Artykuły

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron.   2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że ​​na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Bycie liderem to trudna robota. Jeśli zarządzasz innymi i nikt nigdy ci tego nie powiedział, oznacza to, że coś poszło nie tak za pierwszym razem, kiedy przyjmowałeś/łaś ofertę pracy na stanowisko liderskie. Codzienna prawda jest taka, że większość z nas (włączając mnie samą) nie ma pełnego obrazu i świadomości tego, jakie konkretnie zadania i rodzaje wyzwań czekają, by powitać nas w tej nowej podróży. Że lider to całkiem inny sposób myślenia i działania. Nie jeden lider na pierwszych etapach tej ścieżki kariery jest sfrustrowanych, zszokowanych, złych, czasem smutnych czy rozczarowanych. Zasadniczo jest to cała krzywa żałoby Kübler-Ross, którą znamy z obszarów zarządzania zmianą. Doświadczamy wszystkich tych emocji, które odczuwamy podczas żałoby lub przechodzenia przez jakąkolwiek inną transformację (pozytywną lub negatywną) w naszym życiu. Dzieje się tak głównie dlatego, że nie jesteśmy odpowiednio przygotowani na to, z czym przyjdzie nam się zmierzyć w prawdziwym życiu. Że lider to nie tylko ładna nazwa stanowiska, więcej pieniędzy, prestiż, więcej władzy czy lepsze miejsce parkingowe. Co ważniejsze – to cała paleta ludzkich potrzeb, emocji, reakcji, typów osobowości, stylów i potrzeb komunikacyjnych, talentów, wyzwań i wielu, wielu innych rzeczy. Dzisiaj omówimy 5 najczęstszych wyzwań, z którymi możesz się zmierzyć jako lider/ka, i postaramy się udzielić odpowiedzi na pytanie, co możesz zrobić, aby je przezwyciężyć lub poradzić sobie z każdą kolejną taką sytuacją w najlepszy możliwy sposób. 1. Brak motywacji/zaangażowania Po czym poznajesz, że twój pracownik ma niski poziom motywacji wewnętrznej? Jakie zachowania pokazują ci, że dana osoba jest niezaangażowana? Zwykle częściej niż w przeszłości możemy zaobserwować spadek wydajności i efektywności, obniżenie nastroju, łatwość wpadania w dystres, większą skłonność do frustracji, irytacji czy po prostu zmęczenia. Możesz zaobserwować, że pracownik nie dba o innych ludzi, czasami mówi niezbyt pochlebne rzeczy o swoim lub innych zespołach, a nawet o całej organizacji. Wygląda na to, że ta osoba po prostu nie jest szczęśliwa – cokolwiek robisz, zawsze znajdzie coś, co nie jest dla niej/niego wystarczająco dobre. Brzmi znajomo? Te zachowania to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zniesienia, ponieważ nikt nie chce współpracować z wampirami energetycznymi, nie mówiąc już o tym, że mogą oni/one bezpośrednio wpływać na efekty naszej pracy. I dla niektórych liderów bardzo łatwo jest wejść do tej króliczej nory ze swoim pracownikiem – wspierać ją/go, pokazać, że ci zależy, a na koniec dnia po prostu usiąść razem w kącie i narzekać na całe zło tego świata. Ale jeśli pracownik nie chce zmienić swojego sposobu pracy lub zachowania to po pewnym czasie po prostu nie chcemy już tworzyć nowych rozwiązań. Każda cierpliwość kiedyś się kończy. Dość często lider nie zna prawdziwych powodów, dla których pracownicy nie są wewnętrznie wysokozmotywowani lub zaangażowani tak, jak „powinni”. Często liderzy nie zagłębiają się w temat, nie zadają pytań i nie są ciekawi odpowiedzi. Wychodzą z założenia, że chodzi o pieniądze lub wypalenie zawodowe związane ze zbyt długim przebywaniem w jednym miejscu pracy albo w tej samej roli przez dłuższy czas. A w 80% przypadków to nieprawda. To, co możesz zrobić jako lider/ka, to poznać prawdziwy powód takiego stanu rzeczy. Może to coś osobistego, kłopoty w domu lub ze zdrowiem? Może to brak możliwości rozwoju, nauki, wyzwań lub mentoringu, a nie kwestia pieniędzy? Może chodzi o niedopasowanie pozycji, jaką w tej chwili zajmuje ta osoba, do jej talentów, umiejętności i planów na przyszłość? Możliwości są nieograniczone, ale musimy dotrzeć do prawdy, aby odpowiednio działać. Jeśli nie masz prawdziwego powodu, nie możesz dostosować rozwiązania do potrzeb konkretnego pracownika. I nawet podejmując jakieś działania, które okażą się nieskuteczne nie zmienisz sytuacji, a czasem możesz ją nawet pogorszyć (przy dobrych intencjach). 2. Słaba komunikacja / nie odpowiadanie na pytania Myślę, że większość z nas miała w swoim życiu więcej niż jedną sytuację, kiedy zadawaliśmy pytanie i nie otrzymywaliśmy odpowiedzi, której potrzebowaliśmy (albo nie dostaliśmy tej odpowiedzi wcale). Na przykład: pytasz swojego pracownika, co możesz zrobić, aby wesprzeć jego rozwój zawodowy i dostajesz odpowiedź „nie wiem” lub „nic”. Lub kiedy widzisz, że ktoś ma słaby humor i pytasz „o co chodzi?”, a on(a) odpowiada „nic”, kiedy wyraźnie coś się dzieje. Słaba komunikacja może oznaczać coś innego dla każdego z nas: czasami jest to całkowity brak komunikacji (osoba nie reaguje lub nie odpowiada na pytanie), czasami komunikat jest nieprezycyjny lub nie odpowiada bezpośrednio na zadane pytanie. W innych przypadkach ludzie mogą zostać w jakiś sposób pobudzeni i zareagować z emocji, np. ze złości lub smutku, niekoniecznie adekwatnie do sytuacji. Dla niektórych problemem jest sam sposób, w jaki ludzie się komunikują, ponieważ jest to naprawdę odległe od tego, jak oni sami porozumiewają się z innymi. Co lider może zrobić, aby poprawić ten obszar? PCM może być dobrym początkiem – da wiele odpowiedzi na pytania, dlaczego ludzie reagują w określony sposób w sytuacji komunikacyjnej (nie oszukujmy się: 90% spraw zawodowych, z którymi spotykamy się na co dzień). Gdy masz informacje o swoim preferowanym sposobie komunikowania się i o tym, jak komunikują się twoi pracownicy, łatwiej jest zrozumieć, przeanalizować i udoskonalić sposób, w jaki każda ze stron rozmawia ze sobą w określonych sytuacjach. Drugą rzeczą może być sprawdzenie potrzeb (głodów) – czy twój pracownik ma jakieś frustracje w tym obszarze? Może ma wysoką potrzebę sktuktury, a w waszej organizacji jest bałagan w procesach? Jeśli tak, to może to być źródłem obserwowanego braku komunikacji (“jeśli nie mam swojej struktury nie będę rozmawiać z innymi, dopóki nie dostanę tego, czego potrzebuję”). Możesz przyjrzeć się tej przestrzeni i podjąć działania, aby zmniejszyć tę frustrację, a co w konsekwencji wpłynie pozytywnie na poziom komunikacji oraz efektywności pracy twojego zespołu. 3. Niechęć do rozwoju osobistego/zawodowego Czy kiedykolwiek spotkałeś/łaś się z sytuacją z pracownikiem, kiedy zaczęłaś/ąłeś zadawać pytania o jego rozwój lub kolejne kroki na ścieżce kariery, które chce podjąć, a on(a) powiedział(a), że nie jest tym zainteresowana/y? A może zacząłeś/ęłaś zachęcać inncyh do podejmowania działań, które sprawią, że będą lepszymi ekspertami na swoich stanowiskach, a oni nic nie robili? A może kupiłeś/łaś wiele różnych książek, zaoferowałaś/eś platformy e-learningowe lub indywidualne podejście do rozwoju, a ludzie praktycznie zupełnie z niczego nie korzystali? To może być naprawdę frustrujące, szczególnie, kiedy wierzysz, że rozwój jest ważną częścią

Wielka rezygnacja. Rynek pracownika. Ogromna luka na rynku pracy. Najniższa stopa bezrobocia od lat. Wszystko to widzimy i słyszymy, teraz może nawet częściej niż kiedykolwiek. Rynek pracy zmienia się bardzo mocno i wiele organizacji musi na nowo przemyśleć sposób, w jaki funkcjonuje na co dzień. Jeśli chodzi o ich koszty i strukturę organizacyjną, strategię, kierunek, cele i to, jaki manager prowadzi który zespół. I choć niektórzy z nich radzą sobie z koniecznymi zwolnieniami, inni stoją przed zupełnie odwrotnym wyzwaniem: ich (przeważnie) najlepsi pracownicy odchodzą i podejmują inną pracę na zewnątrz. Biorąc pod uwagę kilka różnych badań, około 40% pracowników myśli lub podejmuje działania w kierunku zmiany pracy. To ogromna liczba osób w organizacji, która z jakichś powodów zaczęła tracić lub straciła całkowicie zaangażowanie w obecnym miejscu. Jakie jest pięć głównych powodów, dla których pracownicy odchodzą z pracy? Słabe zarządzanie również znajduje się w pierwszej dziesiątce, nie martwcie się. Covidowy czas zmienił nieco kolejność, punkty 4 i 5 odnoszą się bezpośrednio do sytuacji w trakcie i po pandemii. Więcej na ten temat w dalszej części artykułu. Biorąc to wszystko pod uwagę – co możesz zrobić jako manager, żeby twoi ludzie nie odchodzili? Oto 5 rzeczy, które moim zdaniem są najcenniejsze dla ciebie i twoich ludzi, niezależnie od branży, sektora, wielkości firmy czy przestrzeni, w której pracujesz. 1. Skorzystaj z TRS (Total Rewards Statement), zanim zrezygnują Nikt nie uczy managerów rozmawiać o pieniądzach. Mówimy o informacji zwrotnej, wyznaczaniu celów, delegowaniu zadań, strategii czy budowaniu zespołu, ale kiedy myślimy o kwestiach finansowych, omawianiu podwyżek, poziomów premii, czujemy się niekomfortowo. Jest to powiązane z dwiema głównymi rzeczami. Dlatego myślę, że najwyższy czas, żebyśmy zaczęli rozmawiać o pieniądzach tak otwarcie, jak o każdym innym aspekcie pracy. A jako managerowie możemy nauczyć się prowadzić rozmowę na ten temat – to kompetencja jak każda inna. Total Rewards Statement (TRS) to narzędzie, za pomocą którego możesz rozmawiać ze swoimi pracownikami na tematy związane z pieniędzmi. Najczęściej nie liczymy wszystkiego, co daje nam pracodawca – widzimy jedynie kwotę, która pojawia się na naszym koncie bankowym raz w miesiącu. A w większości przypadków to znacznie więcej niż tylko podstawa wynagrodzenia. Dzięki temu możesz pokazać swojemu pracownikowi, jaka jest (w ujęciu miesięcznym / kwartalnym / rocznym) całkowita inwestycja w niego dokonana przez organizację. Co jeszcze oprócz podstawowego wynagrodzenia możemy wykazać w TRS? Kiedy zsumujesz wszystko, z czego korzysta dany pracownik (orientacyjnie, nie chodzi o liczenie każdej złotówki, którą organizacja wydaje na jedną osobę), rozmowa na temat pieniędzy może zacząć wyglądać inaczej. Nasi pracownicy często nie widzą szerszego obrazu i nie rozumieją skali pieniędzy, jakie się w nich inwestuje. Oczywiście, jeśli organizacja płaci poniżej poziomu rynkowego, to inna historia – pytanie brzmi, czy jako manager masz jakikolwiek wpływ na rozwiązanie problemu w wynagrodzeniach w swoim zespole. Jeśli tak – zrób to jak najszybciej, aby zminimalizować ryzyko, że twoi ludzie odejdą w najbliższej przyszłości. Jeśli nie – zastanów się, jakich jeszcze elementów w TRS możesz użyć, żeby jakoś wypełnić lukę, dopóki nie nadejdą lepsze czasy. 2. Współtwórz ścieżkę kariery ze swoim pracownikiem Drugim na liście argumentów powodujących rezygnację z pracy jest brak możliwości rozwoju. Słyszę ten argument mega często. Czasami ten powód jest prawdziwy, ale w wielu przypadkach jest to tylko wymówka lub po prostu brak wiedzy. Pierwsze pytanie, które zadaję za każdym razem, gdy ktoś przychodzi do mnie i mówi, że w tej firmie nie ma dla niego szans na rozwój, brzmi: „czego już próbowałeś/aś?”. To pytanie wydaje się tak mocne, że czasami ludzie nie wiedzą, jak odpowiedzieć. Zaczynają się od: „Próbowałem/am wszystkiego!”. Rozmawiamy więc o tym, co dla nich znaczy to „wszystko”. Bardzo często okazuje się, że nie zrobili nic szczególnego, w 80% przypadków nie przeprowadzili nawet rozmowy ze swoim przełożonym na ten temat! To niesamowite jak mózg ludzki funkcjonuje w nicnierobieniu albo samoutrudnianiu. Nie zaczęli tego tematu – ani ich manager, ani oni sami. Nikt nic nie mówi, licząc na to, że druga strona ZGADNIE, czego w danym momencie potrzeba. Cóż, pora na smutną prawdę – na 99% to się nigdy nie stanie. Jeśli więc jesteś managerem – twoim zadaniem jest pobudzenie rozmowy na temat rozwoju twojego pracownika. Oczywiście zachęcam, żeby w trakcie procesu istniało partnerstwo współtworzenia, a nie założenie, że stworzysz plan, którego będzie przestrzegać twój pracownik. Nie jest to aż tak angażujące rozwiązanie, jeśli porównamy to z faktycznym wspólnym wykreowaniem planu z pełną odpowiedzialnością za niego pracownika. Szybkie pytanie: kiedy ostatni raz rozmawiałeś ze swoimi pracownikami na temat ich rozwoju zawodowego / osobistego? Odpowiadaj szczerze, nikt cię nie ocenia. Pierwszym krokiem każdego rozwoju jest samoświadomość. Zaplanuj przestrzeń, w której będziesz mógł/ogła o tym regularnie rozmawiać. Zapytaj pracownika, jak często chce o tym rozmawiać, zaplanujcie punkty kontrolne. Nie zgaduj, nie zakładaj. Zadawaj pytania, słuchaj i adaptuj się do tego, czego potrzebuje człowiek po drugiej stronie. Podziel się obowiązkami – nie bierz wszystkiego na swoje barki. Właścicielem rozwoju osobistego jest zawsze pracownik. Kiedy ludzie decydują się opuścić organizację, ich rozwój idzie z nimi. Nie należy ani do ciebie, ani do firmy. Ważne jest, aby powiedzieć to głośno – to pomaga odciąć się od niezdrowych i nierealistycznych oczekiwań. Bądź szczera/y i przejrzysta/y w kwestii tego, co jest możliwe, a co nie (w tej chwili, momencie, w którym jest organizacja / zespół), unikaj jednak okrucieństwa (niektórzy managerowie lubią używać narzędzia „twardej miłości”). Naszą intencją nie jest odstraszenie kogokolwiek od wzięcia na siebie odpowiedzialności. Naszym celem powinno być zachęcanie ich, wskazywanie drogi, kierowanie, regularne przekazywanie informacji zwrotnej. Niech to będzie ich, ale upewnij się, że nie są sami w tej podróży. Towarzyszenie to czasem największa pomoc i wsparcie. 3. Wykorzystaj kontraktowanie i rekontraktowanie jako podstawę współpracy Podstawy dotyczące kontraktowania są tutaj, więc nie będę powtarzała, czym właściwie jest kontraktowanie. Kiedy do twojego zespołu dołącza nowy pracownik, niezbędnym jest, żebyście oboje mieli przestrzeń na uzgodnienie, jak chcecie razem pracować, a czego nie chcecie w tej współpracy. Obejmuje to ustalenie: Za każdym razem, gdy coś się zmienia (a nie oszukujmy się – może to być nawet co kilka miesięcy) pojawia się potrzeba powrotu do rozmowy i podejścia do rekontraktowania, czyli sprawdzenia, na ile ustalony