Co robić, kiedy nie jesteśmy pewni?

Mieszkamy w różnych miejscach na całym świecie. Mamy różne pochodzenie, potrzeby, ambicje i bazy osobowości. Chcemy różnych rzeczy. Ale większość z nas w pewnym momencie naszego życia miała (lub regularnie miewa) jedną z najbardziej ograniczających myśli w głowie: wątpliwości. Nie jesteśmy pewni, a to jedna z największych przeszkód osiągania i iścia do przodu. 

Wątpimy w siebie, czasami dlatego, że zostaliśmy wychowani w określony sposób (tak budowały się w naszym mózgu przekonania o sobie i świecie, a w wyniku tego drivery). A czasami dlatego, że środowisko, w którym obecnie żyjemy lub pracujemy, nie jest zbyt sprzyjające. Wątpimy w siebie, ponieważ jest to strategia naszego gadziego mózgu (chociaż niezbyt dobra), żeby uchronić się przed stratą, której potencjalnie możemy doświadczyć (lepiej zamarznąć lub uciec, niż podejmować działania).

A czasami jest to po prostu strach, że możemy stracić to, co już mamy. Albo to kwestia statusu, prestiżu, pieniędzy, pozycji (i bycia ekspertem w danej dziedzinie), czasem kogoś (może się to zdarzyć, kiedy pójdziemy dalej i nie wszyscy w tę dalszą podróż wyruszą z nami). To też strach przed byciem niewystarczająco dobrym/ą, mądrym/ą, eksperckim. Dla kogo właściwie „niewystarczająco”?

Co możemy zrobić, żeby mieć więcej pewności, nie kwestionować każdego większego kroku lub zmiany, którą chcemy wprowadzić w swoim życiu? Jak przekonać siebie, że jesteśmy wystarczająco dobrzy/mądrzy/gotowi, żeby to zrobić, nawet jeśli wiemy, że możemy ponieść porażkę? To temat na dziś. Zainspirowany myślami Tony’ego Robbinsa.

(Wymaga podkreślenia, że elementy zostały przedstawione w jakiejś kolejności poniżej, ale to nie znaczy, że powinny pojawić się w tej właśnie w każdym konkretnym przypadku. Możesz rozpocząć swoją historię od kroku Przekonanie, a następnie przejść przez Potencjał, Działanie i Wynik: to również może zadziałać. Tak naprawdę wybór zależy od tego, w jakiej sytuacji się obecnie znajdujesz. Możesz być kim chcesz :))

 

Element numer 1: Potencjał

 

Potencjał to element, który ludzie posiadają jako pewne źródło władzy, umiejętności i wartości, które mogą dać innym. Może to być obszar, w którym czujemy się mocni, kompetentni lub możemy się w nim potencjalnie rozwijać. Może to być pomysł zrobienia czegoś w określony sposób, spełnienia konkretnego marzenia lub zaplanowania tematu, który chcemy zrealizować. 

 

 

Można powiedzieć, że dana osoba ma potencjał, żeby być świetnym przywódcą. Albo wspaniały rodzicem, wspaniałym lekarzem, wybitnym dziennikarzem. Czasami potencjał to nazwa czegoś nieuchwytnego – czegoś, co trudno nam nawet opisać. W niektórych przypadkach jest to przeczucie, które podpowiada nam, że określony pomysł na zrobienie czegoś jest właściwy. Kiedy czujesz, że naprawdę chcesz coś zrobić, najlepsze, co możesz zrobić to do tego dążyć. Wykonać kolejny krok niewygodnego działania, podjąć decyzję, która przybliży cię do wykorzystania swojego potencjału w najlepszy możliwy sposób.

 

Element numer 2: Działanie

 

Jedną z najważniejszych, a zarazem najtrudniejszych rzeczy, jakie należy zrobić, żeby coś zmienić jest podjęcie niewygodnego działania. Bać się, jasne – ale i tak to zrobić. To odwaga.

Aby osiągnąć swój pełny potencjał, uzyskać i osiągnąć to, czego chcesz, żeby być lepszym/ą, mądrzejszym/ą i odnieść większy sukces, potrzebujesz to zrobić. Pójść o krok dalej, żeby zobaczyć, co się stanie. Kiedy nie jesteśmy pewni, co zrobić lub mamy trudności z podjęciem decyzji, często zastanawiamy się, co powinniśmy, a czego nie powinniśmy robić. Kiedy nie jesteśmy pewni, czasami myślimy o 10 różnych scenariuszach. Prawda jest taka, że większość z nich to tylko wymówki, żeby utrzymać status quo i nie podejmować żadnych decyzji, które w jakiś sposób mogłyby zagrozić temu, kim jesteśmy.

Żeby przetestować hipotezy i rzucić wyzwanie temu, kim jesteśmy i kim chcemy być, konieczne są działania. Bez tego kroku możemy pozostać w strefie strachu, nie sprawdzając, jak naprawdę wygląda rzeczywistość. Podjęcie działania, nawet jeśli będzie to tylko jeden mały krok, jest punktem wyjścia do życia, jakim chcesz żyć. I może to być wszystko: telefon, napisanie do kogoś, kogo nie znasz, wyznaczenie granicy, powiedzenie „nie” jedzeniu czegoś lub spędzaniu czasu w określony sposób. Może to być nakręcenie krótkiego filmu i opublikowanie go w Internecie lub napisanie pierwszego artykułu na blogu. Może to oznaczać nawiązanie kontaktu z osobą, którą naprawdę podziwiasz, ale aż do teraz nie miałeś/aś odwagi nawiązać kontaktu. Każdy obszar naszego życia może być dobry na początek: to twoja decyzja, gdzie chcesz podjąć działania. Grunt, żeby to zrobić.

 

Element numer 3: Rezultaty

 

Podejmując działanie, zawsze osiągasz rezultaty. Mogą być pozytywne lub nie do końca takie, do jakich dążyłeś/aś, ale za każdym razem na pewno się pojawią. Każda akcja wywołuje reakcję, to jedna z podstawowych zasad fizyki. Wszystko, co robimy, ma swoje konsekwencje.

Jedną z najważniejszych rzeczy dla naszego mózgu jest dostrzeganie pozytywnych skutków naszych decyzji. Kiedy otrzymujemy pewnego rodzaju potwierdzenie, że to, co robimy, ma wpływ, wynik, pozytywną konsekwencję, nasz mózg daje nam zastrzyk dopaminy, który przekonuje nas, że powinniśmy działać dalej. Pokazuje nam, że moment poczucia dyskomfortu przy podejmowaniu działania jest tego wart, bo mamy konkretny dowód na to, że to działa.

Oczywiście zawsze istnieje ryzyko, że podejmiesz działanie i zakończy się to porażką. To też jest w porządku! A wiesz dlaczego? Ponieważ w ten sposób się uczysz. Pisałam ostatnio o Sarze Blakely i stwierdzeniu jej ojca, że „dzień bez błędu nie jest dobrym dniem”. Jeśli twoje obecne przekonania szepczą ci do ucha, że każdy błąd czyni cię przegrywem, możesz wytrenować swój mózg, żeby myślał inaczej. Możesz ukształtować swój umysł tak, żeby każdy wynik, który cię nie satysfakcjonuje, uwzględniał w procesie retrospektywnym (retro). Narzędzie to ma swoje korzenie w świecie technologii, ale sprawdza się tam równie dobrze, jak w obszarze rozwoju osobistego.

Najważniejsze pytanie brzmi: co mogłem/am zrobić inaczej, żeby uzyskać oczekiwane rezultaty?

Co zadziałało, a co nie? Dlaczego? 

Co przegapiłem/am w całej tej historii?

Jak mogę się wzmocnić, czego nauczyć, żeby następnym razem rezultat moich działań był taki, jaki chcę?

Każdy wynik, który uzyskasz, jest czymś. Użyj tego. Zmień sposób, w jaki działasz – odwróć coś, żeby uzyskać nowe rezultaty. Nawet jeśli to tylko jeden mały element układanki, spróbuj. Einstein powiedział kiedyś, że „szaleństwem jest robić w kółko to samo i oczekiwać innych rezultatów”. Ale spójrz, ile z nas robi to na co dzień. Nie bądź taką osobą: powtarzaj, zmieniaj, próbuj jeszcze raz i jeszcze raz, aż do skutku.

 

Element numer 4: Pewność / Przekonanie

 

Gdy Twój mózg otrzyma informację o pozytywnym wyniku podjętego działania, a potem jeszcze jedną i jeszcze jedną, otrzyma ostateczne potwierdzenie, że dasz radę. To pewność, że jesteś w stanie coś zrobić, być tym, kim chcesz i mieć to do czego dążysz. Ograniczające przekonanie, które miałeś/aś w swojej głowie, przekształca się w pozytywne, wspierające przekonanie, że jesteś do tego stworzony/a. Że nie jesteś oszustem/ką, a właśnie odpowiednią osobą do robienia tego, co chcesz. To przekonanie jest niezbędne, żeby utrzymać swój impet, moc do działania. Podjąć kolejną niewygodną czynność, być lepszym człowiekiem, spróbować nowych rzeczy i ciągle na nowo przechodzić do strefy rozciągania.

I to przekonanie może stworzyć nowe źródło potencjału, który możesz wykorzystać do podjęcia innego działania, uzyskać kolejny zestaw informacji o pozytywnych rezyltatach i zbudować w swojej głowie kolejne wspierające przekonanie. Jak więc widzisz, proces może przebiegać tyle razy, ile chcesz i potrzebujesz, nie jest to coś jednorazowego. Możesz go stworzyć, być jego właścicielem/ką i panem/ią: wszystko, co zrobisz (lub czego nie zrobisz), jest kwestią twojego wyboru. Spraw, żeby było to warte wysiłku.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Powiadom o
0 komentarzy
najstarszy
najnowszy oceniany
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo.   Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat.     Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz     Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy:   Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że ​​nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem.     Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM     Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie.     Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces     Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku?   – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?”   – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”.   – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”.     Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ     Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ?   – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj.   – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania.   – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł.             Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem     Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie:   1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia.     2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

Czytaj dalej
Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście.   Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”.   Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy.   Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”.   Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że ​​źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami.     Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”.   Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

Czytaj dalej
Przywództwo

Łamanie kodu: mity o błędach w świecie technologii

Jako liderzy technologiczni często znajdujemy się w świecie ciągłych zmian, wysokich stawek i ciągłej presji, żeby dowozić robotę. W tym dynamicznym środowisku błędy są nieuniknione. Jednak pomimo ich nieuchronności, błędy często niosą ze sobą niepotrzebne piętno, szczególnie w sektorze technologicznym. Wszyscy tam byliśmy: błędy na produkcji, nieudany sprint lub wprowadzenie produktu na rynek, który nie trafił w potrzeby klientów. Te chwile mogą wydawać się osobistymi porażkami, ale są również okazjami do rozwoju — jeśli na to pozwolimy. Niestety, wielu z nas powstrzymują uporczywe mity o błędach, które wyrządzają więcej szkody niż pożytku. Rozłóżmy te mity na części pierwsze i zbadajmy, w jaki sposób liderzy technologiczni mogą zmienić swoje myślenie, aby wspierać innowacyjność w swoich zespołach.   Mit nr 1: błędy są oznaką niekompetencji   To jest prawdopodobnie najbardziej szkodliwy mit ze wszystkich. W tak złożonej dziedzinie jak technologia błędy nie są tylko normalne — są oczekiwane. Mimo to wielu liderów technologicznych (i ich zespoły) obawia się, że przyznanie się do błędów sprawi, że będą postrzegani jako niekompetentni lub niezdolni do dowożenia wartościowej roboty. Oto prawda: błędy nie są odzwierciedleniem niekompetencji, ale raczej naturalnym produktem ubocznym pracy nad rozwiązywaniem złożonych problemów. W rzeczywistości niektóre z najbardziej przełomowych innowacji w technologii pochodzą z błędów. Weźmy na przykład przypadkowe stworzenie karteczek samoprzylepnych lub odkrycie penicyliny — chociaż nie są bezpośrednio związane ze światek IT, te przykłady przypominają nam, że przełomowe odkrycia często następują po błędach. Zadaniem lider/ki jest modelowanie ciekawości. Kiedy przyznajesz się do własnych błędów i przedstawiasz je jako okazje do nauki, tworzysz kulturę, w której twój zespół czuje się bezpiecznie, podejmując ryzyko i wprowadzając innowacje.   Mit nr 2: celem jest perfekcja   Bądźmy szczerzy: perfekcja w technologii nie istnieje. Zawsze będą błędy w kodzie, nieprzewidziane przypadki skrajne lub nieoczekiwane zachowania użytkowników. Mimo to wielu liderów wpada w pułapkę dążenia do perfekcji, wierząc, że bezbłędne wykonanie zadania jest ostatecznym miernikiem sukcesu. I wiemy też, że to stwierdzenie dalekie od prawdy. Dążenie do perfekcji może zamrozić zespoły, prowadząc do paraliżu analitycznego i opóźnionego podejmowania decyzji. Co gorsza, może stłumić kreatywność i eksperymentowanie — dwa kluczowe czynniki innowacji w technologii. Zamiast dążyć do perfekcji, skup się na postępie. Zachęcaj swój zespół do przyjęcia iteracyjnego sposobu myślenia: dostarczaj, ucz się i ulepszaj. Metodyki Agile są zbudowane na tej zasadzie nie bez powodu — stawiają na pierwszym miejscu adaptacyjność nad sztywnym przestrzeganiem wyidealizowanego stanu końcowego. Pamiętaj, że twoim zadaniem jako lidera/ki nie jest eliminowanie błędów, ale tworzenie środowiska, w którym błędy prowadzą do lepszych wyników.   Mit nr 3: błędy marnują czas i zasoby   Łatwo jest postrzegać błędy jako niepowodzenia, które kosztują czas i pieniądze. Ale co, gdybyśmy odwrócili tę perspektywę? Co, gdybyśmy postrzegali błędy jako inwestycję w przyszły sukces? Pomyśl z tej strony: każdy błąd popełniany przez twój zespół jest szansą na odkrycie martwych punktów, udoskonalenie procesów i budowanie elastyczności w działaniu. Błąd w produkcji może ujawnić luki w strategii testowania. Nieudana premiera produktu może uwypuklić brak współpracy między zespołem IT i marketingiem. Te spostrzeżenia są bezcenne — pomagają ci skorygować kurs i zapobiec większym problemom w przyszłości. Oczywiście nie wszystkie błędy są sobie równe. Ważne jest, żeby rozróżniać lekkomyślne błędy (spowodowanymi niedbalstwem lub brakiem przygotowania) a błędami inteligentnymi (lub nawet koniecznymi) (popełnionymi w pogoni za innowacją). Świętuj te drugie i wykorzystuj je jako okazje do nauki dla swojego zespołu.   Mit nr 4: lider powinien mieć wszystkie odpowiedzi   Jako liderzy technologiczni często odczuwamy presję, żeby być najmądrzejszą osobą w pokoju — tą, która ma wszystkie odpowiedzi. Ale takie podejście jest nie tylko nierealne; jest też zupełnie nieproduktywne. Kiedy pozycjonujesz się jako osoba nieomylna, zaskakująco mocno zniechęcasz swój zespół do zabierania głosu lub kwestionowania przyjętych założeń. Może to prowadzić do myślenia grupowego, przegapionych szans do poprawy lub innych ograniczających uprzedzeń, które uniemożliwiają nam osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników. Zamiast tego przyjmij nastawienie na ciągłą naukę. Zadawaj pytania, szukaj informacji od swojego zespołu i przyznawaj się, kiedy czegoś nie wiesz. W ten sposób wykazujesz się pokorą i pielęgnujesz kulturę współpracy i uczenia się. Pamiętaj, że przywództwo nie polega na posiadaniu wszystkich odpowiedzi — polega na umożliwieniu zespołowi wspólnego ich znalezienia.   Mit nr 5: błędy najlepiej zamieść pod dywan   W niektórych organizacjach obowiązuje niepisana zasada: nie mów o błędach. Ta kultura milczenia może być niezwykle toksyczna, prowadząc do strachu, przerzucania winy i braku odpowiedzialności. Jako liderzy mamy obowiązek przerywania tego cyklu. Zachęcaj do otwartego dialogu na temat błędów i przedstawiaj je jako okazje do rozwoju. Przeprowadzaj sesje retrospektywy po incydentach lub niepowodzeniach w projektach, żeby zidentyfikować przyczyny źródłowe i praktyczne wnioski. Transparentność jest tutaj kluczowa — nie tylko w obrębie zespołu, ale w całej organizacji. Kiedy liderzy otwarcie omawiają swoje własne błędy i to, czego się z nich nauczyli, normalizuje to ideę, że błędy są częścią procesu.   Przeformułowanie błędów jako złoty klucz   Jak zatem my, liderzy technologiczni, możemy zmienić naszą perspektywę na błędy? Oto kilka praktycznych strategii: Bądź przykładem: Podziel się swoimi doświadczeniami z porażkami i tym, czego się z nich nauczyłeś/aś podczas spotkań zespołowych lub 1:1. Celebruj momenty nauki: Doceniaj członków zespołu, którzy podejmują ryzyko i uczą się na swoich błędach — nawet jeśli wynik nie był taki, jakiego się spodziewali. Kreuj bezpieczeństwo psychologiczne: Stwórz środowisko, w którym członkowie zespołu czują się bezpiecznie, przyznając się do błędów bez obawy przed karą lub wyśmianiem. Zachęcaj do refleksji: Po popełnieniu błędu zadaj zespołowi pytania refleksyjne, takie jak „Czego się nauczyliśmy?” lub „Jak możemy działać lepiej w przyszłości?” Skup się na systemach: Zamiast obwiniać jednostki za błędy, przyjrzyj się systemom i procesom, które się do nich przyczyniły, i zidentyfikuj obszary wymagające poprawy.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Błędy nie są naszym wrogiem — są istotną częścią rozwoju w świecie technologii (i nie tylko). Naszą rolą jako liderów nie jest całkowite eliminowanie błędów, ale tworzenie kultury, w której są one postrzegane jako okazje do nauki i innowacji. Poprzez przeformułowanie tych powszechnych mitów i naszego podejścia do porażki, możemy budować zespoły, które są odporne, kreatywne i nie boją się podejmować dużych wyzwań. Więc następnym razem, gdy ty lub twój zespół popełnicie błąd, zatrzymajcie

Czytaj dalej
0
Would love your thoughts, please comment.x