To jak z dziećmi: one bardziej naśladują to, co robimy, niż słuchają tego, co mówimy. Oczywiście słowa mają ogromną moc, ale przede wszystkim chodzi o działanie. Tam, gdzie się skupiamy, tam płynie energia.   #2 Używają inteligencji komunikacyjnej   Komunikacja jest kluczowa w każdej relacji, a szczególnie ważna w roli lidera. Najlepsi liderzy potrafią jasno i skutecznie komunikować swoją wizję, oczekiwania i informacje zwrotne swojemu zespołowi. Są również świetnymi słuchaczami, otwartymi na feedback i chętnymi do prowadzenia trudnych rozmów, kiedy jest to konieczne. Wszystko to dotyczy inteligencji komunikacyjnej: umiejętności słuchania lub czytania (w zależności od sytuacji), stawiania mocnych hipotez o tym, kto mówi do nas po drugiej stronie i odpowiedniego dostosowywania komunikacji. Następnie uważnej obserwacji czy trafia ona w cel, do którego mierzyliśmy. Jeśli tak, świetnie! Jeśli nie, zmieńmy to: zawsze jest miejsce na poprawę, na lepsze kształtowanie komunikacji. To jak mięsień na siłowni: słaby na początku, ale wzmacnia się z każdym treningiem.   #3 Wzmacniają swój team   Najlepsi liderzy rozumieją, że nie mogą zrobić wszystkiego sami. Umacniają swój zespół, delegując zadania, zapewniając możliwości rozwoju i ufając, że zespół podejmie samodzielnie dobre decyzje. Umacniając swój zespół, najlepsi liderzy tworzą poczucie ownershipu i odpowiedzialności, które prowadzi do sukcesu częściej niż rzadziej. Czasami widzę liderów, którzy nie delegują zadań, a potem są zaskoczeni dwiema rzeczami. Po pierwsze, są wyczerpani robieniem wszystkiego sami. Po drugie, zespół nie rozwija swoich umiejętności, więc nie można im zaufać, zlecając trudniejsze lub bardziej zaawansowane zadania. Kto by pomyślał, prawda? To błędne koło: jeśli tego nie zrobią, nigdy się nie nauczą. Masz w zespole wielu Juniorów? Rób małe kroki. Zlecaj im małe zadania, rozpoznaj, czego potrzebują, a następnie przejdź na następny poziom.   #4 Inspirują i tworzą motywujące środowisko pracy   Fantastyczni liderzy mają zdolność inspirowania i tworzenia takiego środowiska, które stworzy wysoki poziom wewnętrznej motywacji w ich zespole do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Niezależnie od tego, czy dzieje się to poprzez ich pasję, entuzjazm, czy zdolność do malowania przekonującej wizji przyszłości, najlepsi liderzy są w stanie rozpalić ogień w swoim zespole, który motywuje ich do wychodzenia poza swoje obowiązki. Ci liderzy rozumieją, że wszyscy jesteśmy jednostkami, które mają swoje (różne) potrzeby, głody, aspiracje, wartości i pragnienia. Nie ma podejścia typu „one-size-fits-all”: jeśli jesteśmy liderami, potrzebujemy dostosować elementy środowiska tak, żeby było ono dobre dla całego zespołu. To tak, jak z dostosowywaniem komunikacji, o którym wspominaliśmy wcześniej. Nie jest to łatwe, ale konieczne (jeśli chcemy, żeby nasi ludzie się rozwijali i nie odchodzili z roboty).   #5 Adaptują się do zmian   Najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana jest nieunikniona i potrafią się dostosować oraz rozwijać w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Są elastyczni, otwarci i potrafią zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne. Zamiast opierać się zmianom, najlepsi liderzy przyjmują je i widzą w nich okazję do rozwoju i poprawy. Kluczowe słowo? Nastawienie na rozwój. Bez umysłu, który chce się uczyć, który widzi okazje w każdej sytuacji (zwłaszcza tych, które są niewygodne, nowe lub trudne) i wierzy, że rzeczy dzieją się DLA nas, a nie PRZECIWKO nam. Czy chcesz mieć takiego lidera? Tak, ja też.   #6 Wzmacniają pozytywną kulturę   Najlepsi liderzy rozumieją, jak ważne jest stworzenie pozytywnej kultury pracy. Wokół nas jest tyle ciemności, tyle bólu, wojny, chorób, problemów, niedostatku. Jeśli pozostaniemy w środowisku pracy, które koncentruje się na tym samym nastawieniu, przyciągniemy więcej właśnie tego. Jak wspomniałam wcześniej: tam, gdzie skupia się uwaga, tam płynie energia. Jeśli skupimy się na tym, co jest złe, trudne, na wszystkich tych złych zmianach, które zachodzą w organizacji, dostrzeżemy więcej ciemnej strony życia i pracy. Ale jeśli skupimy się na tym, co jest dobre, na obfitości opcji, możliwości uczenia się, poznawania i rozwoju z nowymi ludźmi, korzystania z mentoringu, tworzenia wartości dla innych, czego twoim zdaniem dostrzeżemy więcej? Dokładnie tak.   #7 Zarządzają integralnie   Uczciwość i integralność to niepodlegająca negocjacjom cecha najlepszych liderów. Kierują się uczciwością, transparentnością i silnym kompasem moralnym. Nawet jeśli nie mają pełnej wiedzy, dzielą się z zespołem tym, co wiedzą i mogą im przekazać, żeby uciąć plotki lub strach przed zmianą (który często przeradza się w opór). Wymagają od siebie i innych odpowiedzialności za swoje działania oraz zawsze robią to, co słuszne, nawet jeśli nie jest to łatwy wybór. Widzę wielu liderów, którzy wyrastają na liderów z ról eksperckich. I wiąże się to z kosztem: często podejmują się roli bez uczciwego audytu tego, czego NAPRAWDĘ ona dotyczy. Myślą, że to lepsze pieniądze, bardziej wymyślna nazwa stanowiska i zespół, który może wykonać niektóre zadania zamiast nich samych. Nie widzą odpowiedzialności za ludzi, wyniki, które wszyscy dostarczają jako zespół, środowiska pracy, które tworzą dla nich i z nimi, żeby mogli się rozwijać. Dlatego często kończą sfrustrowani, wściekli i rozczarowani. Rozwiązanie

Czytaj dalej
Analiza transakcyjna

Co to znaczy być OK-OK?

Kiedy myślę o wszystkich warsztatach i procesach mentoringowych, które prowadzę każdego tygodnia, bardzo rzadko nie rozmawiam o tym temacie z ludźmi. Wcześniej czy później jest to część rozmowy – niezależnie czy pracujemy razem nad komunikacją, feedbackiem, leadershipem , zmianą lub transformacją. Dzisiaj historia o Matrycy OK-OK, którego inna nazwa to Matryca Pozycji Życiowych. Jeden z najważniejszych elementów analizy transakcyjnej, podstawa budowania doskonałych relacji: zawodowych i prywatnych.   Czym jest Matryca?   Matryca to narzędzie, które pokazuje nam cztery opcje składające się z zestawu przekonań, myśli i uczuć, jakie mamy o sobie i innych. W zależności od tego, gdzie jesteśmy, mamy pewną orientację, która staje się podstawą naszych zachowań, sposobów reagowania na to, co się z nami dzieje: zawodowo i prywatnie. Nie ma znaczenia, o której części naszego życia lub pracy myślimy, to narzędzie jest równie dobrze aplikowalne do każdego z nich. Jak wygląda Matryca, możesz zobaczyć na poniższym prostym obrazku:   Pierwsza oś opisuje to, co myślimy i w co wierzymy, że jest prawdą, jeśli chodzi o nas samych: kim jesteśmy (jako ludzie ogólnie, ale także w każdej roli, jaką pełnimy w życiu: zawodowej i osobistej), co robimy, jaką wartość mamy z tego powodu itp. Druga oś opisuje te same elementy, ale w kontekście świata zewnętrznego: może to być inna osoba, grupa osób (cała rodzina, zespół itp.) lub cała instytucja (organizacja, państwo, cała partia polityczna itp.). To, gdzie jesteśmy w Matrycy, wpływa na nasz nastrój, nastawienie, zachowania w różnych sytuacjach, sposób, w jaki reagujemy, jak się komunikujemy i podejmujemy decyzje. Pierwszą rzeczą jest uświadomienie sobie, jaką dominującą tendencję wchodzenia w określone kwadranty mamy jako ludzie, ale też w różnych rolach. Kwadrant 1: OK-OK   Kwadrant OK – OK to ten, do którego powinniśmy dążyć tak często, jak to możliwe. To przestrzeń, w której czujemy się dobrze i inni również są w porządku. Mam dobre intencje i ludzie również mają dobre intencje. Oczywiście, nie wszystko i nie wszyscy są doskonali, ale staramy się być najlepszą wersją samych siebie, wspieramy się nawzajem, dzielimy się wiedzą i pracujemy jako zespół. To miejsce, w którym mamy i rozwijamy wzrastający światopogląd i sposób myślenia (oryginalnie: Growth Mindset). Dzięki temu zestawowi myśli, przekonań i decyzji, które podejmujemy na jego podstawie odnosimy sukcesy, jesteśmy szczęśliwi i budujemy dobre życie. Widzimy możliwości, obfitość, zamiast luk i rzeczy, których nie mamy lub nie wiemy. Sięgamy po więcej, zamiast się poddawać.   Kwadrant 2: OK-Nie-OK   Kwadrant OK – Nie-OK pojawia się, kiedy myślisz, że wszystko jest w porządku z tobą, ale z innymi – niekoniecznie. Przykład: „Zawsze robię wszystko, co mogę, żeby skończyć listę zadań przed końcem dnia, a on nigdy tego nie robi. Zawsze pracuje od 9:00 do 17:00, a potem – bez względu na to, ile rzeczy jest niedokończonych – po prostu zamyka komputer i idzie do domu. Nienawidzę tego!”. Albo: „Robię wszystko, co mogę, a ta organizacja? Wymaga tylko więcej i daje coraz mniej!” To miejsce nie jest dla nas zdrowe, ponieważ pod koniec dnia będziemy żywić urazę do wszystkich i wszystkiego. Nawet jeśli na początku będzie to tylko jedna osoba, z czasem stanie się to coraz głębsze, będzie rozwijać się na inne obszary pracy i życia. Kiedy my jesteśmy w porządku, a świat nie, z czym kończymy? Z nienawiścią, urazą, nędznym życiem. Powiedziałabym, że to nie jest najlepsze miejsce do długiego przebywania, szczególnie w perspektywie myślenia o przyszłości.   Kwadrant 3: Nie-OK-OK   Kwadrant Nie-OK – OK to miejsce o niskim poczuciu własnej wartości. Jesteśmy tam, kiedy myślimy, że wszyscy są w porządku, odnoszą sukcesy, są szczęśliwi, oprócz nas. Dobrym przykładem może być: „Każdy ma kogoś, a ja umrę sama z moimi kotami” lub: „Każdy potrafi poradzić sobie ze swoją listą zadań, a ja wiecznie się nie wyrabiam!” Kiedy myślimy o sobie z tej pozycji, nigdy nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Czasami wybieramy jedną rolę zawodową lub życiową (świadomie lub nie), w której jesteśmy tak źli, że to żałosne, czasami przenosi się to na wszystkie role, które pełnimy. Zależy to od tego, jaki poziom zaniżonej samooceny albo zakazów zabraliśmy ze sobą z dzieciństwa do dorosłego życia. Ludzie, którzy nas wychowują, mają często dobre intencje, ale sformułowania i zachowania, których używają, nie są tak dobre ani adekwatne do tych intencji. W dorosłym życiu na to, co zadziało się w przeszłości nie mamy wpływu, ale na to, co dalej będziemy robić – już bardzo silny (przy okazji polecam fantastyczną książkę w tym temacie).   Kwadrant 4: Nie-OK-Nie-OK   Kwadrant Nie-OK – Nie-OK pojawia się, kiedy uważasz, że jesteś do bani, ale inni ludzie też. Możesz mieć też przekonanie, że środowisko / organizacja / gospodarka / świat są złe. Przykład: „Mój boże, jestem w tym temacie taki tragiczny, ale nie mogę się uczyć, bo nie mam czasu na nic w tej firmie. Mój kierownik ciągle daje mi więcej do zrobienia, koledzy w ogóle nie są pomocni i muszę robić wszystko sam, nawet jeśli nie mam pojęcia, co robię”. To jest ostateczne, negatywne miejsce, w którym działamy z ustalonego nastawienia (oryginalnie: Fixed Mindset). Nie widzimy żadnych możliwości, mamy zasadniczo fatalistyczny pogląd na świat, siebie, relacje, kompetencje, organizację, z którą współpracujemy itd. Wszystko i wszyscy są źli, nie ma nadziei na lepsze jutro.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Sednem sprawy jest to, że wypadamy z pierwszego kwadrantu wielokrotnie każdego dnia. Nie da się tam cały czas pozostać, ponieważ jesteśmy triggerowani przez różne czynniki stresujące, mamy sfrustrowane potrzeby motywacyjne i dlatego popadamy w dystres. Bycie w innym kwadrancie niż najbardziej optymalny oznacza bycie warunkowo OK: ja (lub świat) jest OK tylko wtedy, kiedy… spełniam pewien warunek. Kluczowe jest rozpoznanie, kiedy (w jakich okolicznościach) tracimy naszą optymalną pozycję i co możemy zrobić, żeby jak najszybciej do niej wrócić. Ważne jest również to, jak zachowujemy się w relacjach z innymi: naszymi pracownikami, członkami zespołu, przełożonymi, interesariuszami, współpracownikami, ale także w życiu prywatnym: jako partnerzy, rodzice, przyjaciele, dzieci naszych rodziców. Gdy będziemy tego świadomi i uważni, będziemy mogli kontrolować to, co robimy, i zamiast niszczyć nasze relacje, będziemy mogli je budować jako silne i satysfakcjonujące (dla obu stron). Niezależnie od roli w

Czytaj dalej
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!