mindset - Lemanskills.com

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

16 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście. Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”. Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy. Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”. Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami. Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”. Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

1 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Łamanie kodu: mity o błędach w świecie technologii

Jako liderzy technologiczni często znajdujemy się w świecie ciągłych zmian, wysokich stawek i ciągłej presji, żeby dowozić robotę. W tym dynamicznym środowisku błędy są nieuniknione. Jednak pomimo ich nieuchronności, błędy często niosą ze sobą niepotrzebne piętno, szczególnie w sektorze technologicznym. Wszyscy tam byliśmy: błędy na produkcji, nieudany sprint lub wprowadzenie produktu na rynek, który nie trafił w potrzeby klientów. Te chwile mogą wydawać się osobistymi porażkami, ale są również okazjami do rozwoju — jeśli na to pozwolimy. Niestety, wielu z nas powstrzymują uporczywe mity o błędach, które wyrządzają więcej szkody niż pożytku. Rozłóżmy te mity na części pierwsze i zbadajmy, w jaki sposób liderzy technologiczni mogą zmienić swoje myślenie, aby wspierać innowacyjność w swoich zespołach. Mit nr 1: błędy są oznaką niekompetencji To jest prawdopodobnie najbardziej szkodliwy mit ze wszystkich. W tak złożonej dziedzinie jak technologia błędy nie są tylko normalne — są oczekiwane. Mimo to wielu liderów technologicznych (i ich zespoły) obawia się, że przyznanie się do błędów sprawi, że będą postrzegani jako niekompetentni lub niezdolni do dowożenia wartościowej roboty. Oto prawda: błędy nie są odzwierciedleniem niekompetencji, ale raczej naturalnym produktem ubocznym pracy nad rozwiązywaniem złożonych problemów. W rzeczywistości niektóre z najbardziej przełomowych innowacji w technologii pochodzą z błędów. Weźmy na przykład przypadkowe stworzenie karteczek samoprzylepnych lub odkrycie penicyliny — chociaż nie są bezpośrednio związane ze światek IT, te przykłady przypominają nam, że przełomowe odkrycia często następują po błędach. Zadaniem lider/ki jest modelowanie ciekawości. Kiedy przyznajesz się do własnych błędów i przedstawiasz je jako okazje do nauki, tworzysz kulturę, w której twój zespół czuje się bezpiecznie, podejmując ryzyko i wprowadzając innowacje. Mit nr 2: celem jest perfekcja Bądźmy szczerzy: perfekcja w technologii nie istnieje. Zawsze będą błędy w kodzie, nieprzewidziane przypadki skrajne lub nieoczekiwane zachowania użytkowników. Mimo to wielu liderów wpada w pułapkę dążenia do perfekcji, wierząc, że bezbłędne wykonanie zadania jest ostatecznym miernikiem sukcesu. I wiemy też, że to stwierdzenie dalekie od prawdy. Dążenie do perfekcji może zamrozić zespoły, prowadząc do paraliżu analitycznego i opóźnionego podejmowania decyzji. Co gorsza, może stłumić kreatywność i eksperymentowanie — dwa kluczowe czynniki innowacji w technologii. Zamiast dążyć do perfekcji, skup się na postępie. Zachęcaj swój zespół do przyjęcia iteracyjnego sposobu myślenia: dostarczaj, ucz się i ulepszaj. Metodyki Agile są zbudowane na tej zasadzie nie bez powodu — stawiają na pierwszym miejscu adaptacyjność nad sztywnym przestrzeganiem wyidealizowanego stanu końcowego. Pamiętaj, że twoim zadaniem jako lidera/ki nie jest eliminowanie błędów, ale tworzenie środowiska, w którym błędy prowadzą do lepszych wyników. Mit nr 3: błędy marnują czas i zasoby Łatwo jest postrzegać błędy jako niepowodzenia, które kosztują czas i pieniądze. Ale co, gdybyśmy odwrócili tę perspektywę? Co, gdybyśmy postrzegali błędy jako inwestycję w przyszły sukces? Pomyśl z tej strony: każdy błąd popełniany przez twój zespół jest szansą na odkrycie martwych punktów, udoskonalenie procesów i budowanie elastyczności w działaniu. Błąd w produkcji może ujawnić luki w strategii testowania. Nieudana premiera produktu może uwypuklić brak współpracy między zespołem IT i marketingiem. Te spostrzeżenia są bezcenne — pomagają ci skorygować kurs i zapobiec większym problemom w przyszłości. Oczywiście nie wszystkie błędy są sobie równe. Ważne jest, żeby rozróżniać lekkomyślne błędy (spowodowanymi niedbalstwem lub brakiem przygotowania) a błędami inteligentnymi (lub nawet koniecznymi) (popełnionymi w pogoni za innowacją). Świętuj te drugie i wykorzystuj je jako okazje do nauki dla swojego zespołu. Mit nr 4: lider powinien mieć wszystkie odpowiedzi Jako liderzy technologiczni często odczuwamy presję, żeby być najmądrzejszą osobą w pokoju — tą, która ma wszystkie odpowiedzi. Ale takie podejście jest nie tylko nierealne; jest też zupełnie nieproduktywne. Kiedy pozycjonujesz się jako osoba nieomylna, zaskakująco mocno zniechęcasz swój zespół do zabierania głosu lub kwestionowania przyjętych założeń. Może to prowadzić do myślenia grupowego, przegapionych szans do poprawy lub innych ograniczających uprzedzeń, które uniemożliwiają nam osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników. Zamiast tego przyjmij nastawienie na ciągłą naukę. Zadawaj pytania, szukaj informacji od swojego zespołu i przyznawaj się, kiedy czegoś nie wiesz. W ten sposób wykazujesz się pokorą i pielęgnujesz kulturę współpracy i uczenia się. Pamiętaj, że przywództwo nie polega na posiadaniu wszystkich odpowiedzi — polega na umożliwieniu zespołowi wspólnego ich znalezienia. Mit nr 5: błędy najlepiej zamieść pod dywan W niektórych organizacjach obowiązuje niepisana zasada: nie mów o błędach. Ta kultura milczenia może być niezwykle toksyczna, prowadząc do strachu, przerzucania winy i braku odpowiedzialności. Jako liderzy mamy obowiązek przerywania tego cyklu. Zachęcaj do otwartego dialogu na temat błędów i przedstawiaj je jako okazje do rozwoju. Przeprowadzaj sesje retrospektywy po incydentach lub niepowodzeniach w projektach, żeby zidentyfikować przyczyny źródłowe i praktyczne wnioski. Transparentność jest tutaj kluczowa — nie tylko w obrębie zespołu, ale w całej organizacji. Kiedy liderzy otwarcie omawiają swoje własne błędy i to, czego się z nich nauczyli, normalizuje to ideę, że błędy są częścią procesu. Przeformułowanie błędów jako złoty klucz Jak zatem my, liderzy technologiczni, możemy zmienić naszą perspektywę na błędy? Oto kilka praktycznych strategii: Bądź przykładem: Podziel się swoimi doświadczeniami z porażkami i tym, czego się z nich nauczyłeś/aś podczas spotkań zespołowych lub 1:1. Celebruj momenty nauki: Doceniaj członków zespołu, którzy podejmują ryzyko i uczą się na swoich błędach — nawet jeśli wynik nie był taki, jakiego się spodziewali. Kreuj bezpieczeństwo psychologiczne: Stwórz środowisko, w którym członkowie zespołu czują się bezpiecznie, przyznając się do błędów bez obawy przed karą lub wyśmianiem. Zachęcaj do refleksji: Po popełnieniu błędu zadaj zespołowi pytania refleksyjne, takie jak „Czego się nauczyliśmy?” lub „Jak możemy działać lepiej w przyszłości?” Skup się na systemach: Zamiast obwiniać jednostki za błędy, przyjrzyj się systemom i procesom, które się do nich przyczyniły, i zidentyfikuj obszary wymagające poprawy. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Błędy nie są naszym wrogiem — są istotną częścią rozwoju w świecie technologii (i nie tylko). Naszą rolą jako liderów nie jest całkowite eliminowanie błędów, ale tworzenie kultury, w której są one postrzegane jako okazje do nauki i innowacji. Poprzez przeformułowanie tych powszechnych mitów i naszego podejścia do porażki, możemy budować zespoły, które są odporne, kreatywne i nie boją się podejmować dużych wyzwań. Więc następnym razem, gdy ty lub twój zespół popełnicie błąd, zatrzymajcie

25 stycznia 2025 Brak komentarzy

Produktywność

10 sposobów na odzyskanie czasu: wskazówki dla tech liderów

Jeśli jesteś tech liderem/ką, twój dzień prawdopodobnie wypełniony jest niekończącymi się spotkaniami, pilnymi e-mailami, terminami projektów i nieoczekiwanymi kryzysami. U liderów do standard: wszystko ma być na już, a najlepiej na wczoraj i lista rzeczy do zrobienia nigdy się nie kończy. Łatwo wpaść w to, że nigdy nie ma wystarczająco dużo czasu, żeby skupić się na tym, co naprawdę ważne — czy to myślenie strategiczne, rozwój zespołu, czy nawet twoje własne samopoczucie. Ale jest też dobra wiadomość: dzięki kilku konkretnym zmianom możesz odzyskać swój czas i skupić się na tym, co rzeczywiście daje wartość innym. Nie chodzi tu o piękne teorie ani abstrakcyjne porady. Poniżej znajdziesz 10 praktycznych, rabialnych wskazówek, które możesz zacząć wdrażać już dziś, żeby odzyskać czas. Zainteresowany/a? Zaczynajmy! #1 Zrób audyt kalendarza Twój kalendarz opowiada historię tego, gdzie ucieka twój czas — i często nie jest to ładny obrazek. Zacznij od przejrzenia kalendarza z ostatnich dwóch tygodni. Zadaj sobie pytanie: – Które spotkania były naprawdę konieczne? – Czy niektóre mogłyby być krótsze? – Czy były spotkania, w których w ogóle nie musiałem/am uczestniczyć jako lider(ka) mojego zespołu? Zależnie od odpowiedzi, wprowadź zmiany. Przesuwaj spotkania, jeśli masz na nie wpływ: umieszczaj je w porze dnia, w której nie jesteś w swojej strefie geniuszu. Używaj kalendarza jako źródła mocy, a nie czegoś, czego jesteś niewolnikiem. Praktyczna wskazówka: W przypadku każdego powtarzającego się spotkania w kalendarzu zastosuj podejście „budżetowania zerowego”. Załóż, że spotkanie nie musi istnieć, chyba że istnieje przekonujący powód, żeby je zorganizować. W przypadku spotkań, które organizujesz, ogranicz je do 25 lub 50 minut zamiast standardowych 30 lub 60 minut — wymusi to bardziej skoncentrowane dyskusje i da ci przestrzeń do oddechu między spotkaniami. #2 Deleguj na poziomie PRO lidera Liderzy/ki techniczni/e często wpadają w pułapkę, próbując zrobić wszystko samodzielnie — czy to rozwiązywanie problemów technicznych, czy przeglądanie każdej linijki kodu. Ale delegowanie nie polega tylko na odciążaniu zespołu; chodzi o wzmocnienie pozycji zespołu i stworzenie przestrzeni, w której możesz skupić się na priorytetach wyższego poziomu. Praktyczna wskazówka: Użyj „3D Framework” do zadań: zrób to, deleguj lub usuń (Do it, Delegate it, Delete it). Jeśli zadanie nie wymaga absolutnie twojej wiedzy specjalistycznej, deleguj je komuś, kto może się nim zająć. A jeśli nie dodaje wartości, usuń je całkowicie. Upewnij się jednak, że kontrakt wokół delegowania jest dobry: musi być jasny, zawierać kontekst, sprawdzać umiejętności osoby, która ma otrzymać zadanie. Bądź mądry/a; nie zakładaj: sprawdzaj. #3 Grupuj podobne zadania razem Przełączanie się pomiędzy zadaniami — takimi jak kodowanie, odpowiadanie na e-maile lub wiadomości Slack / Teams i uczestnictwo w spotkaniach — może wyczerpać twoją energię psychiczną i marnować czas. Zamiast tego grupuj podobne zadania i realizuj je w dedykowanych blokach czasu. Praktyczna wskazówka: Twórz „tematyczne” dni lub bloki czasu. Na przykład: – Poniedziałkowe poranki: Planowanie strategiczne – Wtorkowe popołudnia: Rozmowy w cztery oczy z członkami zespołu – Piątkowe poranki: Głęboka praca nad długoterminowym projektem Kiedy grupujesz zadania, zmniejszasz przełączanie kontekstów i zwiększasz koncentrację. Powiedzmy to raz na zawsze: nie ma czegoś takiego jak multitasking. Możesz przełączać się między zadaniami naprawdę szybko, ale ma to swoją cenę. Zmniejsz to, bądź bardziej skoncentrowany/a, a zobaczysz różnicę w swojej wydajności i poziomie energii jako lidera/ki. #4 Mów „nie” częściej Za każdym razem, kiedy mówisz „tak” czemuś, mówisz „nie” czemuś innemu — często swoim własnym priorytetom. Nauczenie się mówienia „nie” lub „tak i…” jest jednym z najskuteczniejszych sposobów na ochronę swojego czasu jako lidera/ki technicznego/ej. Praktyczna wskazówka: Kiedy ktoś prosi o twój czas, nie odpowiadaj od razu. Zamiast tego powiedz: „Pozwól mi się zastanowić i oddzwonię”. Daje ci to przestrzeń do oceny czy prośba jest zgodna z twoimi celami. Jeśli nie, uprzejmie odrzuć lub zasugeruj alternatywne rozwiązanie. Pamiętaj o zachowaniu przestrzeni OK-OK: nie chcesz być niegrzeczny/a ani agresywny/a; stawianie granic nie ma na celu krzywdzenia innych, ale ochronę siebie. #5 Wykorzystaj komunikację asynchroniczną Nie każda rozmowa musi odbywać się w czasie rzeczywistym. W rzeczywistości komunikacja asynchroniczna może zaoszczędzić ci wiele godzin tygodniowo, ograniczając niepotrzebne spotkania i przerwy w pracy nad tym, co ma realne znaczenie. Praktyczna wskazówka: Używaj narzędzi takich jak Slack, MS Teams lub Loom do komunikacji asynchronicznej. Na przykład zamiast planować spotkanie w celu omówienia aktualizacji projektu, nagraj krótki film lub napisz szczegółową wiadomość, w której przedstawisz kluczowe punkty i kolejne kroki. Dodatkowa wskazówka: Ustal jasne oczekiwania dotyczące czasu reakcji w kanałach asynchronicznych (np. „odpowiedz w ciągu 24 godzin”), żeby wszyscy byli zgodni i bez poczucia presji, żeby odpowiedzieć natychmiast. #6 Automatyzuj powtarzające się zadania Jeśli poświęcasz czas na powtarzające się zadania, które można zautomatyzować, tracisz cenne godziny. Automatyzacja nie jest przeznaczona tylko dla programistów — to kluczowe narzędzie do zwiększania produktywności dla nas wszystkich, niezależnie od naszej roli w organizacji. Praktyczna wskazówka: Zidentyfikuj jedno powtarzające się zadanie, którym zajmujesz się co tydzień (np. generowanie raportów, planowanie spotkań, odpowiadanie na e-maile) i zautomatyzuj je za pomocą narzędzi takich jak Zapier, IFTTT lub niestandardowych skryptów. Przykład: Zautomatyzuj aktualizacje statusu, integrując narzędzia do zarządzania projektami, takie jak Jira lub Trello ze Slackiem, żeby twój zespół otrzymywał aktualizacje postępów w czasie rzeczywistym bez ręcznej interwencji. #7 Twórz ramy podejmowania decyzji Zmęczenie decyzyjne (decision fatigue) jest prawdziwe — a jako lider(ka) techniczny/a prawdopodobnie podejmujesz dziesiątki decyzji każdego dnia. A nasza zdolność decyzyjna jest ograniczona: podejmujemy około 35 000 decyzji dziennie, ale optymalnie jest mniej niż 100. Tworzenie ram może pomóc usprawnić ten proces i uwolnić energię psychiczną na ważniejszą pracę i więcej możliwości podejmowania lepszych decyzji. Praktyczna wskazówka: Opracuj proste kryteria podejmowania decyzji w powtarzających się sytuacjach. Na przykład: – Decyzje dotyczące zatrudnienia: Czy ten kandydat(ka) ma co najmniej 70% wymaganych umiejętności? – Priorytetyzacja projektu: Czy ta inicjatywa jest zgodna z naszymi trzema najważniejszymi celami biznesowymi? – Wybór zadań: Czy to zadanie przybliża mnie do OKR-ów, które mam na liście na ten kwartał? Standaryzując decyzje, spędzisz mniej czasu na rozważaniach, a więcej na realizacji. #8 Przyjmij nastawienie „Mniej znaczy więcej” W roli lidera/ki technologicznego/ej więcej nie zawsze znaczy lepiej — więcej funkcji, więcej

5 stycznia 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

3 lekcje o tym, jak marnowałam czas jako lider

Jako liderzy/ki, czas jest jednym z naszych najcenniejszych zasobów, ale często go nadużywamy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Zastanawiając się nad moją własną podróżą leadershipową, zidentyfikowałem trzy znaczące lekcje, które wyciągnęłam z tego, jak marnowałam czas. Te lekcje i rzeczy, które zaczęłam robić inaczej jako pozytywne konsekwencje tych lekcji, nie tylko ukształtowały sposób, w jaki dziś zarządzam, ale także pomogły mi stać się bardziej skuteczną i skupioną osobą. Moim celem, poprzez dzielenie się tymi lekcjami, jest pomoc ci w uniknięciu niektórych z tych samych pułapek i rozwijaniu się jako lider. Niezależnie od tego, gdzie jesteś na swojej drodze przywódczej. Lekcja 1: czekanie na perfekcję Jednym z pierwszych i najbardziej uporczywych błędów, jakie popełniłem jako lider, było czekanie na perfekcję przed podjęciem decyzji lub pójściem naprzód. Niezależnie od tego, czy chodziło o wprowadzenie nowego produktu, wdrożenie zmiany procesu, czy nawet wysłanie wiadomości e-mail do zespołu lub organizacji, opóźniałam działanie, dopóki nie stwierdziłam, że wszystko jest bezbłędne. Wierzyłam, że perfekcja równa się sukcesowi. Jednak, zwłaszcza w świecie technologii, gdzie innowacje rozwijają się błyskawicznie, czekanie na perfekcję często oznacza przegapienie okazji lub zmarnowanie czasu. Pamiętam dokładnie jedną sytuację, kiedy mój zespół opracował bardzo obiecujący program rozwoju dla zespołu managerów. Zamiast wypuścić MVP i iterować program na podstawie feedbacku ludzi, nalegałam na dopracowanie każdego szczegółu przed wypuszczeniem produktu. Kiedy ostatecznie to zrobiliśmy, niektóre potrzeby były już zaspokojone, a część programu była bez sensu. Rozwiązanie? Mój punkt zwrotny nastąpił, kiedy przyjęłam koncepcję „postęp ponad perfekcję”. Zaczęłam stawiać na pierwszym miejscu sprawność i zdolność do adaptacji zamiast robienia wszystkiego idealnie za pierwszym razem. Jednym z narzędzi, które mi pomogły, było wdrażanie zwinnych (agilowych) narzędzi w moim zespole. Dzieląc projekty na mniejsze, iteracyjne cykle, byliśmy w stanie dostarczać wartość szybciej i wprowadzać ulepszenia w oparciu o rzeczywiste opinie. Przyjęłam również zmianę nastawienia: przestałam postrzegać niedoskonałość jako porażkę i zaczęłam postrzegać ją jako okazję do nauki i rozwoju. Teraz zachęcam osoby, z którymi pracuję, do szybkiego i częstego działania, wiedząc, że możemy korygować kurs po drodze. To podejście nie tylko oszczędza nam masę czasu, ale także kształci kulturę innowacji i pokazuje ludziom, że zdolność adaptacji jest najważniejsza, kiedy chcemy osiągnąć trwały sukces. Lekcja 2: lider szuka kandydata idealnego Innym sposobem, w jaki marnowałam czas jako lider, było obsesyjne szukanie „idealnego” kandydata na wolne stanowiska w moim zespole. Spędzałam miesiące na szukaniu kogoś, kto spełniałby wszystkie wymagania w opisie stanowiska: umiejętności i wiedza specjalistyczna, dopasowanie kulturowe, potencjał do rozwoju. Dopiero po jakimś czasie zdawałam sobie sprawę, że taka osoba rzadko istnieje. Pamiętam sobie jeden proces rekrutacyjny, w którym szukałam doświadczonego trenera do kierowania krytycznym projektem rozwojowym. Odrzuciłam kilku wykwalifikowanych kandydatów, ponieważ nie spełniali moich niemożliwie wysokich standardów. W międzyczasie projekt się rozpoczął, musiałam dowieźć większość rzeczy samodzielnie. Byłam wyczerpana, moje inne zadania zostały zawieszone, ponieważ nie było opcji, żebym zrobiła wszystko. W końcu kogoś zatrudniłam i stało się jasne, że wiele z „niezbędnych” cech, na których się skupiałam, nie było wcale tak krytycznych. Rozwiązanie? Nauczyłam się skupiać na potencjale, a nie na perfekcji podczas rekrutacji. Zamiast szukać kogoś, kto spełnia wszystkie wymagania, teraz szukam kandydatów, którzy wykazują nastawienie na rozwój, silne umiejętności rozwiązywania problemów i zdolność do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb biznesowych. Oczywiście, kompetencje są ważne, ale da się ich nauczyć – często bardzo szybko. Aby dokonać tej zmiany, nieco zmieniłam proces rekrutacji, żeby uwzględnić scenariusze i ćwiczenia związane z rozwiązywaniem problemów, które odzwierciedlają prawdziwe wyzwania, przed którymi regularnie stajemy. Daje mi to lepszy wgląd jako liderce w to, jak kandydaci myślą i podchodzą do problemów, a nie tylko patrzę na ich potencjalne kwalifikacje w CV. Dodatkowo zaczęłam inwestować więcej w onboarding i szkolenia. Zapewniając nowym pracownikom narzędzia i wsparcie, których potrzebują, żeby odnieść sukces, możemy rozwijać talenty wewnętrznie, zamiast czekać na „idealnego” zewnętrznego pracownika. To nie tylko oszczędza czas, ale także buduje lojalność i zaangażowanie w zespole. A takie środowisko to coś, czego potrzebuje każdy zespół i lider. Lekcja 3: Skupianie się na niewłaściwych rzeczach Jako lider myślę, że śmiało możesz powiedzieć, że łatwo jest wpaść w pułapkę zadań, które wydają się pilne, ale tak naprawdę nie zmieniają sytuacji. Dla mnie często wyglądało to jak mikromanagement lub poświęcanie zbyt wiele czasu na szczegóły operacyjne zamiast priorytetów strategicznych. Pamiętam okres, kiedy mój kalendarz był wypełniony spotkaniami dotyczącymi drobnych spraw: zatwierdzania małych elementów budżetowych, rozwiązywania problemów technicznych na platformie e-learningowej lub przeglądania każdego slajdu prezentacji na szkolenie. Chociaż te zadania wydawały się ważne w danym momencie, odciągały mnie od obowiązków strategicznych, których nikt poza mną nie może wykonać. Rezultat? Wypalenie dla mnie i frustracja dla mojego zespołu, który czuł, że nie ma możliwości rozwoju. Rozwiązanie? Pierwszym krokiem do przełamania tego cyklu było nauczenie się, jak skutecznie delegować. Nawet jeśli uczę innych, jak delegować, czasami mam problem z oddawaniem rzeczy, ponieważ wiem dokładnie, jak zrobić je samodzielnie. Zrozumiałam, że trzymając się zadań, którymi mogli zająć się inni, nie tylko marnuję swój czas, ale także pozbawiam swój zespół możliwości rozwoju i przejęcia odpowiedzialności. Zaczęłam od zidentyfikowania zadań, które nie wymagały mojego bezpośredniego zaangażowania i przydzielenia ich członkom zespołu, którzy byli zdolni (lub mogliby się tego nauczyć przy moim wsparciu). Żeby zapewnić zespołowi sukces, przedstawiłam jasne oczekiwania i zostawiłam przestrzeń na błędy. Prawdziwą przestrzeń, nie tylko pozorną. Jeśli zespół nie popełnia błędów, oznacza to, że nigdy nie próbuje robić czegoś nowego lub innego. I nie chcę tego rodzaju stagnacji i strachu w moim zespole. Przyjęłam również silny system priorytetyzacji. Zawsze używając punktu kontrolnego: w jaki sposób to zadanie wpływa na nasze cele, wszyscy wiemy, jak wybierać, kiedy lista zadań jest nieskończona. Pomaga mi to pozostać w skupieniu na długoterminowych celach, jednocześnie dając mojemu zespołowi możliwość radzenia sobie z codziennymi operacjami. W końcu gospodaruję czas na myślenie strategiczne i refleksję. Blokując czas w kalendarzu co tydzień na planowanie, mogę zmieniać swoje nastawienie z trybu reaktywnego na proaktywne przywództwo. Najważniejsze wnioski, z których może skorzystać każdy lider Jeśli czegoś się nauczyłam z tych doświadczeń, to tego, że

23 listopada 2024 Brak komentarzy

Przywództwo

Dlaczego liderzy rezygnują z uczenia się i jak sobie z tym poradzić?

W dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie liderzy to osoby, które powinny stać na straży innowacji, rozwoju i tworzenia ponadprzeciętnych rozwiązań – sami oraz ze swoimi zespołami. Jednak wielu/e liderów/ek zauważa, że z czasem przestają się uczyć, co może mieć ogromny (i negatywny) wpływ na ich organizację, zespół oraz rozwój ich samych. Zrozumienie, dlaczego liderzy/ki przestają się uczyć i znalezienie rozwiązań tych wyzwań jest kluczowe dla trwałego sukcesu. Oto pięć podstawowych powodów, dla których liderzy/ki przestają się uczyć i jak mogą pokonać te przeszkody. 1. Sukces już osiągnięty, prawda? Wielu/e liderów/ek odczuwa satysfakcję po osiągnięciu pewnego poziomu sukcesu. Uważają, że ich aktualna wiedza i umiejętności są wystarczające, żeby utrzymać pozycję i skutecznie zarządzać zespołem czy organizacją. Taki stan może prowadzić do stagnacji i braku innowacji: może być mgłą, która uniemożliwia nam widzenie rzeczy w jasny sposób. Czasami wiąże się to również z przekonaniem typu: „Nauczyłem/am się czegoś 2/5/10 lat temu i zadziałało. Po co miał(a)bym zawracać sobie głowę nauką czegoś nowego?!”. Oczywiście, możemy wykorzystać wiedzę i doświadczenia z przeszłości. Ale wiemy również, że świat zmienia się cały czas. A prędkość tych zmian jest niezwykle wysoka. Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni/y pielęgnować nastawienie na uczenie się przez całe życie. Przyjęcie idei, że zawsze jest się czego uczyć to podstawa do budowania tej wartości w naszych głowach i trzewiach. Jednym z praktycznych podejść jest wyznaczanie osobistych celów edukacyjnych na każdy rok, kwartał, miesiąc (lub nawet dzień), takich jak czytanie/słuchanie określonej liczby książek, uczestnictwo w warsztatach lub realizowanie kursów online. Na przykład Bill Gates jest znany ze swojego zwyczaju czytania 50 książek rocznie, co sprawia, że jest poinformowany i zainspirowany – a to sprawia, że stworzył i ciągle wspiera jedną z największych firm na świecie. Przypadek? 2. Przytłoczeni obowiązkami liderzy Liderzy/ki często żonglują wieloma obowiązkami, pozostawiając sobie mało czasu lub energii na skupienie się na nauce. Wymagania ich ról mogą utrudniać priorytetyzację rozwoju osobistego i zawodowego. A jak to najczęściej słychać? „Nie mam na to czasu ani energii”. To zdanie ledwo przechodzi mi przez gardło, ponieważ dla mnie nie istnieje coś takiego jak brak czasu. To tylko brak priorytetu (w tym przypadku na rozwój). Rozwiązanie? Zarządzanie zadaniami i energią jest kluczowe. Liderzy/ki powinni zaplanować dedykowany czas na działania edukacyjne, tak jak na każde inne ważne spotkanie. Może to obejmować zarezerwowanie godziny każdego dnia na czytanie lub słuchanie edukacyjnych podcastów podczas dojazdów do pracy. Ponadto delegowanie zadań i udzielanie uprawnień członkom zespołu może uwolnić czas liderów/ek, żeby mogli/ły skupić się na swoim rozwoju. Kluczem jest odzyskanie czasu, a nie ciągłe używanie starej wymówki. To przecież Einstein powiedział, że definicją szaleństwa jest robienie w kółko tego samego i oczekiwanie innych rezultatów. Prawda czy fałsz? 3. Strach przed wulnerabilnością Przyznanie się do braku wiedzy lub umiejętności może sprawić, że liderzy poczują się bezbronni albo podatnych na krytykę (zaczyna się pojawiać na to nowe słowo, tłumaczone z języków obcych: wulnerabilność), zwłaszcza jeśli uważają, że może to podważyć ich autorytet. Ten strach może powstrzymać ich przed szukaniem nowych możliwości uczenia się. Ponadto konieczne jest wkraczanie w to, co niewygodne podczas nauki. Może to oznaczać popełnianie błędów, które… inni ludzie mogą zobaczyć! (OMG, to koniec świata!). Mamy tak wiele ograniczających przekonań w naszych mózgach i to jedno powinno znaleźć się na szczycie naszej listy do natychmiastowej wymiany na nowe, wzmacniające przekonanie. Rozwiązanie? Przyjęcie tej kruchości czy wulnerabilności jako siły, a nie słabości, jest niezbędne. Liderzy mogą stworzyć kulturę uczenia się w swoich organizacjach, otwarcie dzieląc się swoimi własnymi ścieżkami uczenia się i zachęcając innych do robienia tego samego. Na przykład Satya Nadella, CEO Microsoft, promuje kulturę „naucz się wszystkiego”, a nie podejście „wiem wszystko”, które odegrało kluczową rolę w transformacji firmy. 4. Brak feedbacku Bez regularnego feedbacku liderzy/ki mogą nie być świadomi/e obszarów, w których potrzebują poprawy. Ten brak wglądu może prowadzić do fałszywego poczucia kompetencji, zniechęcając nas do dalszej nauki. A jest tak wiele nowych umiejętności (technicznych/specjalistycznych oraz społecznych/przywódczych), że czasami po prostu nie wiemy, co wybrać. To nie jest zaskakujące! A kiedy nie wiemy, na czym się skupić, często wybieramy nierobienie niczego. Rozwiązanie? Poszukiwanie feedbacku od przełożonych, kolegów, mentorów i członków zespołu może zapewnić cenne spostrzeżenia na temat obszarów do rozwoju. Liderzy/ki powinni aktywnie zabiegać o konstruktywny feedback i wykorzystywać go jako podstawę swoich planów rozwoju. Wdrożenie regularnego trybu zadawania pytań, nawet jeśli jest to po prostu wysyłanie krótkiego e-maila do 10 osób raz na kwartał z notatką: „Cześć! Chciał(a)bym cię tylko zapytać o 2 rzeczy. Co robię dobrze, kiedy pracujemy razem? A co mogę zrobić lepiej?” W ten sposób aktywnie poszukujemy informacji z przykładami zachowań (a czasem nawet rozwiązań) od osób, które naprawdę mogą odpowiedzieć na te pytania. Łatwe, proste i wykonalne: czy brzmi to jako szybki pomysł do wdrożenia? 5. Szybkie zmiany technologiczne Szybkie tempo postępu technologicznego może być onieśmielające, zwłaszcza dla liderów/ek, którzy/e nie są obeznani/e z technologią. Strach przed tym, że nie nadążają za najnowszymi trendami, może ich zniechęcić do prób uczenia się nowych rzeczy. Dwa tygodnie temu rozpocząłem nową ścieżkę rozwoju w jednej z firm, z którymi współpracuję. Dodałem kilka narzędzi AI, żeby pokazać grupom, jak mogą korzystać z narzędzi technologicznych, żeby odzyskać czas, który teraz poświęcają na powtarzalne, łatwe zadania, i móc zainwestować go gdzie indziej. Grupa osób pod koniec warsztatów powiedziała: „Wiesz co, Ola? Wszystko jest świetne, mega przydatne. Ale po tym warsztacie widzę, jak wielką lukę muszę wypełnić”. To wcale nie było moim zamiarem! Dałem im 3-4 narzędzia + jedną platformę, której mogą używać jako przeglądarki, jeśli chcą zaspokoić konkretną potrzebę w danym momencie. I to wszystko! Ale uczucie lub myśl sama w sobie była tak silna, że musieliśmy poświęcić trochę czasu na odpowiednie zajęcie się tym. Żeby przejść z orientacji na brak do orientacji na rozwój. Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni skupić się na budowaniu kompetencji technologicznych, zaczynając od podstaw i stopniowo rozwijając swoje umiejętności. Zapisywanie się na przystępne dla początkujących kursy lub warsztaty może pomóc zdemistyfikować technologię. Ponadto współpraca z członkami zespołu znającymi się na technologii lub zatrudnianie konsultantów jako ekspertów do wsparcia może zapewnić

16 listopada 2024 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Co to znaczy być OK-OK?

Kiedy myślę o wszystkich warsztatach i procesach mentoringowych, które prowadzę każdego tygodnia, bardzo rzadko nie rozmawiam o tym temacie z ludźmi. Wcześniej czy później jest to część rozmowy – niezależnie czy pracujemy razem nad komunikacją, feedbackiem, leadershipem , zmianą lub transformacją. Dzisiaj historia o Matrycy OK-OK, którego inna nazwa to Matryca Pozycji Życiowych. Jeden z najważniejszych elementów analizy transakcyjnej, podstawa budowania doskonałych relacji: zawodowych i prywatnych. Czym jest Matryca? Matryca to narzędzie, które pokazuje nam cztery opcje składające się z zestawu przekonań, myśli i uczuć, jakie mamy o sobie i innych. W zależności od tego, gdzie jesteśmy, mamy pewną orientację, która staje się podstawą naszych zachowań, sposobów reagowania na to, co się z nami dzieje: zawodowo i prywatnie. Nie ma znaczenia, o której części naszego życia lub pracy myślimy, to narzędzie jest równie dobrze aplikowalne do każdego z nich. Jak wygląda Matryca, możesz zobaczyć na poniższym prostym obrazku: Pierwsza oś opisuje to, co myślimy i w co wierzymy, że jest prawdą, jeśli chodzi o nas samych: kim jesteśmy (jako ludzie ogólnie, ale także w każdej roli, jaką pełnimy w życiu: zawodowej i osobistej), co robimy, jaką wartość mamy z tego powodu itp. Druga oś opisuje te same elementy, ale w kontekście świata zewnętrznego: może to być inna osoba, grupa osób (cała rodzina, zespół itp.) lub cała instytucja (organizacja, państwo, cała partia polityczna itp.). To, gdzie jesteśmy w Matrycy, wpływa na nasz nastrój, nastawienie, zachowania w różnych sytuacjach, sposób, w jaki reagujemy, jak się komunikujemy i podejmujemy decyzje. Pierwszą rzeczą jest uświadomienie sobie, jaką dominującą tendencję wchodzenia w określone kwadranty mamy jako ludzie, ale też w różnych rolach. Kwadrant 1: OK-OK Kwadrant OK – OK to ten, do którego powinniśmy dążyć tak często, jak to możliwe. To przestrzeń, w której czujemy się dobrze i inni również są w porządku. Mam dobre intencje i ludzie również mają dobre intencje. Oczywiście, nie wszystko i nie wszyscy są doskonali, ale staramy się być najlepszą wersją samych siebie, wspieramy się nawzajem, dzielimy się wiedzą i pracujemy jako zespół. To miejsce, w którym mamy i rozwijamy wzrastający światopogląd i sposób myślenia (oryginalnie: Growth Mindset). Dzięki temu zestawowi myśli, przekonań i decyzji, które podejmujemy na jego podstawie odnosimy sukcesy, jesteśmy szczęśliwi i budujemy dobre życie. Widzimy możliwości, obfitość, zamiast luk i rzeczy, których nie mamy lub nie wiemy. Sięgamy po więcej, zamiast się poddawać. Kwadrant 2: OK-Nie-OK Kwadrant OK – Nie-OK pojawia się, kiedy myślisz, że wszystko jest w porządku z tobą, ale z innymi – niekoniecznie. Przykład: „Zawsze robię wszystko, co mogę, żeby skończyć listę zadań przed końcem dnia, a on nigdy tego nie robi. Zawsze pracuje od 9:00 do 17:00, a potem – bez względu na to, ile rzeczy jest niedokończonych – po prostu zamyka komputer i idzie do domu. Nienawidzę tego!”. Albo: „Robię wszystko, co mogę, a ta organizacja? Wymaga tylko więcej i daje coraz mniej!” To miejsce nie jest dla nas zdrowe, ponieważ pod koniec dnia będziemy żywić urazę do wszystkich i wszystkiego. Nawet jeśli na początku będzie to tylko jedna osoba, z czasem stanie się to coraz głębsze, będzie rozwijać się na inne obszary pracy i życia. Kiedy my jesteśmy w porządku, a świat nie, z czym kończymy? Z nienawiścią, urazą, nędznym życiem. Powiedziałabym, że to nie jest najlepsze miejsce do długiego przebywania, szczególnie w perspektywie myślenia o przyszłości. Kwadrant 3: Nie-OK-OK Kwadrant Nie-OK – OK to miejsce o niskim poczuciu własnej wartości. Jesteśmy tam, kiedy myślimy, że wszyscy są w porządku, odnoszą sukcesy, są szczęśliwi, oprócz nas. Dobrym przykładem może być: „Każdy ma kogoś, a ja umrę sama z moimi kotami” lub: „Każdy potrafi poradzić sobie ze swoją listą zadań, a ja wiecznie się nie wyrabiam!” Kiedy myślimy o sobie z tej pozycji, nigdy nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Czasami wybieramy jedną rolę zawodową lub życiową (świadomie lub nie), w której jesteśmy tak źli, że to żałosne, czasami przenosi się to na wszystkie role, które pełnimy. Zależy to od tego, jaki poziom zaniżonej samooceny albo zakazów zabraliśmy ze sobą z dzieciństwa do dorosłego życia. Ludzie, którzy nas wychowują, mają często dobre intencje, ale sformułowania i zachowania, których używają, nie są tak dobre ani adekwatne do tych intencji. W dorosłym życiu na to, co zadziało się w przeszłości nie mamy wpływu, ale na to, co dalej będziemy robić – już bardzo silny (przy okazji polecam fantastyczną książkę w tym temacie). Kwadrant 4: Nie-OK-Nie-OK Kwadrant Nie-OK – Nie-OK pojawia się, kiedy uważasz, że jesteś do bani, ale inni ludzie też. Możesz mieć też przekonanie, że środowisko / organizacja / gospodarka / świat są złe. Przykład: „Mój boże, jestem w tym temacie taki tragiczny, ale nie mogę się uczyć, bo nie mam czasu na nic w tej firmie. Mój kierownik ciągle daje mi więcej do zrobienia, koledzy w ogóle nie są pomocni i muszę robić wszystko sam, nawet jeśli nie mam pojęcia, co robię”. To jest ostateczne, negatywne miejsce, w którym działamy z ustalonego nastawienia (oryginalnie: Fixed Mindset). Nie widzimy żadnych możliwości, mamy zasadniczo fatalistyczny pogląd na świat, siebie, relacje, kompetencje, organizację, z którą współpracujemy itd. Wszystko i wszyscy są źli, nie ma nadziei na lepsze jutro. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Sednem sprawy jest to, że wypadamy z pierwszego kwadrantu wielokrotnie każdego dnia. Nie da się tam cały czas pozostać, ponieważ jesteśmy triggerowani przez różne czynniki stresujące, mamy sfrustrowane potrzeby motywacyjne i dlatego popadamy w dystres. Bycie w innym kwadrancie niż najbardziej optymalny oznacza bycie warunkowo OK: ja (lub świat) jest OK tylko wtedy, kiedy… spełniam pewien warunek. Kluczowe jest rozpoznanie, kiedy (w jakich okolicznościach) tracimy naszą optymalną pozycję i co możemy zrobić, żeby jak najszybciej do niej wrócić. Ważne jest również to, jak zachowujemy się w relacjach z innymi: naszymi pracownikami, członkami zespołu, przełożonymi, interesariuszami, współpracownikami, ale także w życiu prywatnym: jako partnerzy, rodzice, przyjaciele, dzieci naszych rodziców. Gdy będziemy tego świadomi i uważni, będziemy mogli kontrolować to, co robimy, i zamiast niszczyć nasze relacje, będziemy mogli je budować jako silne i satysfakcjonujące (dla obu stron). Niezależnie od roli w

15 września 2024 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Marzyciel

Czy znasz osobę lub dwie, które większość czasu spędzają w ciszy, obserwując świat wokół nich? Podczas spotkań, rodzinnej kolacji lub innych spotkań ze znajomymi nie są królami ani królowymi imprezy, ale widać, że przetwarzają w myślach to, co słyszą? To Marzyciel. Ostatni (ale nie najmniej ważny) z sześciu typów osobowości w Process Communication Model (PCM). Rozpoczęliśmy historię o PCM TUTAJ, a następnie opisaliśmy pozostałe 5: Nieugiętego, Analityka, Działacza, Rebela i Empatę. Dzisiaj dodajemy brakujący element do naszej układanki PCM, abyśmy rozumieli różne osoby, gdy je spotkamy, mamy je jako członków zespołu lub interesariuszy w różnych okolicznościach (zawodowych i prywatnych). Dla tych z nas, którzy mają mało energii Marzyciela (jak ja), mogą być najtrudniejsi w komunikacji, ponieważ nie mówią wielu rzeczy na głos, a ich procesy (np. podejmowanie decyzji) są dłuższe niż u pozostałych typów. Dlaczego tak jest? Przyjrzyjmy się temu dzisiaj! Jak rozpoznać, że po drugiej stronie jest Marzyciel? Marzyciel to osoba, która doświadcza świata przez pryzmat refleksji (albo inakcji). Zazwyczaj używają trybu refleksyjnego: mają wiele procesów w swoich głowach, więc widzą wiele różnych rzeczy w swoich mózgach. Czasami nazywa się to inakcjami, ponieważ nie podejmują działań w odniesieniu do tego, nad czym się zastanawiają, dopóki ktoś im nie powie, nie zaprosi ich do działania. Jak rozpoznać, że Marzyciel jest w czyjejś bazie osobowości? Ponownie, najłatwiejszym sposobem na postawienie silnej hipotezy jest poszukiwanie słów kluczowych, których dana osoba używa najczęściej. Dla Marzyciela będzie to: „Wyobrażam sobie…”, „W mojej głowie widzę…”, „Mam taką refleksję…”, „Widzę to w ten sposób…”, „Widzę to tak…”. Mówią to wszystko, ponieważ najlepiej działają w swoim wewnętrznym świecie. Nie oznacza to, że są antyspołeczni czy aspołeczni (w klinicznym tego słowa znaczeniu). Jestem pewna, że doświadczyliście nie raz, nie dwa razy osoby, która nic nie mówi, ale widzieliście, jak jej oczy się poruszają lub patrzą przez okno w intensywnym wewnętrznym procesie. Dzieje się tak, ponieważ w głowie tej osoby zachodzi praca, tam się dzieją cuda (najczęściej). Mają wiele rzeczy w sobie, wiele opcji lub scenariuszy, które tworzą w określonej sytuacji – wystarczy tylko do nich sięgnąć, żeby dostać nieprawdopodobne rzeczy. Rozpoznanie Marzyciela jest również łatwiejsze, kiedy przyjrzymy się jego komunikacji niewerbalnej: tak jak w przypadku Analityka, jest to płaska, komputerowa twarz, niemal bez śladów mimiki. Ich głos jest liniowy, monotonny, statyczny. Ich ciało jest nieruchome, nie używają ruchu, żeby nie marnować energii, którą mogą zainwestować lepiej w ich wewnętrzny proces refleksyjny. Nie mówią wiele, ale kiedy to robią, to właśnie możemy zaobserwować na zewnątrz. Jeśli to widzisz i słyszysz, to jest to silny wskaźnik, że w bazie po drugiej stronie procesu komunikacji jest Marzyciel. Jak to wykorzystać, aby dogadać się z takim typem osoby? Czego Marzyciel potrzebuje w komunikacji? Marzyciel potrzebuje procesu komunikacji, w którym ma szansę na refleksję nad rzeczami. Kiedy już to zrobi, dopiero wtedy jest czas, żeby bezpośrednio powiedzieć mu, żeby podzielił się z nami tym, co ma w głowie. Dla niego również niezwykle ważne jest posiadanie przestrzeni, w której może być sam, żeby się na spokojnie zastanowić nad tym, nad czym potrzebuje i wtedy będzie gotowy na rozmowę. Aby skutecznie komunikować się z Marzycielem, potrzebujemy używać dyrektywnego kanału komunikacji. To ta sama historia, którą mieliśmy w opisie Działacza: Marzyciel potrzebuje dokładnie wiedzieć, co ma nam zrobić i powiedzieć. Oznacza to, że zadawanie im pytań nie zadziała, ponieważ zwykle nie reagują na kanał pytający. Jak w takim razie zrobić to dobrze? Używając tego samego przykładu, co poprzednio: kiedy chcemy delegować zadanie danemu pracownikowi, świetnym podejściem będzie rozpoczęcie rozmowy od bezpośredniego stwierdzenia. „Cześć Michał, chciałabym, żebyś wziął do realizacji zadanie X. (Teraz krótko opisujemy, czego dotyczy zadanie). Powiedz mi, co przyszło ci do głowy, kiedy ci je opisywałam”. I dajemy mu chwilę na refleksję. Naciskanie lub poganianie nie zadziała dobrze, co może być trudne, szczególnie dla Działaczy i Rebeli. Cenią sobie autokratyczny styl interakcji. Oznacza to, że są najbardziej wydajni, kiedy druga osoba po prostu mówi im, co jest do zrobienia i zostawia ich w spokoju, żeby mogli skupić się na pracy. Bezpośrednio, do brzegu, czasami (szczególnie dla osób, które nie są wielkimi fanami dyrektywnego kanału komunikacji) może wydawać się nieco szorstki lub zimny. To ta sama sytuacja, którą mieliśmy w przypadku Działacza, ale przyczyna jest inna. Działacz potrzebuje po prostu wykonać zadanie, a Marzyciel potrzebuje bezpośredniej komunikacji, która jest krótka i zwięzła, co zostawia go potem samego. Pomaga im to również w tym, żeby nie gubili się we mgle lub nieskończoności swojej wyobraźni. Marzyciel stara się odpowiedzieć na pytanie egzystencjalne: czy po mnie przyjdą? Tak, wolą być sami, mieć przestrzeń i czas, żeby być w swoim refleksyjnym świecie. Ale nie chcą być samotni: potrzebują przestrzeni, żeby powiedzieć na głos to, co sobie wyobrazili. Dla nich poniższe zdanie jest prawdą: Ktoś po mnie przyszedł = Jestem wartościowy/a jako osoba Potrzeba motywacyjna związana z tym typem PCM to samotność. Ważne jest, żeby wiedzieć, że czasami dla Marzyciela najlepszym sposobem na to, żeby im pomóc, jest pozostawienie ich w spokoju. Może to być niezwykle trudne dla Empatów, Rebeli i Działaczy, ponieważ ich energia i potrzeba kontaktu są na wyższym poziomie. Nie rozumieją, jak to możliwe, że osoba może być tak długo sama, czasami nawet nie wychodząc z domu. I tutaj znowu: to nie jest aspołeczność, to po prostu ich sposób na zebranie energii, odzyskanie sił, odpoczynek i bycie OK-OK. Kiedy wiemy, że Marzyciel jest w dystresie? Krótkie przypomnienie: dystress to negatywny stres, który kosztuje nas (i nasze środowisko) coś. Jesteśmy w dystresie, kiedy nasze potrzeby motywacyjne są sfrustrowane i żeby je zabezpieczyć (w naprawdę dziwaczny sposób), wchodzimy w sekwencję dystresu. Jak to wygląda dla Marzyciela? 1/ Driver: Ja muszę być silny dla ciebie (co oznacza: jestem OK tylko wtedy, kiedy jestem silny). Na tym poziomie Marzyciel często się separuje, wycofuje, nic nie mówi o emocjach lub potrzebach, waha się. Jest również niezdecydowany w komunikacji, można zauważyć wiele niedokończonych zdań, z „…” na końcu. Kiedy widzimy takie zachowanie, możemy dać im przestrzeń i czas. Możemy powiedzieć

1 września 2024 Brak komentarzy

Przywództwo

Konflikt w zespole: czy zawsze jest czymś złym?

Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „kłopoty”. Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „dysfunkcyjny zespół”, w którym komunikacja nie działa, a ludzie mają problemy osobiste. Lub kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy, że lider(ka) nie wie, jak skutecznie kierować swoim zespołem. Czy to prawda? Dlaczego tak bardzo boimy się konfliktu? Jaka jest najgorsza rzecz, która może się przydarzyć, gdy w zespole pojawi się konflikt? Jakiego rodzaju doświadczenia związane z konfliktem sprawiają, że myślimy i zachowujemy się w określony sposób, gdy on się pojawia? Dlaczego unikamy konfliktów? Prawdziwe pytanie powinno brzmieć: dlaczego ogólnie rzecz biorąc unikamy robienia różnych rzeczy? W obszarze konfliktów jest to niezwykle widoczne: unikamy tego, bo raz czy dwa się sparzyliśmy. Na tej podstawie opracowujemy tę strategię, żeby nie angażować się w żadną „ryzykowną” sytuację: więc siedzimy cicho i skupiamy się na przetrwaniu kolejnego dnia. Czy to naprawdę najlepsza opcja, jaką możemy uzyskać? Kiedy brak konfliktu jest dysfunkcyjny, a nie odwrotnie? Jeden z największych ekspertów rozwoju i przywództwa zespołu, Patrick Lencioni, napisał wiele lat temu książkę „5 dysfunkcji pracy zespołowej”. To naprawdę krótka historia (nawet nie wygląda na książkę o rozwoju osobistym/zawodowym), a mimo to ma ogromną moc. I jest jeden fragment, który mnie zatrzymał, kiedy przeczytałam go po raz pierwszy: Lencioni mówi, że jedną z dysfunkcji zespołu jest strach przed konfliktem. Co? Jeśli pozostaniemy przy starym przekonaniu, że konflikt jest czymś negatywnym i destrukcyjnym – że rujnuje zaufanie i dobrą atmosferę w zespole, jak może być możliwe, że jest odwrotnie? Kiedy unikamy konfliktów, nie zabieramy głosu i nie jesteśmy otwarci na temat tego, co naprawdę myślimy, czujemy lub obserwujemy w miejscu pracy, istnieje ogromne ryzyko, że nie będziemy tak skuteczni i wydajni, jak to tylko możliwe. Jest to również krótkowzroczne: jeśli nie powiemy tego teraz, przyniesie to odwrotny skutek w przyszłości. Ostatecznie przyniesie to gorszy rezultat, niż sobie w tym momencie wyobrażamy. Co gorsza, ludzie prawdopodobnie będą rozmawiać za plecami innych kolegów lub lidera, a nie mówić nic na głos. Możemy sobie wyobrazić, że przyniesie to jeszcze gorsze skutki, jak realne zrujnowanie atmosfery, stworzenie przestrzeni dla gier psychologicznych, a w konsekwencji: braku zaufania. Strach przed konfliktem może być jedną z największych barier, które powstrzymują ludzi przed rozwojem, wzrastaniem i byciem najlepszą wersją siebie w miejscu pracy. Co możemy zrobić, aby zmienić ten sposób myślenia? Jak możemy wykorzystać konflikt, który karmi nasz zespół? Kluczową rzeczą do zrozumienia jest to, że pewnego rodzaju konflikty są czymś, co możemy wykorzystać. Czasem tak, czasem nie – to naprawdę zależy od tego, z czym mamy do czynienia. Istnieją dwie kategorie konfliktów, nazywam je funkcjonalnymi i dysfunkcyjnymi. Co możemy zrobić z dysfunkcyjnymi konfliktami? Przede wszystkim: trzeba zmapować i poprawnie nazwać, który konflikt jest prawdziwy w sytuacji, z którą mamy do czynienia. Bez tego nawet najpiękniejsza strategia nie zadziała, bo odpowiemy na niewłaściwą potrzebę. Będziemy sfrustrowani i nieadekwatnie wykorzystamy całą naszą energię. Najlepsze rezultaty przyniesie skupienie się na badaniu, bo właśnie wtedy rozwiązania będą trafne: jest więcej niż pewne, że warto poświęcić czas na ten proces. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Konflikt to wielka, włochata i przerażająca sprawa, co do której często mamy bardzo silne przekonania. Unikamy go, siedząc cicho, nie odzywając się, żeby nie wdać się w jakąkolwiek konfrontację. Robimy to, bo nie chcemy zostać zranieni, narazić się na złe emocje, stres czy poczucie, że nie przynależymy do jakiejś grupy. Całkiem naturalne, nie ma się czego wstydzić. Kiedy zmienimy sposób myślenia: z zamkniętego (skoncentrowanego na unikaniu konfliktu) na wzrastający, gdzie weźmiemy pod uwagę, że konflikt może być dla nas dobry, pożywny i interesujący, możemy zyskać więcej, niż nam się wydaje. Pamiętając o dobrych intencjach, byciu w strefie OK-OK i mając na celu stworzenie w wyniku żarliwej dyskusji czegoś niezwykłego, możemy osiągnąć efekt, którego nie osiągniemy sami. Stawia stary, dobry konflikt w zupełnie nowym świetle. Uważam, że warto spróbować czy nam to pasuje.

22 lipca 2023 Brak komentarzy

Organizacja

Jak skutecznie uczyć innych?

Czy miałeś/aś kiedyś sytuację, że chciałeś/aś kogoś czegoś nauczyć? Wszystko wyjaśniłeś/aś, włożyłeś/aś w to mnóstwo czasu i wysiłku, a ostatecznie ta osoba niczego się nie nauczyła? Lub przekazałeś/aś komuś informację zwrotną, ponieważ nie zrobił(a) czegoś poprawnie. I po rozmowie wydawało się, że wszystko jest w porządku, ale po kilku tygodniach, miesiącach ten sam błąd popełniła ta sama osoba? Czy zacząłeś/aś się złościć, czuć się zawiedziony/a lub winny/a: czy to ty, czy to wszystko z powodu nich? Czy byłeś/aś wytrwały/a, usiadłeś/aś z tą osobą i wyjaśniłeś/aś to samo 10 razy? A może po prostu zdecydowałeś/aś się już nie zawracać sobie głowy: skoro najwyraźniej ta osoba nie rozumie, co mówisz? Ile przypadków kończy się porażką, gdy myślimy o skutecznym nauczaniu innych? 20%? 50%? Więcej? A ile z tych ludzi nie powie, że nie rozumie, bo nie chce wyjść na debila? Co możemy zrobić, żeby lepiej uczyć innych – żeby mogli się rozwijać dzięki naszej wiedzy i doświadczeniu? I żeby obie strony nie maiały wrażenia, że zmarnowały czas na wątpliwy efekt? Dlaczego proces uczenia tak często nie działa ? Możemy mieć najlepsze intencje, żeby uczyć innych. Tak naprawdę najczęściej je mamy: chcemy, żeby ludzie byli lepsi w tym, co robią, dzielimy się naszą wiedzą, doświadczeniem i tym, czego nauczyliśmy się dotychczas w danym temacie. W naszej głowie wszystko wydaje się być w porządku. Jest gotowość do nauczania i uczciwa intencja, żeby to robić. Załóżmy, że jesteśmy opiekunami (funkcja buddy) nowego pracownika. Chcemy tę osobę wdrożyć, zaopiekować się nią, przekazać wszelkie informacje o tym, jak działa ta organizacja. Przygotowanie nowego pracownika do zrozumienia naszego środowiska i tego, jak wszystko się robi – żeby nie marnował czasu i nie był zestresowany lub sfrustrowany bieganiem w kółko w poszukiwaniu właściwej osoby, która odpowie na jego pytania. Mamy plan, rozpoczynamy proces. Przekazujemy swoją wiedzę, uczymy drugą osobę jak najlepiej realizować cele jakie sobie stawiamy jako zespół. Sprawdzamy zadając pytanie: „masz jakieś pytania?” lub „czy wszystko jest dla ciebie jasne?”. A jaka jest najczęściej odpowiedź na te dwa pytania? 90% ludzi odpowiada „nie, wszystko w porządku, żadnych pytań”, „tak, wszystko jasne”. Czy to także twoje doświadczenie? I jest jasne, dopóki tak nie jest. Wszystko wyjaśniliśmy, sprawdziliśmy z nowym pracownikiem i tyle: zaczyna działać samodzielnie. I jest jeden błąd. A potem jeszcze jeden. Dajemy informację zwrotną, wszystko znów jest jasne, a oni idą i znowu popełniają ten sam błąd. Kiedy pytamy, co muszą zrobić, żeby osiągnąć zamierzony efekt, odpowiadają „nic, wszystko dobrze”. Brzmi znajomo? Czasem uczymy, potem widzimy, że praca nie została wykonana z efektem, na jaki się zakontraktowaliśmy, dajemy informację zwrotną z intencją, żeby następnym razem było lepiej. I wcale nie jest lepiej: czasami jest tak samo, a nawet gorzej. Co dzieje się pomiędzy tym procesem, że wyniki są często rozczarowujące (dla obu stron)? Kim potrzebujemy być, żeby dobrze uczyć innych? Istnieje pewien zestaw umiejętności, które powinny posiadać osoby, które chcą efektywnie i efektywnie uczyć innych. Bazując na mojej perspektywie nauczania (innych) i uczenia się (od innych), uważam, że stanowi to złotą listę kompetencji, które czynią człowieka niesamowitym przewodnikiem w transformacji pracy i życia ludzi wokół nas. Wiemy też, że nie trzeba być nauczycielem akademickim czy szkolnym, żeby z nich korzystać. Każdego dnia dzielimy się wiedzą na wiele sposobów: uczymy naszych kolegów w pracy, dzieci w domu, dzielimy się wskazówkami i trikami z przyjaciółmi lub członkami rodziny, przekazujemy wartość członkom naszej społeczności. Czego potrzebujemy, żeby zrobić to najlepiej jak to możliwe? Najważniejsza rzecz z tego artykułu Kiedy uczymy innych, jesteśmy przy nich. Powstrzymanie potrzeby pokazywania, że jesteśmy najmądrzejszymi osobami na sali, może być niezwykle trudne, ale musimy to zrobić, żeby skutecznie uczyć innych. Pamiętanie, że proces, w którym czegoś uczymy, jest przeznaczony dla naszej publiczności (nawet jeśli jest to jedna osoba), sprawia, że od czasu do czasu cofamy się o krok lub dwa i zastanawiamy się nad sposobem, w jaki to robimy. Czy to dla mnie, czy dla nich? Na czym się skupiam: na procesie czy na osobie? Czy bardziej zależy mi na odhaczeniu wszystkich elementów z listy, czy też zależy mi na zmianie, jaką dokonuję w mózgu i sercu tej osoby? Oto pytania, które zachęcam nas wszystkich do zadawania sobie pytań za każdym razem, gdy czegoś uczymy. Sprawi, że wszystko, co robimy, będzie lepsze, skuteczniejsze i wydajniejsze, a także: będziemy na maxa zadowoleni z dobrze wykonanej pracy.

16 lipca 2023 Brak komentarzy

Przywództwo

TEAMING: dlaczego nikt nie uczy, jak być dobrym członkiem zespołu?

Czy zauważyłeś/aś, że w niezliczonych programach rozwoju, warsztatach czy procesach mentorskich uczymy liderów, jak być świetnymi lider(k)ami, a rzadko zdarza się, że uczymy pracowników, jak być świetnymi członkami zespołu? Podążać za ideą TEAMING? Dlaczego? Czy ważniejsze jest posiadanie wykwalifikowanych liderów niż ludzi, którzy wiedzą, jak dobrze ze sobą współpracować? Wiemy, że to nieprawda. Częścią skutecznego przywództwa jest posiadanie zespołu, który potrafi skutecznie współpracować, najlepiej lubić i rozumieć się nawzajem jako ludzie. Podczas moich studiów podyplomowych w obszarze Transition Management, jeden z wykładowców przyniósł na zajęcia książkę pt. „Teaming: How Organisations Learn, Innovate, and Compete in Knowledge Economy” autorstwa Amy C. Edmondson (na ten moment nie ma polskiego tłumaczenia). Rozmawiając o zespole, ludziach, komunikacji i tym, jak tworzy to świetne (lub mniej świetne) organizacje, zaczęłam się zastanawiać, jak te wszystkie punkty są ze sobą powiązane. Jak jedna rzecz wpływa na drugą i ostatecznie decyduje o sukcesie lub porażce? Jak myśleć o TEAMINGU: czy to w ogóle istnieje? Czym jest TEAMING? TEAMING to sposób myślenia. W oparciu o książkę Amy TEAMING polega bardziej na „byciu” z innymi w określony sposób niż na „robieniu” rzeczy. Oczywiście zachowanie jest ważną częścią całej idei, więc możemy powiedzieć, że „zachowanie” to „działanie”. Ale nie o to chodzi. Chodzi o to, że TEAMING obejmuje sposób pracy, zachowania, podejmowania decyzji w środowisku pracy, w którym nie mamy luksusu stabilnych struktur zespołowych. Gdzie pojedyncze osoby, zespoły, działy i projekty muszą w jakiś sposób współpracować, a okoliczności cały czas się zmieniają. Zatem TEAMING wprowadza współpracę opartą na chęci uczenia się, bycia lepszym każdego dnia i jak najlepszej komunikacji, pomimo ciągłych zmian, które nigdy się nie kończą. I nigdy tak nie będzie, bądźmy szczerzy. Czy kiedykolwiek zastanawialiście się nad cechami dobrego członka zespołu? Z pewnością jesteśmy w stanie bardzo szybko i w ciągu 30 sekund wymienić cechy dobrego managera. Ale co z członkami zespołu? Niedawno przeprowadziłam to ćwiczenie z jedną grupą liderów, dla której prowadziłem warsztaty. Poprosiłam ich, aby podali 2-3 rzeczy, które ich zdaniem są cechami świetnego członka zespołu. Wyniki wyszły tak: Jak więc widzimy, jest wiele rzeczy związanych z braniem odpowiedzialności i wykonywaniem swojej pracy, ale przede wszystkim są to rzeczy związane z „byciem” z innymi. Osoba, która dzieli się wiedzą, opiekuje się innymi członkami zespołu, słucha, jest odważna, jest mentorem dla innych. Elementów „transakcyjnych” nie ma zbyt wiele, jak widać. Ciekawe, prawda? Jak zarządzać procesem TEAMINGu? Jako liderzy mamy duży wpływ (większy niż nam się wydaje) na to, jak wygląda środowisko pracy naszych pracowników. Bardzo często nie korzystamy z tej mocy, ponieważ nie wierzymy, że to zadziała, nie wiemy, jak to zrobić lub boimy się, że pewnymi działaniami osiągniemy inny rezultat niż ten, do którego dążymy. Nie wierzymy, że faktycznie możemy coś zmienić. Kierowanie w TEAMING oznacza stosowanie sposobu myślenia, który pozwoli ludziom być lepszymi członkami zespołu. Składa się z trzech rzeczy: Lider(ka) jest odpowiedzialny/a za stworzenie przestrzeni pracy, w której ludzie mogą się rozwijać. To wszystko, co potrzebujemy zrobić. Dlaczego nie uczymy ludzi, jak być świetnymi członkami zespołu? Rozpoczęcie rozwoju od nauczania ludzi, jak być dobrymi członkami zespołu nie jest zbyt intuicyjne. Zdecydowanie bardziej klasycznym sposobem jest nauczenie liderów, jak skutecznie przewodzić innym. Ale w ten sposób całą odpowiedzialność zrzucamy na barki lidera. Nie twierdzę, że lider nie musi się rozwijać, posiadać określony zestaw umiejętności, zachowań czy sposobu myślenia. Ale kiedy myślimy o doskonaleniu umiejętności bycia świetnym członkiem zespołu, dzielimy odpowiedzialność na wszystkie osoby tworzące zespół: managera ORAZ członków zespołu. W procesie tworzenia zespołu potrzebują uczestniczyć obie strony: wpływa to na poziom zaangażowania, kontrolowania i bycia częścią czegoś więcej niż tylko własnego zakresu. Dlaczego nie robimy tego częściej? Być może dlatego, że wymaga to zmiany sposobu myślenia i podejścia oraz stworzenia nowego, żeby uwzględnić inną perspektywę. Czasem może to być trudne, jeśli pójdziemy daleko w strefę rozciągania i odtworzymy możliwości rozwoju, jakie mamy dla ludzi w organizacji. Czego potrzebujemy, żeby dokonać tej zmiany? Czy nie byłoby wydajniej, przyjemniej i bardziej wciągająco mieć więcej niż jedną osobę, która zajmuje się różnymi elementami budowania zespołu? Wyobraź sobie, że wszyscy bierzemy udział w budowaniu środowiska, w którym ludzie są silnie zmotywowani, osiągają bardzo dobre wyniki, tworzą przestrzeń do przedstawiania różnych pomysłów i mają zapasowych partnerów do ich omówienia? Gdzie uczymy się od siebie nawzajem, dzielimy się wiedzą i najlepszymi sposobami pracy? Dla mnie to brzmi całkiem dobrze. A dla ciebie?

7 lipca 2023 Brak komentarzy

Przywództwo

Zwinne przywództwo: 3 sposoby na to, żeby robić to dobrze

Zwinność, bycie Agile, używanie narzędzi Agile. W ciągu ostatnich kilku lat te słowa lub wyrażenia stały się viralem: istnieje wiele szkoleń, programów certyfikacyjnych, warsztatów i ścieżek rozwoju z tym związanych. W opisach stanowisk pojawiało się „myślenie w sposób zwinny” lub „zwinne przywództwo”, ponieważ wygląda na to, że jest to umiejętność przywódcza niezbędna w tych szalonych, szybkich czasach, w których wszystko ciągle się zmienia. I tak, jest to cecha, która może być niezwykle przydatna, bo zmiana była, jest i będzie z nami bez względu na wszystko, niezależnie od okresu historii, w którym w danym momencie żyjemy. Ale wielokrotnie widziałam, że ten temat został skopiowany i wklejony z książek o zarządzaniu projektami (dosłownie 1:1) i niezbyt dostosowany do kontekstu pracy managerskiej. Istnieje wiele wspólnych punktów w pracy lidera/ki z zespołem i w roli kierownika/czki projektu, ale jest też wiele różnic, które należy wziąć pod uwagę. Mieć przydatne narzędzia, które można skutecznie wdrożyć, bez frustracji, że to nie działa lub w ogóle nie ma zastosowania w określonych okolicznościach. Zatem dzisiaj zagłębimy się w temat i zobaczymy, jak kierować zespołami zwinnie w 3 obszarach, wykorzystując to, co najlepsze w zwinności, ale dopasowując to do rzeczywistości liderskiej. 1. Przetransformuj swój sposób myślenia (z zamkniętego na otwarty) Zwinność przywództwa to zbiór kompetencji, umiejętności i postaw. Ale najważniejszą rzeczą w tym wszystkim jest sposób myślenia. Mindset (czyli sposób myślenia) zawiera w sobie wszystkie myśli, przekonania o sobie i o świecie oraz zdolności, jakie posiadamy, co kształtuje sposób, w jaki patrzymy na świat. To okulary, które zakładamy, żeby zobaczyć i zinterpretować to, co dzieje się wokół nas. Lider(ka) o zamkniętym mindsecie widzi świat ograniczeń, czasami bez perspektywy na jego poprawę. Osoba ta na co dzień funkcjonuje w oparciu o myślenie o zmianie jako o zagrożeniu, czymś, co może pozbawić ją tego, nad czym tak ciężko pracowała latami. Postrzegają nowe rzeczy jako wyzwania dla status quo, które są w ich strefie komfortu, często używając zdania: „zawsze działało, po co zawracać sobie głowę zmianą?”. Lider(ka) z otwartym, wzrastającym mindsetem ma natomiast szeroką perspektywę: myśli holistycznie, codziennie szuka możliwości i przestrzeni do nauki. Każdy błąd to szansa na uczenie się, bycie lepszym/ą następnym razem i ciągła możliwość wypróbowania różnych podejść, pomysłów, dzięki czemu ich miejsce pracy stanie się lepszym środowiskiem dla swoich ludzi. Jeśli jako lider(ka) masz zamknięty sposób myślenia, prawdopodobnie nigdy nie zetkniesz się z obszarem przywództwa zwinnego. Agile oznacza adaptacyjny, zmieniający się w zależności od okoliczności, dostosowujący podejście lub reakcję adekwatnie do aktualnej sytuacji. Modyfikowanie sposób kierowania ludźmi i biznesem w miarę potrzeb. Osoby z zamkniętym nastawieniem nie są tak elastyczne jak Agile tego wymaga więc z wysokim prawdopodobieństwem nie będą w stanie tego zrobić. Jeśli chcesz być zwinnym liderem/ką, potrzebujesz zmienić swoje nastawienie. Przejdź od strachu do odwagi. Od wersji skończonej do wersji iteracyjnej, ze stałą możliwością udoskonaleń i adaptacji. Dlaczego to jest ważne? Ponieważ jeśli masz zamknięty mindset, twoi ludzie też będą go mieć. Nie będą wzrastać wykładniczo. Nie będą to zespoły o wysokich wynikach, które będą w stanie osiągnąć wszystko, czego zapragną. Pozostaną w swojej komfortowej, bezpiecznej przestrzeni, gdzie jest przytulnie i ciepło. Ale w strefie komfortu nie ma szans na rozwój. 2. Szukaj szans, cały czas Kiedy wzrastający mindset już jest na pokładzie, możliwe będzie wdrożenie kolejnych kroków na tej drodze. Zwinne przewodnictwo wymaga ciągłego uczenia się: szukania najlepszych opcji, ulepszania sposobu, w jaki zespół pracuje, działa, rozwiązuje problemy lub podejmuje decyzje. Dla lidera/ki, który/a w ten sposób współpracuje z ludźmi, niezwykle ważne jest szukanie możliwości rozwoju każdego dnia. Jak wspomniałam w jednym z poprzednich artykułów: „Jeśli dzisiaj nie poniosłeś/aś porażki, oznacza to, że nie dałeś/aś sobie wystarczająco dużo wysiłku. Bądź lepszy/a jutro”. Jeśli popełnisz błąd, zadaj sobie pytanie: „Co zrobiłem/am dobrze? Co mógłbym/mogłabym zrobić lepiej następnym razem?”. Bycie zwinnym liderem oznacza używanie właściwych narzędzi. Stosuj retrospektywę, z której słynie Agile wobec siebie codziennie/co tydzień/co miesiąc. Zainwestuj 3 minuty swojego czasu każdego dnia, aby zobaczyć, co poszło naprawdę świetnie, a co mogło być lepiej. Nie jest to dużo czasu: każdy sobie z tym poradzi. Kluczem jest tutaj ustalenie priorytetów i wiedza, jaką korzyść przynosisz do stołu. W ten sposób się uczymy: pamiętaj o zasadzie 70/20/10. 70% nauki pochodzi z codziennych zadań, doświadczeń, projektów i wielu różnych sytuacji, z którymi się spotykamy. 20% to mentoring, informacja zwrotna, obserwacja innych. A 10% to formalna (lub mniej formalna) edukacja, warsztaty, studia itp. Korzystaj ze swoich 70% dziennie w najlepszy możliwy sposób. Uważaj na to, co robisz ze swoim czasem, jak rozmawiasz z ludźmi, jak rozwiązujesz problemy lub tworzysz przestrzeń dla innych, aby mogli rozwiązać je samodzielnie. Jak przekazujesz odpowiedzialność innym, jak wzmacniasz swój zespół, aby był odpowiedzialny za to, co robią. Jak delegować zadania w 100%, nie będąc nanomanagerem, ale z zaufaniem do pracowników: że zrobią wszystko, co w ich mocy, żeby je zrealizować z najlepszą jakością, z jaką potrafią. Porozmawiaj z innymi osobami, które uważasz za ekspertów w swojej dziedzinie. Chłoń od nich wiedzę, sposoby pracy lub doświadczenia, które zebrali po drodze, bądź ciekawy/a ich doświadczeń i wniosków. Śledź ich w mediach społecznościowych, czytaj lub słuchaj książek, zainspiruj się, wypróbuj to, co zrobili, żeby zobaczyć, czy może to zadziałać w twoim przypadku. Żyj wartością uczenia się przez całe życie: to klucz do sprawnego, przewodzenia w duchu Agile. 3. Bądź adaptacyjny, reaguj i pozwól ludziom robić to samo Zwinność oznacza adaptacyjność. Reagowanie na zmiany i wykorzystywanie ich jak najlepiej. Zwinny lider to osoba, która wierzy w szanse, które pojawiają się wraz z różnorodnością opcji, jakie oferuje ten świat. Oznacza to, że zawsze można coś zrobić lepiej, mądrzej, w inny, bardziej optymalny sposób. Zmiana nie jest zagrożeniem: to kolejna możliwość bycia innowacyjnym i stworzenia czegoś, o czym nikt nigdy nie pomyślał. Jest to również część nastawienia na rozwój. Bycie elastycznym, próbowanie różnych podejść i wybieranie tego najlepszego, które pasuje do danego scenariusza. Gdy firma, w której pracujesz, wdraża nowe oprogramowanie, możesz zobaczyć, jak może ono uprościć i zmodernizować codzienną pracę twoją i twojego zespołu. Kiedy szef każe ci rozejrzeć się za nowymi możliwościami kariery, ponieważ struktura organizacji wkrótce się zmieni, wykorzystujesz

23 czerwca 2023 Brak komentarzy

Rozwój osobisty

Jakie rytuały masz w życiu?

Regularnie biegając, słucham podcastu Lori Harder „Earn Your Happy!”. Jakiś czas temu słuchałam odcinka, w którym było jedno zdanie na samym początku, które utkwiło mi w pamięci, a potem dużo o nim myślałam: “Jeśli masz w swoim życiu rezultaty, z których nie jesteś zbyt zadowolony, oznacza to, że masz rytuał, który tworzy tego rodzaju rezultaty”. Więc zasadniczo chodzi o połączenie kropek pomiędzy tym, co robimy, a tym, jaki wynik uzyskamy w wyniku podjęcia określonej decyzji (lub nie podjęcia żadnej). Wydaje się to oczywiste, podobnie jak cytat, który zabrałam ze sobą z tego podcastu, ale dotarło do mnie, że wiele razy w życiu wcale nie myślimy w ten sposób. Szukamy winnych i zrucamy odpowiedzialność świat zewnętrzny za to, co nam się przydarza. Nie mogę schudnąć, bo mam takie geny (grube kości). Nie mogę o siebie zadbać, bo mam dzieci. Nie zostanę przedsiębiorcą, bo potrzebuję stabilności finansowej, którą daje mi praca na etacie. Źle się czuję po zjedzeniu kolejnego kawałka ciasta albo pizzy, ale nie mogę się powstrzymać. Chcę mieć coś od życia! Wszyscy mamy te głosy w głowach. Dotyczyć mogą różnych dziedzin naszego życia i to naturalne, że je mamy. Nasz mózg cały czas stara się chronić nas przed zranieniem, cierpieniem lub rozczarowaniem. Tak właśnie powstają rytuały. Jakie rytuały w różnych rolach życiowych przynoszą ci określone rezultaty? Zerknijmy bliżej. Rytuały zdrowotne Jakie masz rytuały dotyczące zdrowia, które dają określone rezultaty? Podobają ci się te wyniki? Czy jesteś zdrowy/a: fizycznie i psychicznie? Czasem dziwimy się, że w jakiś określony sposób jemy, nie ćwiczymy, nie dbamy o sen i w konsekwencji jesteśmy zmęczeni, przybieramy na wadze i nie możemy się skupić. Szok i niedowierzanie. Jakie są przykłady niesłużących rytuałów dotyczących zdrowia i ich skutki? Jem śmieciowe jedzenie, słodycze, piję dużo alkoholu, słodzonych napojów lub soków o dużej zawartości cukru, przez co tyję (lub nie mogę schudnąć). Nie lubię i nie akceptuję siebie, mam poczucie winy, że nie „pozostałam silna” na diecie lub czuję się zmęczony/a z powodu braku odpowiedniego odżywiania, którego potrzebuje mój organizm. Nie ćwiczę, przez co tyję, nie mam energii, mam słabszy organizm. Czuję się wyczerpany/a po wejściu po schodach na pierwsze piętro, bolą mnie plecy (zwłaszcza, kiedy większość dnia siedzę w pracy). Nie śpię regularnie, więc cały czas mam wrażenie, że mam jet lag, nie mogę się skupić, ciężko mi dokończyć jedno zadanie na raz, warczę na innych. Z drugiej strony, istnieje kilka przykładów dobrych rytuałów zdrowotnych i ich rezultatów: Codziennie chodzę spać i budzę się mniej więcej o tej samej porze, dzięki czemu moje ciało ma regularny rytm, jest wypoczęte, pełne energii i gotowe na pokonanie wszystkiego, co życie przynosi mi każdego dnia. Codziennie piję 8 szklanek wody lub herbaty (bez cukru), dzięki czemu mój organizm jest dobrze nawodniony, nie odczuwam głodu (czasami nie jesteśmy głodni, po prostu odwodnieni), mój mózg działa dobrze, ponieważ potrafię się dobrze skupić, gdy czuję się w taki sposób. Nie objadam się, więc nie czuję się pełny/a i zmęczony/a z powodu ilości jedzenia, którego tak naprawdę nie potrzebuję. Jedzenie ma służyć mnie, a nie odwrotnie. Widzisz różnicę? Rytuały, które są obecne w naszym życiu, kształtują rezultaty, jakie osiągamy, emocje, które odczuwamy i myśli, które mamy w głowach. Jeśli nie czujesz się szczęśliwy/a i usatysfakcjonowany/a swoim zdrowiem i ciałem, oznacza to, że masz w swoim życiu rytuały, które dają ci takie właśnie rezultaty. Co możesz zrobić inaczej w tym obszarze? Jak możesz zmienić swoje rytuały, żeby uzyskać inne rezultaty niż dotychczas? Rytuały pracowe Czy jesteś zadowolony/a ze swojego życia zawodowego? Czy jesteś tym, kim chcesz być? A może nienawidzisz poniedziałków, czekasz na piątek co tydzień i boli cię brzuch w każde niedzielne popołudnie na samą myśl o rozpoczęciu nowego tygodnia? Jakie rytuały wiążą się obecnie z twoim obszarem zawodowym? Pracujesz codziennie po 12-14 godzin, rzadko widujesz się z przyjaciółmi lub rodziną i ciągle czujesz się z tego powodu winny/a? Ale przecież robisz to dla nich, prawda? Żeby mieli dobre życie, żebyście mogli razem spędzać czas podróżując lub spotykając się w modnych miejscach? A może po prostu tak bardzo kochasz to, co robisz, że tracisz poczucie czasu i przez to nie masz miejsca na odpoczynek ani nic innego? A może od lat nie uczestniczyłeś/aś w żadnym szkoleniu, warsztacie, programie mentoringowym czy coachingowym i dziwisz się, że jesteś ostatnią osobą w kolejce do awansu, młodsi ludzie biją cię w jakiejkolwiek kategorii aktywności i denerwujesz się na samą myśl o takim stanie rzeczy? Drugi scenariusz zakłada, że każdego dnia inwestujesz czas, żeby być lepszym specjalistą, managerem, przedsiębiorcą lub współpracownikiem dla swoich kolegów z zespołu. Nawet jeśli to tylko 5 minut czytania lub słuchania podcastu to nakarmi to Twój mózg, bo będziesz robić to konsekwentnie. I właśnie to się opłaca. A może cały czas szukasz szans, kontaktu z ludźmi, którzy odnieśli sukces, żeby móc uczyć się na ich doświadczeniach? Wybór należy do ciebie. Wiele osób patrzy na te wszystkie doświadczenia i mówi, że im się to przydarza, okoliczności nie są zbyt dobre, to nie jest dobry czas ani sytuacja ekonomiczna. A to nieprawda. Rytuały, które masz w swoim życiu zawodowym, mają konsekwencje, które tworzą twoją rzeczywistość zawodową. Rytuały relacyjne Jeśli nasze relacje nie wyglądają tak, jak chcemy, większość ludzi szuka winy poza sobą. Mój parner(ka) nie zachowuje się „jak wcześniej”. Wyciągnąłem/am rękę dwadzieścia razy, teraz czas, żeby moi przyjaciele wykonali pierwszy ruch. Moi rodzice nie wspierali mnie zbytnio, gdy byłam/em dzieckiem, więc teraz zamierzam ich ukarać i nie będę się z nimi kontaktować częściej niż od święta. Albo jestem tak zajęty/a, że nie mam czasu na wykonanie 5-minutowego telefonu i sprawdzenie, co się dzieje u moich bliskich. Jakie masz rytuały dotyczące relacji w swoim życiu? I jakie rezultaty dzięki temu osiągasz? Czy spędzasz czas z drugą połówką w takim sposób, że każde z was przeglądania mediów społecznościowych, zamiast skupiać się na tym, o czym mówi druga osoba, a wasz związek się rozpada? Dzwonisz lub piszesz do znajomych tylko wtedy,

10 czerwca 2023 Brak komentarzy

Rozwój osobisty

Co robić, kiedy nie jesteśmy pewni?

Mieszkamy w różnych miejscach na całym świecie. Mamy różne pochodzenie, potrzeby, ambicje i bazy osobowości. Chcemy różnych rzeczy. Ale większość z nas w pewnym momencie naszego życia miała (lub regularnie miewa) jedną z najbardziej ograniczających myśli w głowie: wątpliwości. Nie jesteśmy pewni, a to jedna z największych przeszkód osiągania i iścia do przodu. Wątpimy w siebie, czasami dlatego, że zostaliśmy wychowani w określony sposób (tak budowały się w naszym mózgu przekonania o sobie i świecie, a w wyniku tego drivery). A czasami dlatego, że środowisko, w którym obecnie żyjemy lub pracujemy, nie jest zbyt sprzyjające. Wątpimy w siebie, ponieważ jest to strategia naszego gadziego mózgu (chociaż niezbyt dobra), żeby uchronić się przed stratą, której potencjalnie możemy doświadczyć (lepiej zamarznąć lub uciec, niż podejmować działania). A czasami jest to po prostu strach, że możemy stracić to, co już mamy. Albo to kwestia statusu, prestiżu, pieniędzy, pozycji (i bycia ekspertem w danej dziedzinie), czasem kogoś (może się to zdarzyć, kiedy pójdziemy dalej i nie wszyscy w tę dalszą podróż wyruszą z nami). To też strach przed byciem niewystarczająco dobrym/ą, mądrym/ą, eksperckim. Dla kogo właściwie „niewystarczająco”? Co możemy zrobić, żeby mieć więcej pewności, nie kwestionować każdego większego kroku lub zmiany, którą chcemy wprowadzić w swoim życiu? Jak przekonać siebie, że jesteśmy wystarczająco dobrzy/mądrzy/gotowi, żeby to zrobić, nawet jeśli wiemy, że możemy ponieść porażkę? To temat na dziś. Zainspirowany myślami Tony’ego Robbinsa. (Wymaga podkreślenia, że elementy zostały przedstawione w jakiejś kolejności poniżej, ale to nie znaczy, że powinny pojawić się w tej właśnie w każdym konkretnym przypadku. Możesz rozpocząć swoją historię od kroku Przekonanie, a następnie przejść przez Potencjał, Działanie i Wynik: to również może zadziałać. Tak naprawdę wybór zależy od tego, w jakiej sytuacji się obecnie znajdujesz. Możesz być kim chcesz :)) Element numer 1: Potencjał Potencjał to element, który ludzie posiadają jako pewne źródło władzy, umiejętności i wartości, które mogą dać innym. Może to być obszar, w którym czujemy się mocni, kompetentni lub możemy się w nim potencjalnie rozwijać. Może to być pomysł zrobienia czegoś w określony sposób, spełnienia konkretnego marzenia lub zaplanowania tematu, który chcemy zrealizować. Można powiedzieć, że dana osoba ma potencjał, żeby być świetnym przywódcą. Albo wspaniały rodzicem, wspaniałym lekarzem, wybitnym dziennikarzem. Czasami potencjał to nazwa czegoś nieuchwytnego – czegoś, co trudno nam nawet opisać. W niektórych przypadkach jest to przeczucie, które podpowiada nam, że określony pomysł na zrobienie czegoś jest właściwy. Kiedy czujesz, że naprawdę chcesz coś zrobić, najlepsze, co możesz zrobić to do tego dążyć. Wykonać kolejny krok niewygodnego działania, podjąć decyzję, która przybliży cię do wykorzystania swojego potencjału w najlepszy możliwy sposób. Element numer 2: Działanie Jedną z najważniejszych, a zarazem najtrudniejszych rzeczy, jakie należy zrobić, żeby coś zmienić jest podjęcie niewygodnego działania. Bać się, jasne – ale i tak to zrobić. To odwaga. Aby osiągnąć swój pełny potencjał, uzyskać i osiągnąć to, czego chcesz, żeby być lepszym/ą, mądrzejszym/ą i odnieść większy sukces, potrzebujesz to zrobić. Pójść o krok dalej, żeby zobaczyć, co się stanie. Kiedy nie jesteśmy pewni, co zrobić lub mamy trudności z podjęciem decyzji, często zastanawiamy się, co powinniśmy, a czego nie powinniśmy robić. Kiedy nie jesteśmy pewni, czasami myślimy o 10 różnych scenariuszach. Prawda jest taka, że większość z nich to tylko wymówki, żeby utrzymać status quo i nie podejmować żadnych decyzji, które w jakiś sposób mogłyby zagrozić temu, kim jesteśmy. Żeby przetestować hipotezy i rzucić wyzwanie temu, kim jesteśmy i kim chcemy być, konieczne są działania. Bez tego kroku możemy pozostać w strefie strachu, nie sprawdzając, jak naprawdę wygląda rzeczywistość. Podjęcie działania, nawet jeśli będzie to tylko jeden mały krok, jest punktem wyjścia do życia, jakim chcesz żyć. I może to być wszystko: telefon, napisanie do kogoś, kogo nie znasz, wyznaczenie granicy, powiedzenie „nie” jedzeniu czegoś lub spędzaniu czasu w określony sposób. Może to być nakręcenie krótkiego filmu i opublikowanie go w Internecie lub napisanie pierwszego artykułu na blogu. Może to oznaczać nawiązanie kontaktu z osobą, którą naprawdę podziwiasz, ale aż do teraz nie miałeś/aś odwagi nawiązać kontaktu. Każdy obszar naszego życia może być dobry na początek: to twoja decyzja, gdzie chcesz podjąć działania. Grunt, żeby to zrobić. Element numer 3: Rezultaty Podejmując działanie, zawsze osiągasz rezultaty. Mogą być pozytywne lub nie do końca takie, do jakich dążyłeś/aś, ale za każdym razem na pewno się pojawią. Każda akcja wywołuje reakcję, to jedna z podstawowych zasad fizyki. Wszystko, co robimy, ma swoje konsekwencje. Jedną z najważniejszych rzeczy dla naszego mózgu jest dostrzeganie pozytywnych skutków naszych decyzji. Kiedy otrzymujemy pewnego rodzaju potwierdzenie, że to, co robimy, ma wpływ, wynik, pozytywną konsekwencję, nasz mózg daje nam zastrzyk dopaminy, który przekonuje nas, że powinniśmy działać dalej. Pokazuje nam, że moment poczucia dyskomfortu przy podejmowaniu działania jest tego wart, bo mamy konkretny dowód na to, że to działa. Oczywiście zawsze istnieje ryzyko, że podejmiesz działanie i zakończy się to porażką. To też jest w porządku! A wiesz dlaczego? Ponieważ w ten sposób się uczysz. Pisałam ostatnio o Sarze Blakely i stwierdzeniu jej ojca, że „dzień bez błędu nie jest dobrym dniem”. Jeśli twoje obecne przekonania szepczą ci do ucha, że każdy błąd czyni cię przegrywem, możesz wytrenować swój mózg, żeby myślał inaczej. Możesz ukształtować swój umysł tak, żeby każdy wynik, który cię nie satysfakcjonuje, uwzględniał w procesie retrospektywnym (retro). Narzędzie to ma swoje korzenie w świecie technologii, ale sprawdza się tam równie dobrze, jak w obszarze rozwoju osobistego. Najważniejsze pytanie brzmi: co mogłem/am zrobić inaczej, żeby uzyskać oczekiwane rezultaty? Co zadziałało, a co nie? Dlaczego? Co przegapiłem/am w całej tej historii? Jak mogę się wzmocnić, czego nauczyć, żeby następnym razem rezultat moich działań był taki, jaki chcę? Każdy wynik, który uzyskasz, jest czymś. Użyj tego. Zmień sposób, w jaki działasz – odwróć coś, żeby uzyskać nowe rezultaty. Nawet jeśli to tylko jeden mały element układanki, spróbuj. Einstein powiedział kiedyś, że „szaleństwem jest robić w kółko to samo i oczekiwać innych rezultatów”. Ale spójrz, ile z nas robi to na co dzień. Nie bądź taką osobą: powtarzaj, zmieniaj, próbuj jeszcze raz i jeszcze raz, aż do skutku.

19 maja 2023 Brak komentarzy

Rozwój osobisty

Moc tego, co daje odwaga

Czy odwaga jest obecna w twoim życiu? Co to znaczy być odważnym? Czy to znaczy nie dawać się strachowi i po prostu robić to czego się obawiamy? Czy brawura i odwaga to to samo? Czy potrzebujemy odwagi, aby żyć w pełni szczęśliwie? Różnica między brawurą a odwagą Często używamy tych dwóch słów, nazywając to samo zjawisko. Może to dotyczyć podejmowania decyzji, nawet jeśli sytuacja, w której jesteśmy nie jest jakoś mocno niebezpieczna. Może to być związane z podejmowaniem ryzyka, przeżywaniem przygód czy uprawianiem ekstremalnego hobby. Ale czy to naprawdę to samo? Bycie brawurowym polega na odcinaniu się od strachu i robieniu rzeczy, czasami nawet nie myśląc ani nie zastanawiając się nad ryzykiem. Skok na bungee może być przykładem takiej postawy. To kwestia chwili – podejście do jakiejś rzeczy w tym ujęciu nie jest konieczne, ale daje jakąś przyjemność – więc robimy to, żeby dostać trochę adrenaliny. Bycie odważnym polega na robieniu rzeczy pomimo tego, że się boimy. Po przejściu przez proces logicznego myślenia, rozważeniu wszystkich za i przeciw. Chodzi o robienie rzeczy ze świadomością, że może to być ryzykowne, niebezpieczne, ALE robiąc to mimo wszystko. Nie oznacza to, że proces musi być długi – czasem wystarczy szybka ocena sytuacji, np. gdy widzimy kota przechodzącego przez ulicę i zbliżający się samochód. Oceniamy prędkość samochodu, ryzyko potrącenia przez nie i ruszamy na ratunek kotu. Co może przynieść nam odwaga? Znacie to uczucie, które pojawia się, kiedy naprawdę chcemy coś zrobić, ale z jakiegoś powodu tego nie robimy? Nie podejmujemy żadnej akcji, a potem żałujemy. „Och, mogłem/łam to zrobić, teraz to wygląda tak prosto”, „och, mogłam/em to zrobić, Magda to zrobiła i zobacz, jaka jest teraz szczęśliwa!”. Może to być wszystko – decyzja o podjęciu nowej pracy lub rozpoczęciu jej poszukiwania, decyzja o zmianie miejsca zamieszkania, o zainwestowaniu czasu i pieniędzy w kurs lub studia. To może być decyzja o niejedzeniu słodyczy lub skończeniu z piciem alkoholu, kiedy wszyscy dookoła to robią. Odwaga daje nam przeciwne uczucie w porównaniu z tym powyżej. Bycie odważnym daje nam dumę i satysfakcję. Może dać nam wolność, większą autonomię w pracy i/lub życiu. Może dać nam nowe perspektywy, szanse na bycie kimś, z kogo jesteśmy naprawdę zadowoleni. Bycia najlepszą wersją siebie, nawet, kiedy jest trudno. Odwaga daje nam nieskończoną możliwość bycia kimkolwiek chcemy. Dlaczego odwaga, a nie brawura? Ponieważ stworzenie osoby, o której marzysz wymaga strategii, celów, planu i taktyki. To nie jest przypadkowa decyzja, a efekty bardzo często nie przyjdą z dnia na dzień. To wymaga konsekwencji, bycia gotowym na porażkę, uczenia się, próbowania jeszcze raz, a potem kolejny. I do tego właśnie potrzebujemy odwagi. Żeby spróbować ponownie, kiedy nam się nie uda. Jeśli poddamy się po pierwszej lub drugiej próbie, większości z nas się nie uda. To brutalna prawda? Trudna do przyjęcia? Straszna? No jasne. Ale czy warto być odważnym i żyć dobrym, pełnym życiem, którego na jego koniec nie będziemy żałować? Czy masz w swoim życiu odwagę? Czy stawiasz granice w pracy? Czy mówisz „nie” wtedy, kiedy nie masz możliwości (czasu, energii itp.) na wykonanie określonego zadania lub wzięcie nowego projektu? Czy stawiasz granice w domu? Czy mówisz głośno, czego potrzebujesz lub kiedy potrzebujesz pomocy? Dbasz o swoją karierę? Szukasz możliwości, podejmujesz często niewygodne działania, aby zmienić to, kim jesteś w kontekście zawodowym? Czy dbasz o swoje zdrowie? Czy mówisz „nie” niezdrowym rzeczom, takim jak słodycze, kolejny kieliszek wina lub przetworzona żywność, której nawet nie lubisz? Czy jesteś w stanie zastąpić kolejny odcinek serialu Netflix krótkim spacerem, albo innym rodzajem ruchu? Czy czytasz/słuchasz książek? Czy jesteś w stanie zastąpić 10 minut przeglądania mediów społecznościowych 10 minutami czytania czegoś, co odżywi twój mózg? Czy stawiasz granice w swoich przyjaźniach? Wybierasz ludzi, którzy mają na ciebie dobry wpływ i eliminujesz ze swojego życia tych, którzy są wampirami energetycznymi i zupełnie ci nie służą? Jakie podejmujesz decyzje, żeby twoje życie było lepsze? Może to dotyczyć zdrowia, relacji, rozwoju, kariery, miejsca zamieszkania, sposobów na odpoczywanie, treści, które czytasz/słuchasz/oglądasz w internecie. Jeśli odpowiedziałeś/łaś „tak” na przynajmniej jedno z powyższych pytań, oznacza to, że odwaga jest obecna w twoim w życiu. Brawo! Teraz możesz wybrać z tej listy jedną rzecz, którą możesz zrobić lepiej, połączyć ją w jakiś sposób z tą, którą już robisz. Jedna z podstawowych zasad dotyczących budowania nawyków mówi o tym, że zawsze lepiej jest „sklejać” rzeczy ze sobą (np. budować nawyk czyszczenia zębów nitką dentystyczną, codziennie po wieczornym umyciu zębów, które już robię), ponieważ w ten sposób podobne czynności przyczepiają się do siebie i w ten sposób z większym prawdopodobieństwem zostaną z nami na dłużej. Jeśli na nic nie odpowiedziałaś/eś „tak”, wybierz jedną rzecz czy jedno pytanie, na które naprawdę chciał(a)byś odpowiedzieć „tak”. Co możesz zrobić, aby zmienić swoją obecną sytuację? Kto może ci pomóc? Jakich zasobów potrzebujesz (czasu, pieniędzy, wsparcia innych ludzi, ciszy, przestrzeni fizycznej lub psychicznej, wiedzy albo umiejętności)? Co już masz? Co może być punktem wyjścia do tej zmiany? Wiele rzeczy siedzi w nas samych – czasami wystarczy dobry cel i konkretny plan, żeby je odblokować i skutecznie wykorzystywać. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Bycie odważnym nie zawsze oznacza skoki na bungee, wspinaczkę skałkową czy przeprowadzkę co trzy lata do innym kraju. To oczywiście może być to wszystko, ale wcale nie musi. Odwaga polega na postrzeganiu świata jako miejsca pełnego możliwości, okazji do nauki, zmiany, rozwoju, poznawania nowych ludzi i pożegnania się z rzeczami bez poczucia winy. Chodzi o dbanie o siebie, robienie w życiu miejsca na wygodę i niewygodę – tak właśnie buduje się niezwykłe doświadczenia. Odwaga jest przyjacielem, który czasami popycha nas w strefę rozciągania, a czasami chroni nas przed robieniem głupich rzeczy. Niezależnie od sytuacji wiemy, że jest zawsze przy nas – co daje nam komfort, zaufanie i swobodę przeżywania życia tak, jak chcemy. Co wy na to, żeby czuć się tak cały czas?

2 stycznia 2023 Brak komentarzy

Rozwój osobisty

Pęd do działania: sekretny składnik sukcesu

Często zadajemy sobie i innym pytanie: „co jest kluczem do sukcesu?”. A przez sukces można rozumieć wiele różnych rzeczy: sukces w biznesie, świetny związek, dobre zdrowie, wymarzona sylwetka czy sukcesy w sporcie, podróżowanie po świecie, rozwijanie określonych umiejętności. Z moich obserwacji, praktyki i nieustannej nauki wynika, że jest jedna rzecz, która trzyma wszystko razem i pozwala nam się rozwijać: pęd do działania. Czym ten pęd właściwie jest? Dla mnie to jest nasza wewnętrzna siła, energia, która nas napędza i dzięki której pozostajemy wewnętrznie zmotywowani na długi czas. To siła, która utrzymuje nas na powierzchni, nawet gdy nasze ograniczające przekonania, myśli i niesłużące nam nawyki wzywają nas, chcą, abyśmy do nich wrócili, pozostali w strefie komfortu. Z wielu źródeł wiedzy, w tym z tego, wiemy już, że rozwój, pozytywna zmiana i sukces w każdej dziedzinie naszego życia jest możliwy tylko w strefie rozciągania. Czasami jest to niewygodne, nieznane, dla niektórych nawet przerażające. Ale ponieważ jesteśmy mądrymi ludźmi, wiemy, że to uczucie jest niezbędne, żeby dokonać prawdziwej zmiany. Zbudować lepszą wersję siebie, być świadomymi we wszystkim, na co się zdecydujemy. A każdy strach mija, prędzej czy później, kiedy przyzwyczajamy się do nowych okoliczności. Jak utrzymać pęd do działania na poziomie, który będzie nam służył? Bez względu na to, jak trudne lub niewygodne jest podjęcie decyzji, lub ile zniechęcających myśli mamy w głowach. Jak zrobić to skutecznie? Co karmi nasz pęd do działania? Jeśli pęd to prędkość, energia, która popycha nas do robienia więcej, do sięgania po to, o czym marzymy, potrzebujemy wiedzieć, co nas karmi – co sprawia, że tak się czujemy. Czy jest to przestrzeń, w której czujesz się zainspirowana/y, spokojna/y lub niezwyciężona/y? A może to przestrzeń z określonym porządkiem lub systemem? Czy potrzebujesz do tego określonego jedzenia i lub konkretnych składników odżywczych? Czy są dookoła ludzie, którzy mają na ciebie dobry wpływ, dodają ci energii i wspierają w tym, co robisz? A co z twoim sposobem myślenia? Jakiego sposobu myślenia potrzebujesz, aby czuć się mocnym człowiekiem i utrzymać pęd w sobie? Jaki stan umysłu to zwyciężający stan umysłu? Pomyśl o wszystkich rzeczach, które mają na ciebie dobry, pozytywny wpływ. Co cię inspiruje, co przynosi ci dobre pomysły, flow do działania? W jakich okolicznościach czujesz się utwierdzony/a w przekonaniu, że możesz osiągnąć wszystko, na co się zdecydujesz? Jacy ludzie przynoszą ci wsparcie, pozytywną energię – którzy w ciebie wierzą? Czy dobry sen, zdrowe odżywianie, ruch ciała, nie martwienie się rzeczami, na które nie masz żadnego wpływu, są pomocne? Znajdź coś, co będzie działać dla ciebie – dla każdego z nas może to wyglądać inaczej, nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania. Skorzystaj z powyższych pytań i sporządź listę tego, co twoim zdaniem jest dla ciebie najlepsze, co służy ci w naprawdę znaczący sposób. Następnie zdecyduj się na jedną rzecz z tej listy, której możesz robić dla siebie więcej, zaczynając dziś. Zaczynając od jednego elementu, dajemy sobie szansę na podoświadczanie tego, jak życie może się zmienić po każdej kolejnej zmianie. Że to doświadczenie jest warte energii zainwestowanej w każdy niekomfortowy krok, który prowadzi nas do osiągania tego, co daje nam szczęście. Kto lub co pozbawia cię pędu do działania? Kiedy już mamy świadomość tego, czego potrzebujemy, żeby utrzymać wysoki pęd do działania, drugą częścią historii jest odpowiedź na pytanie, co lub kto okrada nas z energii, którą z takim zaangażowaniem budujemy? Jacy ludzie w twoim otoczeniu są wampirami energetycznymi (poznasz to po tym, że czujesz się wyczerpana/y po każdym kontakcie z nimi)? Które elementy przestrzeni w twojej pracy (lub w domu) mają na ciebie zły wpływ (może bałagan, brak struktury, za dużo niepotrzebnych rzeczy porozrzucanych po całym pomieszczeniu)? Czy jesz zdrowo, czy może twoja dieta jest pełna słodyczy, przetworzonej żywności, alkoholu, przekąsek? Czy jesteś niewyspana/y? Czy ruszasz swoje ciało regularnie? A co z wodą – dbasz o to, żeby się nie odwadniać? Czy prowadzisz życie w równowadze, czy raczej skupiasz się tylko na 1-2 obszarach i zaniedbujesz wszystkie pozostałe? Zrób swoją listę. Ta druga jest równie ważna jak pierwsza – ta dotycząca tego, co cię wprawia w pęd do działania. Świadomość naszego środowiska jest kluczem do jego wzmacniania – poprawiania tego, gdzie jesteśmy, jak żyjemy i pracujemy, jaką wartość wnosimy do tego świata czy jak wspieramy innych. Wybierz jedną rzecz, której chcesz się pozbyć, zaczynając od teraz. Co wysysa z ciebie energię, pozbawia cię pędu? Te podstępne myśli, przekonania o sobie i o świecie mogą być zabójcze dla naszych celów i marzeń. Warto sprawdzić, co możemy zrobić, żeby je zatrzymać, albo pozbyć się ich całkowicie i zastąpić pozytywnymi, wspierającymi. Dean Graziosi często powtarza: „Jaki jest najlepszy czas na to, żeby posadzić drzewo? 10 lat temu. Jaki jest drugi najlepszy czas? Teraz.” Co zupełnie nowego możesz zrobić, aby nabrać pędu? Czasami potrzebujemy więcej bodźców, które popchną nas do działania niż zwykle. Zależy to od naszego rozkładu głodów, ale może się to też od czasu do czasu zmieniać w zależności od sytuacji, w jakiej się aktualnie znajdujemy. Nawyki są dobre, wręcz niezbędne, aby pozostać na dobrej drodze. Żeby być skupionym i nigdy dać się naszemu mózgowi zachęcić do ich porzucenia. Ale są takie momenty, że potrzebujemy nowego bodźca – czegoś, co wyzwoli nowe źródło energii, motywacji, DLACZEGO lub JAK zrobić pewne rzeczy, które przybliżą nas do celu, który chcemy osiągnąć. Pomyśl, co byś zrobił(a), gdyby nie było żadnych ograniczeń. Wyobraź sobie, że „niebo jest granicą „sky is the limit”. Rzeczy takie jak pieniądze, czas, energia, zdrowie, wolność, wsparcie innych ludzi, zasoby wiedzy – są nieograniczone. Co jesteś w stanie zrobić, żeby zmaksymalizować swój pęd, uczynić go nieskończonym? Masz to? Teraz pomyśl wstecz: jakie kamienie milowe potrzebujesz osiągnąć, żeby zbliżyć się do tej wizji, która właśnie powstała w twojej głowie? A jaki jest pierwszy krok, który możesz zrobić? Nasz mózg daje nam wiele różnych złudzeń, przekonań, które nawet nie są prawdziwe – to tylko projekcje, które (z biologicznego punktu widzenia) chcą zapewnić nam bezpieczeństwo (czyli: nie zostać zjedzonym przez tygrysa). Uznaj to. Następnie zatrzymaj niekończące się koło wymówek, zwlekania i wmawiania sobie, że nie jesteś wystarczająco dobry/a, żeby coś zrobić. Jesteś. To wyłącznie kwestia decyzji. Chcesz

30 grudnia 2022 Brak komentarzy

Produktywność

Dlaczego nie zacząć postanowień noworocznych już teraz?

Kiedy piszę ten artykuł, jest połowa listopada 2022. Wojny na całym świecie, szalejąca inflacja, nadchodząca recesja, wiele różnych chorób – depresja i stany lękowe na czele listy. Powiedzmy sobie szczerze – nie są to najlepsze warunki, jakie moglibyśmy sobie wyobrazić do życia. Ale co to wszystko ma wspólnego z postanowieniami noworocznymi? Kiedy czasy są trudne, wolimy schylić głowę i poczekać, aż sytuacja się poprawi. Czekamy i czekamy. A potem czekamy jeszcze trochę. I co się zwykle dzieje? Zawsze jest COŚ. Polityka, wojny, pandemia, zanieczyszczenie środowiska, kryzys edukacyjny. Zima, ciemno, krótki dzień. Zawsze dzieje się coś, co możemy potraktować jako wymówkę, żeby nie podejmować niewygodnych działań. Żeby zacząć coś robić – znaleźć nową pracę lub zakończyć nieudany związek. Wiele z rzeczy, które chcemy zmienić lub wprowadzić do naszego życia znajduje sie na liście, którą tworzymy na 1. stycznia. Prawdziwe pytanie brzmi: co możemy zrobić, aby dotrzymać postanowień noworocznych, które większość z nas podejmuje na samym początku roku? Zacznijmy teraz nad nimi pracować – przyjrzyjmy się temu, co możemy z tym zrobić. Dlaczego większość postanowień noworocznych się nie udaje? Jesteśmy bardzo zmotywowani, mamy mnóstwo energii, czasem nawet świetny plan. Czekamy do 1. stycznia i… Tylko około 8% z nas trzyma się postanowień, które podjęliśmy na początku roku, większość rezygnuje w ciągu pierwszych 6 tygodni. Dlaczego? „Nie mam czasu”, „nie mam pieniędzy”, „muszę się teraz skupić na innych rzeczach”, „nie mam do tego wystarczającej motywacji”, „nikt mnie w tym nie wspiera”. To tylko niektóre z najczęstszych zdań, które pojawiają się na długiej liście powodów, którymi usprawiedliwiamy brak działania. I nie ma znaczenia, czy mówimy o pozbywaniu się złych elementów naszego życia, czy budowaniu nowych, dobrych i wspierających. Wymówki to jedno. Dlaczego jeszcze te postanowienia z nami nie zostają? Które z nich odnosi się do ciebie? Więcej niż jeden? Wszystkie? Co możemy zrobić inaczej? Każdy punkt z powyższej listy można rozwiązać — niektóre z nich są łatwiejsze do zarządzenia, inne są bardziej złożone i trudne do rozgryzienia. Ale ogólnie rzecz biorąc, można skończyć ze starymi, złymi nawykami i przekonaniami na temat postanowień, zaczynając od dzisiaj. 1. Używamy magicznego myślenia o sytuacji „Nowy Rok-Nowa/y-Ja”, która trwa tylko kilka dni Zachęcam, żeby budowanie nowych nawyków albo planów zacząć już dziś, a nie czekać do 1. stycznia. Myślenie magiczne może wiązać się z pewnymi tradycjami, rytuałami, zwyczajami zaczerpniętymi z rodziny, religii czy społeczeństwa. Postanowienia noworoczne są częścią naszego życia towarzyskiego – mówią o tym media, co roku rozmawiamy o tym ze znajomymi, temat pojawia się zawsze, gdy zaczyna się rok. Zatrzymaj to – zmień sposób myślenia i działania. Nie czekaj na idealny moment, bo może nigdy nie nadejść. 2. Postanowienia są za duże Nie ma nic złego w snuciu wielkich marzeń. Rozwiązanie, które działa w moim przypadku to: wielkie marzenia, małe plany. Podziel swoje marzenia i cele na mniejsze kawałki, które będą bardziej osiągalne. Nie lekceważ małych rzeczy – czasami cenimy tylko duże osiągnięcia, a to przestępstwo dla naszego dobrego samopoczucia i poczucia własnej wartości. Pamiętaj, że małe jest lepsze niż zero, a suma małych rzeczy sprawia, że dzieje się cała wielka rzecz. 3. Te rzeczy, które chcemy zmienić, nie są związane z niczym, co już jest obecne w naszym życiu Zawsze trudniej jest stworzyć nowy nawyk lub umiejętność, gdy zaczynamy od zera, niż rozwinąć coś, co już istnieje. Kiedy planujesz nowe rzeczy, które chciałbyś mieć, zawsze wybieraj istniejący nawyk, czynność lub prostą rzecz, którą robisz każdego dnia. Przyklej nową rzecz do starej, dzięki temu mamy większe szanse na to, żeby nowe kawałki zostały z nami na dłużej – uzupełniając układankę, która już jest rozłożona na stole. 4. Chcemy coś osiągnąć w bardzo krótkim czasie To jasne, że wszyscy lubimy szybkie rezultaty. Chcemy wierzyć, że schudniemy 10 kg w ciągu miesiąca lub nauczymy się czytać książkę dziennie w ciągu dwóch tygodni. Spróbuj podzielić większe marzenia na mniejsze części, które możesz osiągnąć szybciej. Zapewni ci to stały zastrzyk motywacji i sprawi, że będziesz na dobrej drodze, aby nie rzucić tego wszystkiego w diabły, zanim zobaczysz rezultaty. 5. Zakładamy sytuację 0/1 (albo coś osiągam, albo nie – nie ma nic pośrodku) Karzemy się, jedząc coś słodkiego, a przecież chcieliśmy przestać to robić. Powiedzmy, że od poniedziałku postanowiłeś/łaś przestać je jeść, a w czwartek zjadłaś/eś mały kawałek czekolady. Co robi większość ludzi? „Chrzanić to – już i tak wszystko stracone. Zjem całą czekoladę i od poniedziałku zacznę dietę”. I to błędne koło trwa, jak niekończąca się opowieść. A co powiecie na to: „no dobra, omsknęło mi się – każdemu może się zdarzyć” i po tej sytuacji kontynuować swoje postanowienie i nie jeść więcej słodkiego. Nikt nie jest doskonały i nie ma sensu codziennie się za to karać. Oczywiście można, ale co dobrego z tego wyniknie? Na pewno ani nie będziemy się lepiej czuć, ani nie zobaczymy lepszych efektów. 6. Nie odróżniamy celów od nawyków Cel to coś, co chcemy osiągnąć, a nawyk to powtarzająca się, czasem nawet nieświadoma sekwencja zachowań, która może nas doprowadzić do osiągnięcia celu. Ważne jest, żebyśmy rozróżnili te dwa elementy, aby mieć pewność, że budujemy nawyki, które będą przydatne w osiąganiu zamierzonych celów. 7. Postanowienie nie dotyczy nas, ale innych ludzi lub rzeczy, na które często nie mamy żadnego wpływu Często rezygnujemy z rzeczy, ponieważ nie widzimy rezultatów naszych działań. I nie widzimy rezultatów, bo chcemy zmienić coś (lub kogoś), co jest daleko poza naszą strefą wpływu. Pamiętaj, że możemy zmienić tylko te rzeczy, na które mamy wpływ – jak reagujemy na pewne sytuacje, jak się komunikujemy, ustalamy granice czy wykorzystujemy nasz czas. Skoncentruj się na tym, nie trać czasu na coś, co nie przyniesie żadnych rezultatów, tylko frustrację. 8. Nie sprawia nam to przyjemności Czy w naszym życiu jest w ogóle jeszcze miejsce na zabawę? Obserwuję po osobie i innych ludziach z mojego otoczenia (prywatnego i biznesowego), że bardzo często nam tego brakuje. Co wy na to, żeby to zmienić? Kiedy podejmujemy postanowienia, które są dla nas bolesne – nic dziwnego, że nie zostają z nami na dłużej. W naszym kraju znane jest zdanie, które matki przekazują swoim córkom: „Chcesz być ładna? Musisz cierpieć”.

18 listopada 2022 Brak komentarzy

Produktywność

Jak zabić wymówkę, że „nie mam czasu”?

Kilka tygodni temu moja droga przyjaciółka powiedziała mi, że widzi, że w moich postach i artykułach na Instagramie, które tworzę, jest jedna wspólna rzecz – temat marnowania czasu. I dotarło do mnie, że to prawda. Jedną z najbardziej znienawidzonych przeze mnie rzeczy na tej planecie jest stracony czy zmarnowany czas ORAZ wymówka, której używa wiele osób. Że nie mają czasu. Nie mają czasu zrobić coś ze swoim życiem, karierą, rozwojem. Czytać. Albo zadzwonić do rodziców na 5 minut. Jesteśmy tak zajęci, że zapominamy o tym, co jest naprawdę ważne. Skupiamy się na niewłaściwych rzeczach, zamiast inwestować energię w te, które naprawdę mają znaczenie. Jedyną rzeczą, której wszyscy mają po równo, niezależnie czy to Elon Musk, czy nowo narodzone dziecko to posiadanie 24 godzin do dyspozycji każdego dnia. Pytanie brzmi, czemu możesz powiedzieć „nie”, aby odzyskać swój czas? To jedna z kluczowych rzeczy, które możemy zrobić, żeby przestać używać tego zdania. Ale jak to zrobić? Kiedy mówimy „nie mam czasu” w pracy Czy masz czasem wrażenie, że spędziłeś/łaś naprawdę pracowity dzień (lub tydzień), byłaś/eś na kilku różnych spotkaniach, odpowiedziałeś/aś na niezliczoną ilość e-maili i innych wiadomości, wykonałaś/eś kilka zadań z listy rzeczy do zrobienia, ale na koniec dnia (lub tygodnia) nie możesz powiedzieć, że faktycznie coś zrobiłeś/aś? Że stworzyłaś/eś jakąkolwiek wartość? Dzieje się tak, gdy ludzie są zajęci, a nie produktywni. Możemy być zajęci i nie tworzyć niczego istotnego. I tak naprawdę nie ma znaczenia, czy pracujemy w przestrzeni kreatywnej, czy nie. Każda praca powinna mieć przestrzeń, w której możemy tworzyć wartość – coś, co naprawdę ma znaczenie. Jeśli nie jest to twoja obecna praca, być może nadszedł czas, żeby pomyśleć o przekwalifikowaniu się albo podniesieniu kwalifikacji i znalezieniu innego miejsca, w którym kreowanie wartości dla innych będzie możliwe. Wymówką „nie mam czasu” w pracy jest to, że jesteśmy zajęci, często poświęcamy czas na drobiazgi, odwlekamy większe, te, które faktycznie mogą przynieść wartość innym osobom w organizacji, klientom, samej firmie, otoczeniu. Wydaje nam się, że zrobiliśmy tak dużo, bo cały dzień byliśmy zajęci, ale czy to prawda? Rozwiązaniem tego problemu jest stworzenie struktury wokół dnia pracy. Zrób listę zadań, które chcesz wykonać w ciągu dnia (lub tygodnia). Podziel je na dwie kategorie: duże i małe. Wybierz z listy 1-2 duże i 3-4 małe. Rób małe kroki – jeśli wybierzesz zbyt wiele, odłożysz wszystko na później i nic nie zostanie zrobione. Zawsze zaczynaj od dużych. To da ci większą motywację do dalszego działania, bo kiedy zobaczysz rzeczywiste efekty swojej pracy, twój mózg będzie miał potwierdzenie, że warto to robić dalej. Jak już to zrobisz, przejdź do następnego elementu z listy. Nie sprawdzaj skrzynki mailowej co minutę. Wyłącz powiadomienia, sprawdzaj skrzynkę 2-3 razy dziennie. Stwórz w swoim kalendarzu miejsce na „pracę głęboką”, powiedzmy pierwsze 2 godziny twojego dnia pracy. Pozwoli ci to załatwić sprawy przed spotkaniami, treningami, telefonami, spotkaniami 1:1, e-mailami itp. Więcej o tym podejściu znajdziesz w książce „Praca Głęboka” Cala Newporta (pisałam o slotach na głęboką pracę również TUTAJ). Jakim zadaniom, e-mailom, prośbom od innych osób możesz powiedzieć „nie”, aby odzyskać trochę czasu w pracy? Kiedy mówimy „nie mam czasu” w rozwoju zawodowym Praca w obszarze szkoleń i rozwoju, czy ogólnie w HR przez ostatnie lata, pokazała mi, że kiedy ludzie utknęli w swojej karierze, często używają wymówki, że nie mają czasu. Nie mają możliwości rozwoju w organizacji. Nie ma dla nich nic nowego do nauczenia. Nie wiedzą, co ze sobą zrobić. A kiedy zadaję pytanie: „Co tak naprawdę chcesz robić w swojej karierze?” najczęstsza odpowiedź brzmi: „Och, nie wiem. ROZWIJAJ MNIE”. To niesamowite, jak działa ludzki mózg i jak często po prostu pozwalamy odejść niektórym dziedzinom naszego życia, ponieważ zwyczajnie nie chcemy podejmować żadnych niewygodnych działań, szukamy wymówki za wymówką. Od lat żyjemy w strefie nudy lub komfortu, powtarzając, że nie mamy czasu na czytanie, zrobienie kursu, założenie firmy czy posłuchanie podcastu. To szaleństwo, biorąc pod uwagę, ile godzin tygodniowo spędzamy na Netflixie lub innej platformie oglądając filmy i seriale. Nie zrozumcie mnie źle – ja też oglądam różne rzeczy i uwielbiam to robić. Ale świadomie gospodaruję swoim czasem i wykorzystuję go mądrze, dbając o równowagę pomiędzy poszczególnymi obszarami mojego życia. Stwórz strukturę wokół swojego rozwoju zawodowego. Jakie zdrowe nawyki dla mózgu chciałbyś wyrobić? Zrób listę. Wybierz aplikację, która będzie cię wspierać w budowaniu tych nawyków (obecnie używam aplikacji Habitica, polecam). Niektóre z nich wprowadź jako codzienny rytuał, inne dorzuć do tygodniowej listy. Niech to będzie wyzwanie, ale nie za duże – pamiętaj, że chcąc wyrobić sobie nawyki, potrzebujemy małymi krokami przekonywać nasz mózg, że warto. Sprawdź w ustawieniach, ile czasu dziennie spędzasz korzystając z telefonu. A ile z tego możesz wyciąć i włożyć na przykład na czytanie czegoś, co nakarmi twój mózg? Jakim złym nawykom, sposobom spędzania (lub marnowania) dnia możesz powiedzieć „nie”, aby odzyskać trochę czasu po (lub przed) pracą? Kiedy mówimy „nie mam czasu” w obszarze zdrowia Kiedy mówimy „nie mam czasu” jako wymówki dla rzeczy, które są ważne dla zachowania zdrowia i formy tak długo, jak to możliwe, pewnego dnia budzimy się i jest już za późno. Mamy problemy sercowo-naczyniowe, wysokie ciśnienie krwi lub wysoki poziom cholesterolu, cukrzycę, otyłość albo któreś z zaburzeń psychicznych. Nie możemy wspiąć się po kilku stopniach bez przerwy na oddech po drodze. A dzieje się to często, kiedy jesteśmy dopiero po trzydziestce lub czterdziestce. Siedzenie cały dzień każdego dnia nie jest pomocne. Dla pokolenia naszych rodziców nie był to nawet problem, bo prowadzili zupełnie inny tryb życia – dla nas jest to ogromne wyzwanie. A taki tryb wpływa nie tylko na nasze zdrowie fizyczne, ale także na nasze samopoczucie psychiczne. Kiedy uderzył Covid, zaczął być jeszcze poważniejszy, ponieważ cały czas spędzaliśmy w domach, przemieszczając się tam i z powrotem z salonu do kuchni. I dla wielu z nas tak pozostało. Czy 15 minut na spacer to dużo? Czy to naprawdę takie trudne, że nie możemy tego zrobić? Czy 2 pompki po skorzystaniu z łazienki to coś, czego nie możemy zrobić? Niekoniecznie musisz zacząć biegać 10 km dziennie (oczywiście możesz, jeśli chcesz), bo wszystko zaczyna się od małych rzeczy. Chodzi o

4 października 2022 Brak komentarzy

Artykuły