Trójkąt Dramatyczny (i jak z niego wyjść)

Analiza transakcyjna, Przywództwo

Trójkąt Dramatyczny to psychologiczny i społeczny model interakcji międzyludzkich, który podkreśla dysfunkcyjne dynamikę często widoczną w związkach, miejscach pracy i życiu osobistym. Stworzony przez Stephena Karpmana w 1968 roku, model ten identyfikuje trzy główne role, które ludzie nieświadomie przyjmują: Ofiara, Prześladowca i Ratownik. Chociaż role te mogą wydawać się znajome, a nawet pokracznie użyteczne w danej chwili, często prowadzą do nieproduktywnych zachowań i napiętych relacji. Poprzez zrozumienie Trójkąta Dramatycznego i zastąpienie go zdrowszymi wzorcami, takimi jak Trójkąt Wygrywający, możemy przekształcić nasze interakcje i tworzyć bardziej pozytywne rezultaty – w pracy i życiu. I dzięki temu wzmocnić nasz mięsień Inteligencji Komunikacyjnej (CQ).

Przyjrzyjmy się dziś bliżej temu tematowi, abyś mógł lepiej zrozumieć swoje wzorce zachowań i praktyczne rozwiązania, jak się z nich wydostać.

Historia trójkąta dramatycznego

Stephen Karpman, student analizy transakcyjnej, opracował trójkąt dramatyczny, żeby zilustrować, w jaki sposób ludzie mogą wpaść w pułapkę niezdrowych wzorców relacji. Role te nie są stałe, a jednostki mogą się między nimi zmieniać podczas jednej interakcji. Trójkąt często zaczyna się od przyjęcia przez jedną osobę ulubionej roli, co uruchamia uzupełniające się role u innych, tworząc cykl obwiniania, bezradności i nadmiernego zaangażowania.

Przyjrzyjmy się tym rolom szczegółowo:

#1 Ofiara

Ofiara czuje się bezsilna, przytłoczona i niezdolna do wzięcia odpowiedzialności za swoją sytuację. Rola ta charakteryzuje się litowaniem nad sobą i ukrytym przekonaniem, że „nie mogę tego zrobić” lub „życie jest niesprawiedliwe”.

Zachowania: unikanie odpowiedzialności, wyuczona bezradność, poszukiwanie współczucia.

Typowe zdania:

– „Dlaczego to zawsze mi się coś przytrafia?”

– „Nie potrafię sobie z tym poradzić”.

– „Nikt nie rozumie, jak trudne to dla mnie”.

Pozycja w matrycy OK-OK: Ofiara działa z pozycji „ja nie jestem OK, ty jesteś OK”, postrzegając siebie jako gorszą lub niezdolną do działania w porównaniu z innymi.

#2 Prześladowca

Prześladowca obwinia i krytykuje innych, żeby utrzymać kontrolę lub zapewnić sobie dominację. Często czuje się usprawiedliwiony w swoich działaniach, ale nie ma empatii czy zrozumienia dla innych.

Zachowania: Agresja, wyszukiwanie błędów, mikromanagement.

Typowe zdania:

– „To wszystko twoja wina”.

– „Nigdy nic nie robisz dobrze”.

– „Gdybyś mnie posłuchał, nie bylibyśmy w tym bałaganie”.

Pozycja w matrycy OK-OK: Prześladowca działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, postrzegając siebie jako lepszego, a jednocześnie dewaluując innych.

#3 Ratownik

Ratownik nadmiernie interweniuje, aby „ratować” innych, często zaniedbując własne potrzeby. Chociaż jego działania mogą wydawać się pomocne, mogą one umożliwić Ofiarom pozostanie biernymi i zależnymi.

Zachowania: Nadmierna pomoc, nieproszone porady, zaniedbywanie dbania o siebie

Typowe zdania:

– „Pozwól mi to naprawić za ciebie”.

– „Nie możesz tego zrobić beze mnie”.

– „Nie martw się, zajmę się wszystkim”.

Pozycja w matrycy OK-OK: Ratownik działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, ale maskuje to pozornie altruistycznym zachowaniem.

Jaki jest koszt trójkąta dramatycznego w pracy?

Kiedy interakcje w miejscu pracy są prowadzone przez trójkąt dramatyczny, pojawia się kilka negatywnych skutków:

– Zmniejszona produktywność: Czas i energia są marnowane na przerzucanie winy lub ratowanie zamiast wspólnego rozwiązywania problemów.

– Nadwątlone zaufanie: Dysfunkcyjna dynamika powoduje urazę i zmniejsza bezpieczeństwo psychologiczne wśród członków zespołu.

– Stagnacja: Ofiary unikają możliwości rozwoju, Prześladowcy tłumią kreatywność poprzez krytykę, a Ratownicy uniemożliwiają innym rozwijanie autonomii.

– Wypalenie: Ratownicy często przekraczają swoje możliwości, podczas gdy Ofiary czują się nieustannie przytłoczone, a Prześladowcy doświadczają frustracji z powodu niespełnionych oczekiwań.

W istocie trójkąt dramatyczny więzi jednostki w cyklach konfliktów i nieefektywności, podważając zarówno indywidualne samopoczucie, jak i sukces organizacji. Co więc z tym zrobić, żeby wydostać się z błędnego koła?

Trójkąt wygrywający: zdrowsza alternatywa

Żeby uwolnić się od klątwy trójkąta dramatycznego, Acey Choy wprowadziła trójkąt wygrywający jako model zdrowszych interakcji. Te ramy zastępują dysfunkcyjne role ofiary, prześladowcy i ratownika trzema konstruktywnymi odpowiednikami: wrażliwym, asertywnym i troskliwym. Role te dają jednostkom możliwość wzięcia odpowiedzialności za siebie, przy jednoczesnym zachowaniu szacunku i współpracy z innymi. I działania z pozycji OK-OK, która daje nam szansę na wykorzystanie wszystkich naszych umiejętności i orientacji na rozwój.

#1 Wrażliwy (zastępujemy Ofiarę)

Wrażliwość polega na uznaniu swoich uczuć i potrzeb bez wchodzenia w sferę bezradności. Wymaga samoświadomości i chęci konstruktywnego szukania wsparcia.

Co możesz zrobić?

– Przyznaj się, kiedy masz problemy, ale ujmuj to jako okazję do rozwoju.

– Proś o pomoc, nie oczekując, że inni rozwiążą wszystko za ciebie.

– Używaj stwierdzeń „ja”, żeby jasno wyrażać swoje potrzeby.

Jak możesz to powiedzieć?

– „Czuję się przytłoczony; kiedy możemy wspólnie podyskutować o rozwiązaniach?”

– „Potrzebuję wsparcia w tym zadaniu — czy mógłbyś mnie przez nie przeprowadzić?”

Wrażliwość sprzyja autentyczności i zachęca do otwartej komunikacji. Tworzy środowisko, w którym wyzwania są rozwiązywane wspólnie, a nie unikane. Jest to zdrowsze, tworzy przestrzeń do rozwoju, popełniania błędów i uczenia się na nich, a także korzystania z doświadczenia i mądrości innych.

#2 Asertywny (zastępujemy Prześladowcę)

Asertywność polega na wyrażaniu swoich myśli i granic z szacunkiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu perspektyw innych. Równoważy pewność siebie z empatią.

Co możesz zrobić?

– Przekazuj konstruktywne informacje zwrotne zamiast krytyki.

– Wyznaczaj granice jasno, ale uprzejmie.

– Skup się na rozwiązaniach zamiast szukania winnych.

Jak możesz to powiedzieć?

– „Zauważyłem problem z tym raportem; omówmy, jak możemy go ulepszyć”.

– „Cenię sobie Twój wkład i jednocześnie potrzebuję teraz trochę czasu, żeby skupić się na moich własnych zadaniach”.

Asertywność promuje odpowiedzialność i rozwiązywanie problemów bez alienowania innych. Pomaga stworzyć kulturę szacunku i wzajemnego zrozumienia, bez traktowania ludzi jak gorszych lub głupich. Stwarza szansę, żeby każdy wziął na siebie odpowiedzialność za to, co robi w pracy.

#3 Opiekun (zastępujemy Ratownika)

Opieka polega na oferowaniu wsparcia bez przekraczania granic lub wzbudzania zależności. Szanuje autonomię innych, jednocześnie zapewniając zachętę.

Co możesz zrobić?

– Oferuj pomoc tylko wtedy, kiedy jest potrzebna lub proszona.

– Zachęcaj innych do wzięcia odpowiedzialności za swoje obowiązki.

– Praktykuj aktywne słuchanie bez natychmiastowego rzucania się z rozwiązaniami.

Jak możesz to powiedzieć?

– „Jak mogę cię wesprzeć w rozwiązaniu tego problemu?”

– „Dasz radę — jestem tutaj, jeśli potrzebujesz wskazówek”.

Opieka buduje zaufanie i pozwala współpracownikom rozwijać się i podejmować inicjatywę. Wspiera wspierającą, ale budującą autonomię kulturę pracy, w której każdy może wykorzystać swój potencjał i kompetencje. To tak, jakbyśmy byli razem, tworząc uzupełniające się środowisko, bez nierówności. Bo przecież wszyscy jesteśmy potrzebni.

Przejście z Dramy do Wygrywania

Przejście z trójkąta dramatycznego do trójkąta wygrywającego wymaga uważności i praktyki. Oto kilka kroków, od których można zacząć, żeby dokonać realnej zmiany:

Krok nr 1 – Rozpoznaj wzorce: Zwróć uwagę, kiedy ty lub inni wpadacie w role Ofiary, Prześladowcy lub Ratownika.

Krok nr 2 – Zatrzymaj się i zastanów: Zanim zareagujesz impulsywnie podążając za dobrze znanym schematem, złap się na chwilę i zastanów się, jak możesz zareagować konstruktywnie, inaczej.

Krok nr 3 – Przyjmij Wygrywające Role: Zastąp obwinianie odpowiedzialnością (Asertywny), bezradność wrażliwością (Wrażliwy), a nadmierne zaangażowanie opieką wspierającą (Opiekuńczy).

Krok nr 4 – Zachęcaj innych: Modeluj te zachowania swoim współpracownikom, żeby zainspirować ich do zdrowszych interakcji.

Ostatnie myśli

Trójkąt dramatyczny może wydawać się znajomy, ale więzi nas w cyklach dysfunkcji, które szkodzą relacjom i utrudniają produktywność. Przyjmując zasady trójkąta wygrywającego — wrażliwość, asertywność i troskę — możemy uwolnić się od tych wzorców i tworzyć zdrowsze, skuteczniejsze interakcje w pracy i poza nią.

Zmiana wymaga wysiłku i samoświadomości, ale oferuje ogromne korzyści: silniejsze zespoły, większe zaufanie i bardziej satysfakcjonujące życie zawodowe. Więc następnym razem, kiedy znajdziesz się w jednej z ról Trójkąta Dramatycznego, zatrzymaj się, zastanów i wybierz zamiast tego podejście zwycięskie. Będzie to warte inwestycji energii i uważności na to, co robimy automatycznie.

PS. Czy wiesz, jak możesz również powstrzymać dramę? Poprzez efektywne delegowanie! Oto BEZPŁATNA checklista delegowania, której możesz zacząć używać od razu!

Udostępnij

Komentarze

0 0 głosy

Article Rating

Subskrybuj

0 komentarzy

Najstarsze

Najnowsze Najwięcej głosów

Opinie w linii

Zobacz wszystkie komentarze

Czytaj także

Organizacja

Ile naprawdę kosztuje nas dług komunikacyjny?

Dużo mówimy o komunikacji. Właściwie to ja jestem osobą, która tego uczy i głosi całą ideę inteligencji komunikacyjnej. A jednak nie mówimy wystarczająco strategicznie o jednej rzeczy, która jest realnym zjawiskiem w wielu organizacjach: dług komunikacyjny. Widzę i słyszę podczas warsztatów czy indywidualnych sesji mentoringowych z lider(k)ami, że mamy w głowach wiele myśli, problemów z tym związanych i zastanawiam się, dlaczego tak dużo o tym mówimy, a niewiele robimy? Więc postanowiłam zainwestować dziś trochę czasu i omówić ten temat. Zobaczmy, czym jest dług komunikacyjny, kiedy pojawia się w organizacjach i co możemy zrobić, żeby go rozwiązać, zanim będzie za późno. Czym jest dług komunikacyjny? Kiedy myślimy o długu w ujęciu ogólnym, pierwszą rzeczą, jaka przychodzi nam do głowy, są pieniądze. W drugiej kolejności, wiele organizacji, zwłaszcza zorientowanych na technologię, mówi o długu technologicznym (w przeszłości nie inwestowaliśmy w infrastrukturę ani oprogramowanie, integracje, architekturę: mamy więc dług technologiczny). I to samo dotyczy długu komunikacyjnego. Podstawową jego przyczyną jest brak inwestycji w procesy komunikacyjne. Brak inwestycji i/lub brak priorytetu dla wszystkich procesów komunikacyjnych, które są w organizacji na poziomie indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym. Dług komunikacyjny to luka między poziomem zrozumienia, posiadanych danych oraz kontraktów, które ludzie powinni mieć, a tymi, które faktycznie mamy w danym momencie w organizacji. I może się to pojawić w wielu różnych konfiguracjach: pomiędzy pracownikami, w relacjach peer-to-peer; pomiędzy pracownikiem a kierownikiem, kierownikiem a jego przełożonym; pomiędzy zespołem kierowniczym a zarządem lub radą dyrektorów; w tym wszystkim są inwestorzy, interesariusze, udziałowcy. I znowu: to jest luka między tym, co powinniśmy mieć w organizacji, a tym, co faktycznie mamy. I niewiele osób zdaje sobie sprawę, że ma dług komunikacyjny, ponieważ… Mamy w głowach wiele założeń. Wiele firm, z którymi obecnie współpracuję, i z którymi pracowałam w przeszłości, ma na pokładzie ludzi, którzy zakładają, że inni wiedzą, czego potrzebują, co powinni robić lub czego chcą. Więc jeśli opieramy naszą strategię komunikacji na założeniach… Nie jest wielkim zaskoczeniem, że ludzie nie są zadowoleni, ich zaangażowanie drastycznie spada. Raport Instytutu Gallupa „State of the Global Workplace 2025” pokazuje, że poziom zaangażowania pracowników i managerów jest coraz niższy. A co ciekawe, jest on jeszcze niższy w koszyku kierowniczym niż w koszyku pracowniczym. Różnice nie są duże, ale widoczne. Nie jestem zaskoczona, kiedy widzę takie wyniki: ludzie są coraz mniej zaangażowani. Są mniej zmotywowani wewnętrznie. Szukają nowej pracy częściej niż 10 lat temu, a nawet 3 lata temu. I tak, można powiedzieć, że jest to związane ze zmianą pokoleniową. Ale co najważniejsze, im młodsze pokolenie, tym lepiej wyznacza granice i potrzebuje informacji. Transparentność jest jedną z największych wartości pokolenia Z. Więc to jest coś, co dla mnie, osobiście i zawodowo, jako liderki, jest ważne, żeby zrozumieć. Ponieważ jestem proszona o wsparcie organizacji, zespołów, konkretnych liderów/ek, kiedy już jest pożar, spadek zaangażowania, wydajności, albo kiedy zespół nie dostarcza zadań, wartości lub projektów na czas. Kiedy ludzie odchodzą z zespołu, zwłaszcza talenty techniczne, które są trudne i drogie do zastąpienia. A w większości przypadków jest za późno na ratunek. Kiedy dług komunikacyjny się pojawia? Ze wszystkiego, co zaobserwowałam przez ostatnie 10 lat, pracując w różnych organizacjach i zespołach, zwłaszcza w IT i technologii, mogę śmiało powiedzieć, że dług komunikacyjny pojawia się, kiedy nie ma na komunikację żadnego priorytetu lub jest on bardzo mały. Nie uczymy się, jak dostosowywać naszą komunikację, nie inwestujemy w inteligencję komunikacyjną (CQ), ponieważ na liście zadań do zrobienia na co dzień jest wiele różnych elementów (ważniejszych w naszym mniemaniu). I jest całkowicie w porządku, że zespoły techniczne muszą skupić się na technologii, ponieważ to ich strefa geniuszu. Podobnie jak ludzie z HR powinni skupić się na HR, a ludzie z finansów powinni skupić się na finansach. Każda osoba ma swoją strefę geniuszu. Ale jest też coś takiego jak „przenoszalne umiejętności” (transferable skills). A przenoszalne umiejętności odnoszą się do każdego stanowiska, każdej pracy, którą będziesz mieć w przyszłości, ponieważ możesz zrobić kopiuj/wklej i zasadniczo zacząć ich używać od razu. Kiedy dołączasz do nowego zespołu, organizacji lub nowej konfiguracji, zarówno biznesowej, jak i prywatnej. I jeszcze jedno, te umiejętności są parasolem (Umiejętności parasolowe, tak je nazywam). Możesz mieć swoje konkretne umiejętności i kompetencje eksperckie, kawałki wiedzy, ale masz też umiejętności parasolowe, które jak prawdziwy parasol są na górze wszystkiego, co robisz, niezależnie od sytuacji lub kontekstu. I to jest coś, co traktuję jak ostateczny zestaw umiejętności, jak umiejętności mocy (power skills). Ponieważ jeśli ich nie masz, możesz mieć najpiękniejsze umiejętności technologiczne na planecie, ale będą bezużyteczne. Wiem, że to boli. Ale potrzebujesz mieć silne umiejętności komunikacji algorytmicznej, ponieważ jest to część twojej inteligencji. Inteligencja komunikacyjna to prawdziwa rzecz. Więc kiedy komunikacja ma bardzo niski lub żaden priorytet, kiedy zakładamy, że ludzie wiedzą więcej, niż w rzeczywistości… Wtedy rodzi się dług komunikacyjny. Jeśli nie zainwestujesz swojego czasu, wysiłku, energii i pieniędzy w naukę lepszej komunikacji, zawsze będzie jakiś dług, bez wątpienia. Kultura organizacji determinuje, jakiego rodzaju, jakich kanałów, jakiej częstotliwości komunikacji ludzie potrzebują. I to ona określi, jakiego rodzaju strategii komunikacji potrzebujemy użyć. Czy to lokalna organizacja? A może złożona, globalna organizacja? Może ludzie pracują w różnych strefach czasowych? Jest wiele różnych elementów, które należy wziąć pod uwagę, projektując strategię komunikacji i decydując się na działania taktyczne. Więc nie dam ci rozwiązania, które pasuje do wszystkich okoliczności, potrzebujesz znaleźć je sam(a). Dług komunikacyjny nie jest widoczny codziennie. Staje się widoczny, gdy jest kryzys, zmiana, kiedy jest coś, co chcemy wdrożyć lub przetransformować, czy to na poziomie zespołu, czy organizacji, nie ma to większego znaczenia. Ale wtedy go widać. Ponieważ codziennie ludzie po prostu pracują. Wykonują swoje zadania lepiej lub gorzej, ale wszyscy jakoś tam pracujemy. Radzimy sobie. A konsekwencje długu komunikacyjnego są ogromne. Co możemy zrobić? Do tej pory omówiliśmy wiele kwestii diagnostycznych. Ale co naprawdę się liczy, to co z tym zrobimy. Co możesz zrobić na poziomie rozwiązania, żeby zmniejszyć dług komunikacyjny w twojej organizacji albo zespole? Pierwszą rzeczą jest kontraktowanie lub rekontraktowanie z ludźmi. Zakładamy, że ludzie

Czytaj dalej

27 czerwca 2025 Brak komentarzy

Rozwój osobisty

4 rzeczy, których nauczyłam się o szukaniu community

Wiecie, co mówią: na szczycie jest zawsze samotnie. Cokolwiek ten „szczyt” oznacza. Bycie w zarządzie lub top managemencie w organizacji, bycie Founderem czy Co-Founderem startupu albo przedsiębiorcą/zynią w ogóle. Bycie sportowcem, twórcą sztuki, innowatorem wszelkiego rodzaju. Wizjonerem, którego nikt tak naprawdę nie rozumie, ponieważ jego mózg pracuje w sposób niedostępny dla większości ludzi. Istnieją nawet książki, artykuły, odcinki podcastów, które mówią, że bycie „na szczycie” ma swoją cenę: samotność i przeżywanie trudów każdego dnia na własną rękę. Ale wiecie co? Ostatnie lata bycia przedsiębiorczynią pokazały mi, że to bzdura. Nie musisz być sam(a) – pójdę nawet jeszcze dalej: nie możesz być. Ponieważ jest niezwykle trudno żonglować wszystkimi tymi kapeluszami i zadaniami, które mamy na naszych listach, żeby zrobić to wszystko samodzielnie. Mocne community może być na to odpowiedzią. Dlatego postanowiłam zacząć szukać ludzi, którzy mogą mi towarzyszyć w tej podróży. Oto moje dotychczasowe odkrycia (ponieważ to wciąż niedokończony projekt), które, jak sądzę, mogą ci się przydać w poszukiwaniach community dopasowanego do twoich aktualnych potrzeb i wyzwań. #1 Rodzina i przyjaciele zwykle nie są najlepszą opcją Jeśli masz wokół siebie osoby, które są twoimi cheerleader(k)ami, wspierają cię w twoich decyzjach związanych z pracą, to świetnie. Nie jest to jednak powszechne: mam wiele doświadczeń (moich własnych i różnych osób, z którymi pracowałam lub się przyjaźniłam w przeszłości), które mają zupełnie przeciwne. Oto kilka przykładów (całkiem łagodnych, bo znam też bardziej agresywne opcje): „Powinieneś być zadowolony z tego, co masz, po co coś zmieniać?” „Jeśli zaryzykujesz, możesz stracić to, co już masz.” „Może to nie jest najlepszy pomysł, zostań tam, gdzie jesteś i ciesz się tym.” „Nigdy wcześniej czegoś takiego nie robiłeś.” Jeśli pomyślimy o tym głębiej, większość ludzi nie ma złych intencji, mówiąc takie rzeczy. Chcą nas chronić, zmniejszyć ryzyko porażki, rozczarowania, straty. Prawda jest taka, że większość tych zachowań ma swoje źródło w ich własnych niepewnościach, strachu i złych doświadczeniach z przeszłości. Albo czasami nieświadomej zazdrości: ponieważ zawsze chcieli coś takiego zrobić, ale nigdy nie mieli wystarczająco odwagi lub umiejętności, żeby to zrobić. Dlatego dość często ludzie, którzy są nam najbliżsi, nie są najlepsi, jeśli chodzi o nasze community. Jedynym wyjątkiem, jaki widzę, jest to, że są również ekspertami w naszej dziedzinie i są niezwykle elastyczni, jeśli chodzi o zmianę kapelusza, który noszą w danym momencie. Wtedy mogą być naszym/ą partnerem/ką w jednej chwili, a drugim przedsiębiorcą w następnej. Ale bądźmy szczerzy: to niezwykle rzadka sytuacja. I nie chodzi o to, że są złymi ludźmi. Naprawdę nie są. Ale nie potrzebujemy tych wątpiących myśli w naszych mózgach (więcej niż mamy je już sami). Nie potrzebujemy podważania naszych decyzji, które mogą dać naszemu mózgowi więcej lęku, któremu może dać się porwać w otchłań, z jakiej może już nie wyjść. Lata temu usłyszałam i trzymam się tego od tamtej pory: „Nie słucham rad biznesowych od ludzi, którzy nigdy nie prowadzili biznesu. Nie słucham rad rodzicielskich od ludzi, którzy nie mają dzieci. Nie słucham rad dotyczących związków od ludzi, którzy nie potrafią zbudować zdrowej relacji”. Znalezienie community poza najbliższym kręgiem może być o wiele lepsze dla ciebie, a także dla twoich przyjaciół i rodziny. #2 Szukanie community to nie słabość. To moc. Przez długi czas w moim życiu miałam silne przekonanie, że muszę robić wszystko sama. Że muszę być silna, szukać odpowiedzi sama, nawet jeśli zajmie mi to dużo czasu i wysiłku. To był schemat, który dostałam w dzieciństwie i pomógł mi w wielu sytuacjach, ale w teraz nie jest już tak przydatny jak wcześniej. Wszyscy mamy schematy w naszych mózgach. Większość z nich jest nieświadoma, wdrukowana w nasze neurologiczne okablowanie od dzieciństwa. Były to mechanizmy, które miały być najlepszym rozwiązaniem, żeby być godnym miłości i uwagi naszych opiekunów. Odpowiadały na pytanie: „Kim muszę być / Jak powinnam się zachowywać, żeby „być godną” tych, których najbardziej potrzebuję?” Pamiętam sytuację z dzieciństwa, kiedy zadałam pytanie o coś i dostałam odpowiedź: „Idź i znajdź to w książce sama”. To zdanie nie wygląda na jakieś szczególnie krzywdzące, ale zasiało ziarno w mózgu małej osoby, które mówi: Nie możesz szukać pomocy, musisz zrobić wszystko sam(a). Brzmi znajomo? Dlatego tak wiele osób zmaga się z poszukiwaniem osoby, grupy osób lub większego community, które składa się z podobnie myślących ludzi, ponieważ nadal mają przekonania, które im już nie służą. Bo ciągle mamy w głowach dziecięce przekonania i strategie, które już nie działają dla nas, jako dorosłych. Wiem, że dla mnie była to podróż i proces uzdrawiania, w której mój mózg przeprogramowywał się na nowe przekonania. Nie ma niczego złego w szukaniu wsparcia. Pójdę jeszcze dalej – to oznaka siły, mądrości i umiejętności wykorzystania swoich zasobów w najlepszy możliwy sposób. Ponieważ z racjonalnej i logicznej perspektywy wiemy, że jeśli poproszę kogoś o coś, jest większa szansa, że rozwiążę swój problem szybciej. 80% problemów, które miałam w przeszłości, ktoś inny już doświadczył lub zna kogoś, kto je miał! Więc po co tracić czas i energię, które możemy reinwestować w coś innego, co tworzy większą wartość? #3 Szukaj pokojów i community, w których są ludzie mający to, co ty chcesz mieć Kilka lat temu byłam zmęczona byciem najmądrzejszą osobą w pokoju. Dużo czytam, cały czas się uczę, kompulsywnie słucham podcastów, a teraz też nagrywam własny. Przekazuję innym to, czego się uczę, piszę artykuły, wygłaszam przemówienia. I nie mówię tego, żeby się przechwalać, chcę po prostu powiedzieć, jak bardzo moja pasja do zmiany przywództwa i świata organizacji poszerza mój umysł. W organizacjach, do których dołączałam, nie było nikogo, od kogo mogłabym się czegoś nauczyć. Przynajmniej tych rzeczy, których chciałam się nauczyć (nie mówię, że ludzie nie byli kompetentni w NIEKTÓRYCH obszarach). Więc przenosiłam się do innej, potem do kolejnej, ale wciąż czegoś brakowało. Potem zdecydowałam się założyć własną firmę i pokazało mi to zupełnie nowy świat: świat przedsiębiorczości. Nagle musiałam założyć 10 nowych kapeluszy, których nigdy wcześniej nie miałam na sobie, i na początku był to szok dla mojego ciała i mózgu. Człowiek przystosowuje się do

Czytaj dalej

7 czerwca 2025 Brak komentarzy

Organizacja

Budowanie organizacji zorientowanej na produkt: kluczowe kompetencje liderskie

W świecie technologii łatwo jest wpaść w pułapkę najnowszych zabawek, algorytmów lub najnowocześniejszych frameworków. Jako liderzy/ki często szczycimy się naszą głęboką wiedzą techniczną. Jednak nawet najbardziej zaawansowana technologia nie uratuje organizacji, jeśli nie będzie zorientowana na produkt – taki, który rozwiązuje rzeczywiste problemy klientów, dostarcza wartość i napędza sukces firmy. Mimo to wielu/e liderów/ek ma problemy ze zbudowaniem organizacji skoncentrowanej na produkcie. Dlaczego? Ponieważ wymaga to czegoś więcej niż wiedzy technicznej. Wymaga zestawu „power skills” — kompetencji społecznych, takich jak komunikacja, rozwiązywanie problemów lub współpraca — których wielu liderów technologicznych nie stawia na pierwszym miejscu w swoim rozwoju. Umiejętności te stanowią podstawę inteligencji komunikacyjnej (CQ), która jest niezbędna do stworzenia środowiska, w którym ludzie rozwijają się i chcą dłużej pozostać w swojej karierze. Jak więc zbudować organizację skoncentrowaną na produkcie? Dlaczego koncentracja na produkcie jest tak krytyczna? I co my, jako liderzy/ki, musimy zrobić, żeby to się stało? Zanurzmy się w tym dzisiaj. Dlaczego produkt jest sercem twojej organizacji? W swojej istocie każda firma istnieje, żeby dostarczać innym wartość. Niezależnie od tego, czy tworzysz oprogramowanie, sprzęt czy usługi, twój produkt jest narzędziem, które dostarcza tę wartość klientom. Silne skupienie na produkcie zapewnia, że każdy zespół, od inżynierii po marketing i obsługę klienta, jest zbieżny z tym samym celem: tworzeniem czegoś, co rozwiązuje rzeczywiste problemy i zachwyca użytkowników. Kiedy organizacje tracą z oczu produkt, pojawia się chaos. Zespoły stają się wyizolowane, zaczynają tworzyć silosy, a każdy dział priorytetowo traktuje własne wskaźniki i cele zamiast współpracować w kierunku realizacji wspólnej wizji. Inżynierowie skupiają się na pisaniu kodu, nie biorąc pod uwagę potrzeb użytkowników. Zespoły marketingu i sprzedaży mogą obiecywać zbyt wiele funkcjonalności, które w rzeczywistości nie istnieją. Obsługa klienta może zostać całkowicie pominięta, niezdolna do zapewnienia znaczącej informacji zwrotnej w celu ulepszenia produktu. Rezultat? Rozbita organizacja, która frustruje zarówno pracowników, jak i klientów. Bez jasnego skupienia na produkcie pracownicy tracą motywację, ponieważ nie widzą, w jaki sposób ich praca przyczynia się do generowania wartości. Klienci odchodzą, ponieważ ich potrzeby nie są zaspoakajane. A ostatecznie cierpi wynik finansowy firmy. Brzmi znajomo? Czy ktoś kiedykolwiek doświadczył takiej rzeczywistości? Rola leadershipu w budowaniu organizacji zorientowanej na produkt Naszym zadaniem jako liderek/ów jest stworzenie środowiska, w którym zespoły są zjednoczone wokół produktu i mają możliwość dostarczania najlepszej pracy. Ale to nie dzieje się przypadkowo. Wymaga to celowego wysiłku i określonego zestawu umiejętności przywódczych — umiejętności wykraczających poza wiedzę techniczną. Wiem, że dla niektórych z was to mocno wykracza poza strefę komfortu, ale rozwijanie tych umiejętności jest koniecznością, a nie luksusem. JEŚLI chcesz być liderem/ką, którego/ej ludzie nie będą nienawidzić. Wybór zawsze należy do ciebie. #1 Inteligencja komunikacyjna (CQ) Sercem organizacji skoncentrowanej na produkcie jest silna komunikacja. Liderzy/ki z wysokim CQ rozumieją, jak komunikować się jasno i skutecznie w zespołach, przełamując silosy i zapewniając wzajemną zgodność i wspólny kierunek. Zrozumienie szerszego obrazu jest kluczowe, żeby ludzie mogli ze sobą współpracować, skupiając się na tym, co jest ważne i przybliżając nas wszystkich do osiągnięcia naszych celów. Liderzy/ki z wysokim CQ: – Aktywnie słuchają opinii ze wszystkich szczebli organizacji. – Komunikują „dlaczego” stojące za decyzjami po to, żeby zespoły rozumiały cel(e). – Tworzą prawdziwą (nie pozorną) przestrzeń do otwartego dialogu – po to, żeby pracownicy czuli się komfortowo dzieląc się pomysłami, omawiając wąskie gardła w procesach i rozwiązania pojawiających się problemów. #2 Wizjonerskie myślenie Organizacja skoncentrowana na produkcie zaczyna się od jasnej wizji. Produkt powinien wprowadzać realne zmiany i rozwiązywać prawdziwe problemy, które trapią klientów. Jako lider(ka) potrzebujesz jasno określić, jak wygląda sukces twojego produktu i zainspirować swoje zespoły do realizacji tej wizji. Oznacza to umiejętność spojrzenia z dystansu i zobaczenia szerszego obrazu, a także zrozumienia szczegółów, które napędzają realizację. #3 Współpraca międzyfunkcyjna Żaden pojedynczy zespół nie jest właścicielem produktu — to wysiłek zbiorowy. Liderzy/ki potrzebują przełamywać bariery i zachęcać do współpracy w zakresie inżynierii, projektowania, marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. Wymaga to budowania mostów między zespołami i pielęgnowania kultury wzajemnego szacunku i wspólnej odpowiedzialności. Świetnym rozwiązaniem do wdrożenia, kiedy występują problemy ze współpracą między niektórymi zespołami, jest zmiana ich liderów/ek na jakiś czas. Na przykład zespół sprzedaży i marketingu nie współpracuje ze sobą zbyt dobrze (częsty problem). Tak więc osoba zarządzająca marketingiem staje się zarządzającą zespołu sprzedaży na miesiąc i odwrotnie. W ten sposób dokładnie poznają, z czym te zespoły mają do czynienia na co dzień i dzięki temu zaczynają budować mosty, zamiast walczyć ze sobą. To jeden z pomysłów Bena Horowitza i osobiście uważam, że jest jednym z lepszych, o jakich słyszałam w działce budowania współpracy. #4 Zrozumienie dla klientów i pracowników Umiejętność zrozumienia, czego ludzie potrzebują i dlaczego zachowują się w określony sposób, jest supermocą dla każdego/ej lidera/ki. Żeby stworzyć świetny produkt, potrzebujesz głęboko zrozumieć problemy i aspiracje swoich klientów. Ale empatia nie ogranicza się do klientów — obejmuje również twoich pracowników. Rozumiejąc ich wyzwania i motywacje, możesz stworzyć środowisko, w którym poczują się wspierani i angażowani. Wiecie, co często widzę? Fantastyczni ludzie z branży technologicznej projektują niesamowite produkty i rozwiązania. Ale potem nikt ich nie kupuje. A oni są tak zaskoczeni, sfrustrowani i obwiniają wszystkich wokół. Ale prawda jest taka: nie projektujesz produktu dla siebie. Tworzysz go dla ludzi, którzy mają do rozwiązania konkretny problem. Dlatego potrzebujesz bardziej skupić się na ich potrzebach i głosach. Słuchaj lepiej, zadawaj pytania, żeby zrozumieć, co jest pod spodem. Idź do swojego zespołu i omów to, czego się dowiedziałaś/eś, zróbcie burzę mózgów, żeby wygenerować najlepsze możliwe rozwiązania i zacząć budować MVP. Iteruj, nie inwestuj za dużo czasu, uwagi i pieniędzy w potwora, który może być czymś zupełnie poza strefą zainteresowań potencjalnych klientów. Może to brzmieć trudno, ale z czasem staje się coraz łatwiejsze. Dasz radę. Rozbijanie wąskich gardeł Nawet przy silnych umiejętnościach przywódczych, budowanie organizacji skoncentrowanej na produkcie nie jest pozbawione wyzwań. Oto kilka typowych wąskich gardeł — i kilka rozwiązań, jak sobie z nimi poradzić: Silosy Silosy są jedną z największych barier dla kultury skoncentrowanej na produkcie. Żeby je rozbić:

Czytaj dalej

4 maja 2025 Brak komentarzy