Zwinne przywództwo: 3 sposoby na to, żeby robić to dobrze

Zwinność, bycie Agile, używanie narzędzi Agile.

W ciągu ostatnich kilku lat te słowa lub wyrażenia stały się viralem: istnieje wiele szkoleń, programów certyfikacyjnych, warsztatów i ścieżek rozwoju z tym związanych. W opisach stanowisk pojawiało się „myślenie w sposób zwinny” lub „zwinne przywództwo”, ponieważ wygląda na to, że jest to umiejętność przywódcza niezbędna w tych szalonych, szybkich czasach, w których wszystko ciągle się zmienia.

I tak, jest to cecha, która może być niezwykle przydatna, bo zmiana była, jest i będzie z nami bez względu na wszystko, niezależnie od okresu historii, w którym w danym momencie żyjemy. Ale wielokrotnie widziałam, że ten temat został skopiowany i wklejony z książek o zarządzaniu projektami (dosłownie 1:1) i niezbyt dostosowany do kontekstu pracy managerskiej. Istnieje wiele wspólnych punktów w pracy lidera/ki z zespołem i w roli kierownika/czki projektu, ale jest też wiele różnic, które należy wziąć pod uwagę. Mieć przydatne narzędzia, które można skutecznie wdrożyć, bez frustracji, że to nie działa lub w ogóle nie ma zastosowania w określonych okolicznościach.

Zatem dzisiaj zagłębimy się w temat i zobaczymy, jak kierować zespołami zwinnie w 3 obszarach, wykorzystując to, co najlepsze w zwinności, ale dopasowując to do rzeczywistości liderskiej.

 

1. Przetransformuj swój sposób myślenia (z zamkniętego na otwarty)

 

Zwinność przywództwa to zbiór kompetencji, umiejętności i postaw. Ale najważniejszą rzeczą w tym wszystkim jest sposób myślenia.

Mindset (czyli sposób myślenia) zawiera w sobie wszystkie myśli, przekonania o sobie i o świecie oraz zdolności, jakie posiadamy, co kształtuje sposób, w jaki patrzymy na świat. To okulary, które zakładamy, żeby zobaczyć i zinterpretować to, co dzieje się wokół nas.

Lider(ka) o zamkniętym mindsecie widzi świat ograniczeń, czasami bez perspektywy na jego poprawę. Osoba ta na co dzień funkcjonuje w oparciu o myślenie o zmianie jako o zagrożeniu, czymś, co może pozbawić ją tego, nad czym tak ciężko pracowała latami. Postrzegają nowe rzeczy jako wyzwania dla status quo, które są w ich strefie komfortu, często używając zdania: „zawsze działało, po co zawracać sobie głowę zmianą?”.

Lider(ka) z otwartym, wzrastającym mindsetem ma natomiast szeroką perspektywę: myśli holistycznie, codziennie szuka możliwości i przestrzeni do nauki. Każdy błąd to szansa na uczenie się, bycie lepszym/ą następnym razem i ciągła możliwość wypróbowania różnych podejść, pomysłów, dzięki czemu ich miejsce pracy stanie się lepszym środowiskiem dla swoich ludzi.

Jeśli jako lider(ka) masz zamknięty sposób myślenia, prawdopodobnie nigdy nie zetkniesz się z obszarem przywództwa zwinnego. Agile oznacza adaptacyjny, zmieniający się w zależności od okoliczności, dostosowujący podejście lub reakcję adekwatnie do aktualnej sytuacji. Modyfikowanie sposób kierowania ludźmi i biznesem w miarę potrzeb. Osoby z zamkniętym nastawieniem nie są tak elastyczne jak Agile tego wymaga więc z wysokim prawdopodobieństwem nie będą w stanie tego zrobić.

Jeśli chcesz być zwinnym liderem/ką, potrzebujesz zmienić swoje nastawienie. Przejdź od strachu do odwagi. Od wersji skończonej do wersji iteracyjnej, ze stałą możliwością udoskonaleń i adaptacji.

Dlaczego to jest ważne? Ponieważ jeśli masz zamknięty mindset, twoi ludzie też będą go mieć. Nie będą wzrastać wykładniczo. Nie będą to zespoły o wysokich wynikach, które będą w stanie osiągnąć wszystko, czego zapragną. Pozostaną w swojej komfortowej, bezpiecznej przestrzeni, gdzie jest przytulnie i ciepło. Ale w strefie komfortu nie ma szans na rozwój.

 

2. Szukaj szans, cały czas

 

Kiedy wzrastający mindset już jest na pokładzie, możliwe będzie wdrożenie kolejnych kroków na tej drodze.

Zwinne przewodnictwo wymaga ciągłego uczenia się: szukania najlepszych opcji, ulepszania sposobu, w jaki zespół pracuje, działa, rozwiązuje problemy lub podejmuje decyzje. Dla lidera/ki, który/a w ten sposób współpracuje z ludźmi, niezwykle ważne jest szukanie możliwości rozwoju każdego dnia. Jak wspomniałam w jednym z poprzednich artykułów: „Jeśli dzisiaj nie poniosłeś/aś porażki, oznacza to, że nie dałeś/aś sobie wystarczająco dużo wysiłku. Bądź lepszy/a jutro”.

Jeśli popełnisz błąd, zadaj sobie pytanie: „Co zrobiłem/am dobrze? Co mógłbym/mogłabym zrobić lepiej następnym razem?”.

Bycie zwinnym liderem oznacza używanie właściwych narzędzi. Stosuj retrospektywę, z której słynie Agile wobec siebie codziennie/co tydzień/co miesiąc. Zainwestuj 3 minuty swojego czasu każdego dnia, aby zobaczyć, co poszło naprawdę świetnie, a co mogło być lepiej. Nie jest to dużo czasu: każdy sobie z tym poradzi. Kluczem jest tutaj ustalenie priorytetów i wiedza, jaką korzyść przynosisz do stołu.

W ten sposób się uczymy: pamiętaj o zasadzie 70/20/10. 70% nauki pochodzi z codziennych zadań, doświadczeń, projektów i wielu różnych sytuacji, z którymi się spotykamy. 20% to mentoring, informacja zwrotna, obserwacja innych. A 10% to formalna (lub mniej formalna) edukacja, warsztaty, studia itp.

Korzystaj ze swoich 70% dziennie w najlepszy możliwy sposób. Uważaj na to, co robisz ze swoim czasem, jak rozmawiasz z ludźmi, jak rozwiązujesz problemy lub tworzysz przestrzeń dla innych, aby mogli rozwiązać je samodzielnie. Jak przekazujesz odpowiedzialność innym, jak wzmacniasz swój zespół, aby był odpowiedzialny za to, co robią. Jak delegować zadania w 100%, nie będąc nanomanagerem, ale z zaufaniem do pracowników: że zrobią wszystko, co w ich mocy, żeby je zrealizować z najlepszą jakością, z jaką potrafią.

Porozmawiaj z innymi osobami, które uważasz za ekspertów w swojej dziedzinie. Chłoń od nich wiedzę, sposoby pracy lub doświadczenia, które zebrali po drodze, bądź ciekawy/a ich doświadczeń i wniosków. Śledź ich w mediach społecznościowych, czytaj lub słuchaj książek, zainspiruj się, wypróbuj to, co zrobili, żeby zobaczyć, czy może to zadziałać w twoim przypadku. Żyj wartością uczenia się przez całe życie: to klucz do sprawnego, przewodzenia w duchu Agile.

 

 

3. Bądź adaptacyjny, reaguj i pozwól ludziom robić to samo

 

Zwinność oznacza adaptacyjność. Reagowanie na zmiany i wykorzystywanie ich jak najlepiej. Zwinny lider to osoba, która wierzy w szanse, które pojawiają się wraz z różnorodnością opcji, jakie oferuje ten świat. Oznacza to, że zawsze można coś zrobić lepiej, mądrzej, w inny, bardziej optymalny sposób. Zmiana nie jest zagrożeniem: to kolejna możliwość bycia innowacyjnym i stworzenia czegoś, o czym nikt nigdy nie pomyślał.

Jest to również część nastawienia na rozwój. Bycie elastycznym, próbowanie różnych podejść i wybieranie tego najlepszego, które pasuje do danego scenariusza.

Gdy firma, w której pracujesz, wdraża nowe oprogramowanie, możesz zobaczyć, jak może ono uprościć i zmodernizować codzienną pracę twoją i twojego zespołu.

Kiedy szef każe ci rozejrzeć się za nowymi możliwościami kariery, ponieważ struktura organizacji wkrótce się zmieni, wykorzystujesz tę szansę, żeby ruszyć do przodu, być może w innym, bardziej rozwojowym kierunku.

Można oczywiście zrobić zupełnie odwrotnie: włączyć reakcję walcz, uciekaj lub zamarznąć i czekać na lepsze czasy. Nie będzie to jednak nigdy zwinne zachowanie przywódcze.

Agile lider opowiada się za pierwszym scenariuszem. A co ważniejsze, pozwala zespołowi robić to samo. Popełniać błędy, uczyć się na nich. Wypróbuj różne opcje, podejścia i wybierz najlepsze. Ale może się też okazać, że za 6 miesięcy rozwiązanie, które wybraliśmy dzisiaj, nie będzie już najlepsze. I dobrze jest je ponownie zmienić na coś, co może działać lepiej. Aby nie skupiać się na jednym rozwiązaniu, gdy na świecie jest ich nieskończona ilość. Bardzo ważne jest, aby dać ludziom wolność, autonomię w dokonywaniu własnych wyborów, ale jednocześnie brać pełną odpowiedzialność za ich konsekwencje (zarówno te dobre, jak i te złe).

To trudne. Za każdym razem to ciężkie, kiedy chcesz wrócić do starych nawyków i wszystko kontrolować, zadawać niekończące się pytania o statusy prac lub iść za własnymi rozwiązaniami (bo one są najlepsze, prawda?). Jednak w zwinnym przywództwie najważniejsze jest zaufanie i tworzenie wydajnych zespołów, które mogą pracować i rozwijać się samodzielnie. A jeśli czytasz ten artykuł, domyślam się, że chcesz być taką osobą: potrzebujesz więc podjąć niewygodne działanie i pójść na całość z nowym zestawem zachowań i decyzji.

Zadawaj dobre pytania. Zwinny lider nie zakłada, nie gra w domysły. W ten sposób ludzie pójdą z tobą w tę podróż, zmieniając sposób, w jaki działacie jako zespół, budujecie relacje pomiędzy sobą (a także z innymi zespołami). Będą wyjątkowi, od sposobu myślenia zaczynając, a na procesach decyzyjnych kończąc. W pracy i życiu prywatnym.

Ponieważ jest to podejście holistyczne, Agile z którego korzystają ludzie sukcesu. Chcesz być tą osobą?

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Powiadom o
0 komentarzy
najstarszy
najnowszy oceniany
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo.   Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat.     Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz     Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy:   Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że ​​nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem.     Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM     Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie.     Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces     Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku?   – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?”   – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”.   – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”.     Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ     Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ?   – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj.   – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania.   – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł.             Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem     Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie:   1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia.     2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

Czytaj dalej
Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście.   Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”.   Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy.   Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”.   Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że ​​źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami.     Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”.   Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

Czytaj dalej
Przywództwo

Łamanie kodu: mity o błędach w świecie technologii

Jako liderzy technologiczni często znajdujemy się w świecie ciągłych zmian, wysokich stawek i ciągłej presji, żeby dowozić robotę. W tym dynamicznym środowisku błędy są nieuniknione. Jednak pomimo ich nieuchronności, błędy często niosą ze sobą niepotrzebne piętno, szczególnie w sektorze technologicznym. Wszyscy tam byliśmy: błędy na produkcji, nieudany sprint lub wprowadzenie produktu na rynek, który nie trafił w potrzeby klientów. Te chwile mogą wydawać się osobistymi porażkami, ale są również okazjami do rozwoju — jeśli na to pozwolimy. Niestety, wielu z nas powstrzymują uporczywe mity o błędach, które wyrządzają więcej szkody niż pożytku. Rozłóżmy te mity na części pierwsze i zbadajmy, w jaki sposób liderzy technologiczni mogą zmienić swoje myślenie, aby wspierać innowacyjność w swoich zespołach.   Mit nr 1: błędy są oznaką niekompetencji   To jest prawdopodobnie najbardziej szkodliwy mit ze wszystkich. W tak złożonej dziedzinie jak technologia błędy nie są tylko normalne — są oczekiwane. Mimo to wielu liderów technologicznych (i ich zespoły) obawia się, że przyznanie się do błędów sprawi, że będą postrzegani jako niekompetentni lub niezdolni do dowożenia wartościowej roboty. Oto prawda: błędy nie są odzwierciedleniem niekompetencji, ale raczej naturalnym produktem ubocznym pracy nad rozwiązywaniem złożonych problemów. W rzeczywistości niektóre z najbardziej przełomowych innowacji w technologii pochodzą z błędów. Weźmy na przykład przypadkowe stworzenie karteczek samoprzylepnych lub odkrycie penicyliny — chociaż nie są bezpośrednio związane ze światek IT, te przykłady przypominają nam, że przełomowe odkrycia często następują po błędach. Zadaniem lider/ki jest modelowanie ciekawości. Kiedy przyznajesz się do własnych błędów i przedstawiasz je jako okazje do nauki, tworzysz kulturę, w której twój zespół czuje się bezpiecznie, podejmując ryzyko i wprowadzając innowacje.   Mit nr 2: celem jest perfekcja   Bądźmy szczerzy: perfekcja w technologii nie istnieje. Zawsze będą błędy w kodzie, nieprzewidziane przypadki skrajne lub nieoczekiwane zachowania użytkowników. Mimo to wielu liderów wpada w pułapkę dążenia do perfekcji, wierząc, że bezbłędne wykonanie zadania jest ostatecznym miernikiem sukcesu. I wiemy też, że to stwierdzenie dalekie od prawdy. Dążenie do perfekcji może zamrozić zespoły, prowadząc do paraliżu analitycznego i opóźnionego podejmowania decyzji. Co gorsza, może stłumić kreatywność i eksperymentowanie — dwa kluczowe czynniki innowacji w technologii. Zamiast dążyć do perfekcji, skup się na postępie. Zachęcaj swój zespół do przyjęcia iteracyjnego sposobu myślenia: dostarczaj, ucz się i ulepszaj. Metodyki Agile są zbudowane na tej zasadzie nie bez powodu — stawiają na pierwszym miejscu adaptacyjność nad sztywnym przestrzeganiem wyidealizowanego stanu końcowego. Pamiętaj, że twoim zadaniem jako lidera/ki nie jest eliminowanie błędów, ale tworzenie środowiska, w którym błędy prowadzą do lepszych wyników.   Mit nr 3: błędy marnują czas i zasoby   Łatwo jest postrzegać błędy jako niepowodzenia, które kosztują czas i pieniądze. Ale co, gdybyśmy odwrócili tę perspektywę? Co, gdybyśmy postrzegali błędy jako inwestycję w przyszły sukces? Pomyśl z tej strony: każdy błąd popełniany przez twój zespół jest szansą na odkrycie martwych punktów, udoskonalenie procesów i budowanie elastyczności w działaniu. Błąd w produkcji może ujawnić luki w strategii testowania. Nieudana premiera produktu może uwypuklić brak współpracy między zespołem IT i marketingiem. Te spostrzeżenia są bezcenne — pomagają ci skorygować kurs i zapobiec większym problemom w przyszłości. Oczywiście nie wszystkie błędy są sobie równe. Ważne jest, żeby rozróżniać lekkomyślne błędy (spowodowanymi niedbalstwem lub brakiem przygotowania) a błędami inteligentnymi (lub nawet koniecznymi) (popełnionymi w pogoni za innowacją). Świętuj te drugie i wykorzystuj je jako okazje do nauki dla swojego zespołu.   Mit nr 4: lider powinien mieć wszystkie odpowiedzi   Jako liderzy technologiczni często odczuwamy presję, żeby być najmądrzejszą osobą w pokoju — tą, która ma wszystkie odpowiedzi. Ale takie podejście jest nie tylko nierealne; jest też zupełnie nieproduktywne. Kiedy pozycjonujesz się jako osoba nieomylna, zaskakująco mocno zniechęcasz swój zespół do zabierania głosu lub kwestionowania przyjętych założeń. Może to prowadzić do myślenia grupowego, przegapionych szans do poprawy lub innych ograniczających uprzedzeń, które uniemożliwiają nam osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników. Zamiast tego przyjmij nastawienie na ciągłą naukę. Zadawaj pytania, szukaj informacji od swojego zespołu i przyznawaj się, kiedy czegoś nie wiesz. W ten sposób wykazujesz się pokorą i pielęgnujesz kulturę współpracy i uczenia się. Pamiętaj, że przywództwo nie polega na posiadaniu wszystkich odpowiedzi — polega na umożliwieniu zespołowi wspólnego ich znalezienia.   Mit nr 5: błędy najlepiej zamieść pod dywan   W niektórych organizacjach obowiązuje niepisana zasada: nie mów o błędach. Ta kultura milczenia może być niezwykle toksyczna, prowadząc do strachu, przerzucania winy i braku odpowiedzialności. Jako liderzy mamy obowiązek przerywania tego cyklu. Zachęcaj do otwartego dialogu na temat błędów i przedstawiaj je jako okazje do rozwoju. Przeprowadzaj sesje retrospektywy po incydentach lub niepowodzeniach w projektach, żeby zidentyfikować przyczyny źródłowe i praktyczne wnioski. Transparentność jest tutaj kluczowa — nie tylko w obrębie zespołu, ale w całej organizacji. Kiedy liderzy otwarcie omawiają swoje własne błędy i to, czego się z nich nauczyli, normalizuje to ideę, że błędy są częścią procesu.   Przeformułowanie błędów jako złoty klucz   Jak zatem my, liderzy technologiczni, możemy zmienić naszą perspektywę na błędy? Oto kilka praktycznych strategii: Bądź przykładem: Podziel się swoimi doświadczeniami z porażkami i tym, czego się z nich nauczyłeś/aś podczas spotkań zespołowych lub 1:1. Celebruj momenty nauki: Doceniaj członków zespołu, którzy podejmują ryzyko i uczą się na swoich błędach — nawet jeśli wynik nie był taki, jakiego się spodziewali. Kreuj bezpieczeństwo psychologiczne: Stwórz środowisko, w którym członkowie zespołu czują się bezpiecznie, przyznając się do błędów bez obawy przed karą lub wyśmianiem. Zachęcaj do refleksji: Po popełnieniu błędu zadaj zespołowi pytania refleksyjne, takie jak „Czego się nauczyliśmy?” lub „Jak możemy działać lepiej w przyszłości?” Skup się na systemach: Zamiast obwiniać jednostki za błędy, przyjrzyj się systemom i procesom, które się do nich przyczyniły, i zidentyfikuj obszary wymagające poprawy.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Błędy nie są naszym wrogiem — są istotną częścią rozwoju w świecie technologii (i nie tylko). Naszą rolą jako liderów nie jest całkowite eliminowanie błędów, ale tworzenie kultury, w której są one postrzegane jako okazje do nauki i innowacji. Poprzez przeformułowanie tych powszechnych mitów i naszego podejścia do porażki, możemy budować zespoły, które są odporne, kreatywne i nie boją się podejmować dużych wyzwań. Więc następnym razem, gdy ty lub twój zespół popełnicie błąd, zatrzymajcie

Czytaj dalej
0
Would love your thoughts, please comment.x