Wielka rezygnacja. Rynek pracownika. Ogromna luka na rynku pracy. Najniższa stopa bezrobocia od lat. Wszystko to widzimy i słyszymy, teraz może nawet częściej niż kiedykolwiek. Rynek pracy zmienia się bardzo mocno i wiele organizacji musi na nowo przemyśleć sposób, w jaki funkcjonuje na co dzień. Jeśli chodzi o ich koszty i strukturę organizacyjną, strategię, kierunek, cele i to, jaki manager prowadzi który zespół. I choć niektórzy z nich radzą sobie z koniecznymi zwolnieniami, inni stoją przed zupełnie odwrotnym wyzwaniem: ich (przeważnie) najlepsi pracownicy odchodzą i podejmują inną pracę na zewnątrz.
Biorąc pod uwagę kilka różnych badań, około 40% pracowników myśli lub podejmuje działania w kierunku zmiany pracy. To ogromna liczba osób w organizacji, która z jakichś powodów zaczęła tracić lub straciła całkowicie zaangażowanie w obecnym miejscu. Jakie jest pięć głównych powodów, dla których pracownicy odchodzą z pracy?
- Niskie wynagrodzenie.
- Brak możliwości rozwoju.
- Brak poczucia bycia szanowanym i docenianym.
- Problemy z opieką nad dziećmi.
- Zbyt mała elastyczność.
Słabe zarządzanie również znajduje się w pierwszej dziesiątce, nie martwcie się. Covidowy czas zmienił nieco kolejność, punkty 4 i 5 odnoszą się bezpośrednio do sytuacji w trakcie i po pandemii. Więcej na ten temat w dalszej części artykułu.
Biorąc to wszystko pod uwagę – co możesz zrobić jako manager, żeby twoi ludzie nie odchodzili? Oto 5 rzeczy, które moim zdaniem są najcenniejsze dla ciebie i twoich ludzi, niezależnie od branży, sektora, wielkości firmy czy przestrzeni, w której pracujesz.
1. Skorzystaj z TRS (Total Rewards Statement), zanim zrezygnują
Nikt nie uczy managerów rozmawiać o pieniądzach. Mówimy o informacji zwrotnej, wyznaczaniu celów, delegowaniu zadań, strategii czy budowaniu zespołu, ale kiedy myślimy o kwestiach finansowych, omawianiu podwyżek, poziomów premii, czujemy się niekomfortowo. Jest to powiązane z dwiema głównymi rzeczami.
- Pieniądze są tematem tabu w określonej kulturze/kraju – niegrzecznie jest mówić o tym otwarcie.
- Nie umiemy rozmawiać o pieniądzach, zwłaszcza gdy wiemy, że nie ma miejsca na zaoferowanie podwyżki czy dodatkowej premii, dlatego bardzo często zwlekamy z rozmową z pracownikiem.
Dlatego myślę, że najwyższy czas, żebyśmy zaczęli rozmawiać o pieniądzach tak otwarcie, jak o każdym innym aspekcie pracy. A jako managerowie możemy nauczyć się prowadzić rozmowę na ten temat – to kompetencja jak każda inna.
Total Rewards Statement (TRS) to narzędzie, za pomocą którego możesz rozmawiać ze swoimi pracownikami na tematy związane z pieniędzmi. Najczęściej nie liczymy wszystkiego, co daje nam pracodawca – widzimy jedynie kwotę, która pojawia się na naszym koncie bankowym raz w miesiącu. A w większości przypadków to znacznie więcej niż tylko podstawa wynagrodzenia. Dzięki temu możesz pokazać swojemu pracownikowi, jaka jest (w ujęciu miesięcznym / kwartalnym / rocznym) całkowita inwestycja w niego dokonana przez organizację. Co jeszcze oprócz podstawowego wynagrodzenia możemy wykazać w TRS?
- Premie (regularne i / lub jednorazowe)
- Zachęty (tj. nagrody uznaniowe, systemy poleceń, udział w zyskach / opcje na akcje, zwrot kosztów za naukę / szkolenia / programy certyfikacyjne, rzeczy związane ze zdrowiem i dobrym samopoczuciem, zabawne prezenty)
- Benefity (m.in. ubezpieczenie medyczne, prywatna opieka medyczna, fundusze emerytalne, wyżywienie w biurze / na home office, opieka nad zwierzętami, usługi concierge)
- Wyposażenie miejsca pracy
- Pozostały budżet na naukę, podróże (biznesowe i edukacyjne), dodatkowe dni urlopu, urlop na urodziny
Kiedy zsumujesz wszystko, z czego korzysta dany pracownik (orientacyjnie, nie chodzi o liczenie każdej złotówki, którą organizacja wydaje na jedną osobę), rozmowa na temat pieniędzy może zacząć wyglądać inaczej. Nasi pracownicy często nie widzą szerszego obrazu i nie rozumieją skali pieniędzy, jakie się w nich inwestuje. Oczywiście, jeśli organizacja płaci poniżej poziomu rynkowego, to inna historia – pytanie brzmi, czy jako manager masz jakikolwiek wpływ na rozwiązanie problemu w wynagrodzeniach w swoim zespole. Jeśli tak – zrób to jak najszybciej, aby zminimalizować ryzyko, że twoi ludzie odejdą w najbliższej przyszłości. Jeśli nie – zastanów się, jakich jeszcze elementów w TRS możesz użyć, żeby jakoś wypełnić lukę, dopóki nie nadejdą lepsze czasy.
2. Współtwórz ścieżkę kariery ze swoim pracownikiem
Drugim na liście argumentów powodujących rezygnację z pracy jest brak możliwości rozwoju. Słyszę ten argument mega często. Czasami ten powód jest prawdziwy, ale w wielu przypadkach jest to tylko wymówka lub po prostu brak wiedzy. Pierwsze pytanie, które zadaję za każdym razem, gdy ktoś przychodzi do mnie i mówi, że w tej firmie nie ma dla niego szans na rozwój, brzmi: „czego już próbowałeś/aś?”.
To pytanie wydaje się tak mocne, że czasami ludzie nie wiedzą, jak odpowiedzieć. Zaczynają się od: „Próbowałem/am wszystkiego!”. Rozmawiamy więc o tym, co dla nich znaczy to „wszystko”. Bardzo często okazuje się, że nie zrobili nic szczególnego, w 80% przypadków nie przeprowadzili nawet rozmowy ze swoim przełożonym na ten temat! To niesamowite jak mózg ludzki funkcjonuje w nicnierobieniu albo samoutrudnianiu.
Nie zaczęli tego tematu – ani ich manager, ani oni sami. Nikt nic nie mówi, licząc na to, że druga strona ZGADNIE, czego w danym momencie potrzeba. Cóż, pora na smutną prawdę – na 99% to się nigdy nie stanie.
Jeśli więc jesteś managerem – twoim zadaniem jest pobudzenie rozmowy na temat rozwoju twojego pracownika. Oczywiście zachęcam, żeby w trakcie procesu istniało partnerstwo współtworzenia, a nie założenie, że stworzysz plan, którego będzie przestrzegać twój pracownik. Nie jest to aż tak angażujące rozwiązanie, jeśli porównamy to z faktycznym wspólnym wykreowaniem planu z pełną odpowiedzialnością za niego pracownika.
Szybkie pytanie: kiedy ostatni raz rozmawiałeś ze swoimi pracownikami na temat ich rozwoju zawodowego / osobistego?
Odpowiadaj szczerze, nikt cię nie ocenia. Pierwszym krokiem każdego rozwoju jest samoświadomość.
Zaplanuj przestrzeń, w której będziesz mógł/ogła o tym regularnie rozmawiać. Zapytaj pracownika, jak często chce o tym rozmawiać, zaplanujcie punkty kontrolne. Nie zgaduj, nie zakładaj. Zadawaj pytania, słuchaj i adaptuj się do tego, czego potrzebuje człowiek po drugiej stronie. Podziel się obowiązkami – nie bierz wszystkiego na swoje barki. Właścicielem rozwoju osobistego jest zawsze pracownik. Kiedy ludzie decydują się opuścić organizację, ich rozwój idzie z nimi. Nie należy ani do ciebie, ani do firmy. Ważne jest, aby powiedzieć to głośno – to pomaga odciąć się od niezdrowych i nierealistycznych oczekiwań.
Bądź szczera/y i przejrzysta/y w kwestii tego, co jest możliwe, a co nie (w tej chwili, momencie, w którym jest organizacja / zespół), unikaj jednak okrucieństwa (niektórzy managerowie lubią używać narzędzia „twardej miłości”). Naszą intencją nie jest odstraszenie kogokolwiek od wzięcia na siebie odpowiedzialności. Naszym celem powinno być zachęcanie ich, wskazywanie drogi, kierowanie, regularne przekazywanie informacji zwrotnej. Niech to będzie ich, ale upewnij się, że nie są sami w tej podróży. Towarzyszenie to czasem największa pomoc i wsparcie.
3. Wykorzystaj kontraktowanie i rekontraktowanie jako podstawę współpracy
Podstawy dotyczące kontraktowania są tutaj, więc nie będę powtarzała, czym właściwie jest kontraktowanie.
Kiedy do twojego zespołu dołącza nowy pracownik, niezbędnym jest, żebyście oboje mieli przestrzeń na uzgodnienie, jak chcecie razem pracować, a czego nie chcecie w tej współpracy. Obejmuje to ustalenie:
- struktury pracy (godziny i dni, praca online i stacjonarna, OKRy / cele, wyniki pracy, które chcemy zobaczyć),
- zakresu merytorycznego (zakres prac, obowiązków i podejmowania decyzji; zadania, projekty, umiejętności, kompetencje),
- zasad współpracy (spotkania 1:1 i zespołowe, zasady współpracy i struktura organizacji, cele zespołu, struktura komunikacji i raportowania, narzędzia, z których korzystamy jako organizacja),
- psychologicznych aspektów pracy (informacja zwrotna i docenienie: częstotliwość i metody; głody i inne potrzeby, plany, ambicje, frustracje z przeszłości).
Za każdym razem, gdy coś się zmienia (a nie oszukujmy się – może to być nawet co kilka miesięcy) pojawia się potrzeba powrotu do rozmowy i podejścia do rekontraktowania, czyli sprawdzenia, na ile ustalony wcześniej kontrakt jest aktualny i wymaga zmian.
Wyobraźmy sobie, że zatrudniasz osobę, która ma 24 lata, nie ma dzieci i innych większych zobowiązań życiowych. Chce rozwijać swoją karierę, zarabiać pieniądze na podróże, zwiedzać świat. A po 2 latach pojawia się pierwsze dziecko i ten człowiek chce przekierować swoją energię na bycie tatą i skupić się na tej nowej podróży.
Czy kontrakt, na który umówiliście się 2 lata temu, jest ważny, gdy okoliczności tak się zmieniły? Jasne, że nie! Potrzebujecie się rekontraktować – sprawdzić, które elementy umowy nadal obowiązują, a które należy przeformułować tak, żeby praca została wykonana i jednocześnie, żeby miał czas, aby dobrze wychować swoje dziecko.
Kontraktowanie i rekontraktowanie jest przydatnym narzędziem, bo dzięki niemu żadna ze stron nie musi zgadywać. Nie marnujesz czasu na zakładanie różnych rzeczy. I to działa w obie strony. Twoi pracownicy mają przejrzystość i strukturę, która pozwala im skupić się na tym, co naprawdę ważne, bez marnowania go tam, gdzie nie jest to konieczne. Jeśli to pominiesz, bo NIE MASZ CZASU, tracisz więcej czasu, niż możesz sobie wyobrazić. I z mojego doświadczenia – jako managera, HR-owca, słuchacza głosów organizacji, wiele osób odchodzi z pracy, bo nie ma jasności, transparentności i struktury. I to nic nie kosztuje, więc jest to jedna z najtańszych rzeczy, jakie możesz wdrożyć, żeby uniknąć sytuacji rzucania kwitami przez ludzi.
Skorzystaj z tego.
4. Rozmawiaj o głodach, nie zakładaj, że wiesz wszystko
Ten punkt jest bardzo ściśle połączony z poprzednim. Często mówimy, że jesteśmy tak zajęci, że nie mamy czasu na rozmowę z naszymi pracownikami. I czy ci się to podoba, czy nie: prowadzenie rozmów z pracownikami to twoje główne zadanie, jeśli jesteś managerem. Jasne, dowożeniu biznesu również, ale jesteś odpowiedzialna/y za innych ludzi, więc wyniki biznesowe będą efektem współpracy z nimi. Bo bez nich nic nie dostarczysz.
Struktura. Rozpoznanie. Stymulacja.
Trzy proste potrzeby, które mają wszyscy ludzie. Możesz zaoszczędzić trochę czasu na zastanawianiu się, kto co ma. Każdy ma wszystko, ale w innych proporcjach. Porozmawiaj ze swoimi ludźmi. Dowiedz się, jaki jest ich stosunek głodu (40 Rozpoznanie – 40 Struktura – 20 Bodźców? A może 20 Rozpoznanie – 70 Struktura – 10 Bodźców?). W kontrakcie uwzględnij sposób, w jaki zamierzasz zabezpieczać te potrzeby (tzn. jeśli masz osobę, która wskazała 40 w sferze rozpoznania, może ona potrzebować częstszych spotkań w celu uzyskania informacji zwrotnej, a osoba, która ma 20 w sferze rozpoznania, może potrzebować takich spotkań raz na kwartał). Oczywiście różni się to w zależności od osoby. Nie zakładaj, że każdy pracownik będzie taki sam. I na litość boską, nie używaj tego samego schematu dla całego zespołu, tylko dlatego, że działa to w przypadku jednej lub dwóch osób.
Bądź mądry/a, nie trać czasu. Oszczędzaj czas, minimalizuj liczbę osób, które odchodzą, zadając pytania i słuchaj, co mówią ci ludzie. Nie musisz robić wszystkiego, czego oni chcą, nie o to chodzi. Rzecz w tym, że pytasz, słuchasz i ustalasz z nimi, co obie strony zamierzają zrobić, aby utrzymać pęd do działania, optymalny poziom motywacji wewnętrznej.
W ten sposób budujesz silny, lojalny zespół.
5. Prowadź rozmowy o pozostawaniu, a nie tylko rozmowy końcowe z tymi, którzy rezygnują
Jako managerowie często mamy nadzieję na najlepsze. Przykłady?
Nasi pracownicy będą zaangażowani.
Zespoły będą dostarczać wyniki, być wydajne i skuteczne w tym, co robią.
Będą lojalni i nie będą odchodzić (przynajmniej nie od razu, bez żadnych wcześniejszych widocznych znaków i ostrzeżeń).
Ludzie zajmą się sobą, swoim rozwojem, wzrostem, ścieżkami kariery itp.
I żeby zawsze wiedzieli co, jak i kiedy zrobić.
To zabawne, jak wszyscy chcemy wyników, ale tak naprawdę nie chcemy wkładać w to żadnej pracy. To naturalne zachowanie człowieka, więc naprawdę nie ma w tym nic dziwnego. Żeby wszystkie powyższe punkty stały się rzeczywistością, potrzebujemy jednak przyznać, że mamy cały wpływ na świecie, aby zmienić otoczenie, w którym pracujemy.
Jako manager twoim zadaniem jest przewodzić zespołowi. Aby zapobiegać, a nie tylko reagować – zawsze, kiedy tylko jest to możliwe. Bądź właścicielem, a nie tylko konsumentem organizacji, w której pracujesz.
Dlatego potrzebujesz pomyśleć, zanim coś się stanie. Rozmawiaj ze swoimi ludźmi, zadawaj pytania, BĄDŹ UWAŻNA/Y na to, co ci mówią. A czego ci nie mówią, przeczytaj czasem między wierszami. Twoim zadaniem jest wiedzieć, jak to zrobić.
Rozmowy o pozostawaniu w organizacji (Stay Conversations) to narzędzie posiadające funkcję prewencyjną, dzięki czemu możesz coś zrobić, zanim ludzie zaczną szukać innej pracy. Albo zanim rynek zacznie szukać ich (zwłaszcza, gdy są ekspertami w tym, co robią). Podczas tego spotkania tworzysz przestrzeń do rozmowy o tym, co działa, a co nie. Co przeszkadza twojemu pracownikowi, a co pomaga mu się rozwijać i efektywnie pracować? Jakie szanse i ryzyko widzi ta osoba, jeśli chodzi o waszą wspólną pracę jako zespół i / lub jako organizacja?
To miejsce, w którym twój pracownik może powiedzieć, co możesz zrobić jako manager (bezpośrednio lub pośrednio – czasami druga opcja jest jeszcze cenniejsza), żeby nie odchodził. Tak, to aż takie proste. Możesz dowiedzieć się więcej na ten temat, korzystając z dodatkowych zasobów – znajdź strukturę, która będzie dla ciebie odpowiednia. Może zaoszczędzić mnóstwo czasu, pieniędzy, energii, niepotrzebnych negatywnych emocji i poczucia winy. Myślę, że warto zainwestować czas w tę rozmowę, jeśli efekty mogą być aż tak duże.
Najważniejsza rzecz z tego artykułu
Możesz powiedzieć: „nie mam czasu” lub „nie mam pieniędzy na podwyżki”. Możesz powiedzieć: „Nie mam wpływu na innych ludzi”.
Możesz też odciąć się od tego negatywnego gadania i zacząć robić swoją liderską robotę. Ponieważ tylko od ciebie zależy, jak wykorzystasz swój czas, jakie decyzje podejmiesz, jak dobrze znasz swoich ludzi i jak często prowadzisz z nimi naprawdę wartościowe rozmowy. Wykorzystaj swoje stanowisko, swoją rolę i zakres wpływów, jakie posiadasz i bądź managerem, od którego ludzie nie odchodzą.
Przynajmniej nie od razu po ich rekrutacji i nie z niezdrową częstotliwością. Pamiętaj, że istnieje również zdrowa rotacja. Czasami potrzebujemy świeżej krwi w naszych zespołach, czasami niektórzy członkowie zespołu nie pasują już do tego, gdzie jesteśmy jako zespół lub firma. Ale jeśli możesz coś zrobić i chcesz, zrób to. Nie czekaj, aż ktoś przyjdzie do ciebie z wypowiedzeniem i wtedy dopiero zaczniesz myśleć o tym, co zrobić.
W 90% takich przypadków jest już za późno.
