Jak skutecznie uczyć innych?

Czy miałeś/aś kiedyś sytuację, że chciałeś/aś kogoś czegoś nauczyć? Wszystko wyjaśniłeś/aś, włożyłeś/aś w to mnóstwo czasu i wysiłku, a ostatecznie ta osoba niczego się nie nauczyła? Lub przekazałeś/aś komuś informację zwrotną, ponieważ nie zrobił(a) czegoś poprawnie. I po rozmowie wydawało się, że wszystko jest w porządku, ale po kilku tygodniach, miesiącach ten sam błąd popełniła ta sama osoba?

 

Czy zacząłeś/aś się złościć, czuć się zawiedziony/a lub winny/a: czy to ty, czy to wszystko z powodu nich?

 

Czy byłeś/aś wytrwały/a, usiadłeś/aś z tą osobą i wyjaśniłeś/aś to samo 10 razy? A może po prostu zdecydowałeś/aś się już nie zawracać sobie głowy: skoro najwyraźniej ta osoba nie rozumie, co mówisz?

 

Ile przypadków kończy się porażką, gdy myślimy o skutecznym nauczaniu innych? 20%? 50%? Więcej? A ile z tych ludzi nie powie, że nie rozumie, bo nie chce wyjść na debila?

 

 

 

Co możemy zrobić, żeby lepiej uczyć innych – żeby mogli się rozwijać dzięki naszej wiedzy i doświadczeniu? I żeby obie strony nie maiały wrażenia, że ​​zmarnowały czas na wątpliwy efekt?

 

Dlaczego proces uczenia tak często nie działa ?

 

Możemy mieć najlepsze intencje, żeby uczyć innych. Tak naprawdę najczęściej je mamy: chcemy, żeby ludzie byli lepsi w tym, co robią, dzielimy się naszą wiedzą, doświadczeniem i tym, czego nauczyliśmy się dotychczas w danym temacie. W naszej głowie wszystko wydaje się być w porządku. Jest gotowość do nauczania i uczciwa intencja, żeby to robić.

 

Załóżmy, że jesteśmy opiekunami (funkcja buddy) nowego pracownika. Chcemy tę osobę wdrożyć, zaopiekować się nią, przekazać wszelkie informacje o tym, jak działa ta organizacja. Przygotowanie nowego pracownika do zrozumienia naszego środowiska i tego, jak wszystko się robi – żeby nie marnował czasu i nie był zestresowany lub sfrustrowany bieganiem w kółko w poszukiwaniu właściwej osoby, która odpowie na jego pytania.

 

Mamy plan, rozpoczynamy proces. Przekazujemy swoją wiedzę, uczymy drugą osobę jak najlepiej realizować cele jakie sobie stawiamy jako zespół. Sprawdzamy zadając pytanie: „masz jakieś pytania?” lub „czy wszystko jest dla ciebie jasne?”. A jaka jest najczęściej odpowiedź na te dwa pytania? 90% ludzi odpowiada „nie, wszystko w porządku, żadnych pytań”, „tak, wszystko jasne”. Czy to także twoje doświadczenie?

 

I jest jasne, dopóki tak nie jest. Wszystko wyjaśniliśmy, sprawdziliśmy z nowym pracownikiem i tyle: zaczyna działać samodzielnie.

 

I jest jeden błąd. A potem jeszcze jeden. Dajemy informację zwrotną, wszystko znów jest jasne, a oni idą i znowu popełniają ten sam błąd. Kiedy pytamy, co muszą zrobić, żeby osiągnąć zamierzony efekt, odpowiadają „nic, wszystko dobrze”.

 

Brzmi znajomo?

 

Czasem uczymy, potem widzimy, że praca nie została wykonana z efektem, na jaki się zakontraktowaliśmy, dajemy informację zwrotną z intencją, żeby następnym razem było lepiej. I wcale nie jest lepiej: czasami jest tak samo, a nawet gorzej. Co dzieje się pomiędzy tym procesem, że wyniki są często rozczarowujące (dla obu stron)?

 

  • Nie dopasowujemy sposobu nauczania do preferowanego sposobu uczenia się danej osoby. W większości przypadków skupiamy się bardziej na procesie samego nauczania, niż na procesie uczenia się drugiej osoby. Dbamy o materiały, ładne prezentacje czy inne źródła wiedzy. A my skupiamy się na dowiezieniu procesu. To świetnie, nie zrozumcie mnie źle! To niesamowite, że chcemy uczyć innych, czynić ich lepszymi. Jednak wiedza, czy dana osoba uczy się poprzez czytanie, wizualizację, słuchanie lub doświadczanie rzeczy, jest kluczowym elementem skutecznego procesu nauczania. Nie złość się, że osoba, która nie chce czytać rzeczy, które jej dajesz. Tu nie chodzi o ciebie, tu chodzi o medium. Dostosuj swój sposób nauczania do sposobu uczenia się osoby, którą uczysz. Jest to sposób na znaczną poprawę całego doświadczenia, dla Was obojga.

  • Nie znamy struktury osobowości drugiej osoby. Kiedy nie wiemy, kim jest dana osoba z perspektywy Process Communication Model (PCM), okradamy się z narzędzi pozwalających na sprawną komunikację z innymi. Kiedy mamy świadomość, że po drugiej stronie mamy Analityka, wiemy, że potrzebuje nakarmić potrzebę rozpoznania potrzeb efektywnej pracy i struktury czasu, żeby być w kontakcie z innymi. Jeśli proces i sposób nauczania są chaotyczne lub zdezorganizowane, uczniowie nie będą się uczyć (nawet jeśli slajdy będą ładne). Kiedy jesteśmy świadomi, że po drugiej stronie mamy Empatę, wiemy, że potrzebujemy skorzystać z odżywczego kanału komunikacji (co oznacza, że ​​musimy być ciepli, troskliwi i empatyczni wobec emocji drugiej osoby). Będzie zupełnie inaczej niż z Analitykiem, który potrzebuje pytającego kanału komunikacji: musimy zapytać, co o czymś myśli. Niezwykle ważne jest,ze by wiedzieć, kto jest po drugiej stronie, aby móc komunikować się (a nauczanie jest sposobem komunikacji) w najbardziej efektywny sposób.

  • Zadajemy niewłaściwe pytania. Pytania są niesamowite. Jest to jedno z najprostszych, a jednocześnie najpotężniejszych narzędzi, jakie kiedykolwiek wynalazł świat. Ale zadawanie właściwych pytań to umiejętność. Kiedy pytamy: „czy masz jakieś pytania?”, większość ludzi odpowiada „nie”. Dlaczego? Ponieważ nie chcą wyglądać na głupich lub niezdolnych do zrozumienia tego, co im tłumaczymy. To naturalne, że jeśli możemy wybierać, wolimy wyglądać mądrze, a nie na odwrót. Wiemy jednak również, że jest to strategia krótkoterminowa: jeśli nie zadamy pytania teraz, popełnimy błędy i zmarnujemy znacznie więcej czasu na znalezienie odpowiedniego sposobu na zrobienie tego później. Zamiast pytać „czy masz jakieś pytania?”, zapytaj „czy mógłbyś/mogłabyś mi powiedzieć własnymi słowami, jak zrozumiałeś, co właśnie powiedziałem/am?”. Parafraza to narzędzie pozwalające sprawdzić czy dana osoba zrozumiała, co powiedzieliśmy i w jaki sposób – ale naprawdę, a nie tylko deklaratywnie.

Kim potrzebujemy być, żeby dobrze uczyć innych?

 

Istnieje pewien zestaw umiejętności, które powinny posiadać osoby, które chcą efektywnie i efektywnie uczyć innych.

 

Bazując na mojej perspektywie nauczania (innych) i uczenia się (od innych), uważam, że stanowi to złotą listę kompetencji, które czynią człowieka niesamowitym przewodnikiem w transformacji pracy i życia ludzi wokół nas. Wiemy też, że nie trzeba być nauczycielem akademickim czy szkolnym, żeby z nich korzystać. Każdego dnia dzielimy się wiedzą na wiele sposobów: uczymy naszych kolegów w pracy, dzieci w domu, dzielimy się wskazówkami i trikami z przyjaciółmi lub członkami rodziny, przekazujemy wartość członkom naszej społeczności. Czego potrzebujemy, żeby zrobić to najlepiej jak to możliwe?

 

  • Adekwatna komunikacja w zakresie typów osobowości. Jeśli chodzi o sposób, w jaki rozmawiamy z innymi, nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania. Potrzebujemy słuchać, jakiego rodzaju sformułowań używa dana osoba, w jakim tempie mówi lub na jakich rzeczach koncentruje się w rozmowie. Nie chodzi o mapowanie wszystkich za pomocą kwestionariusza: chodzi o to, żeby zwracać uwagę na wszystkie szczegóły, abyśmy mogli postawić silną hipotezę, a następnie dostosować sposób, w jaki się komunikujemy, tak aby to, czego chcemy uczyć, zostało utrwalone.

  • Słuchanie otwarcie i aktywnie (w zależności od potrzeby). Otwarte słuchanie to po prostu bycie z drugim człowiekiem, skupienie uwagi na tym, co mówi. Aktywne słuchanie oznacza większe zaangażowanie w proces: zadawanie pytań, parafrazowanie – po to, żeby lepiej zrozumieć, przekazywanie informacji zwrotnej i rozpoznania drugiej osobie. Bez słuchania jest bardzo mała szansa, żeby kogoś skutecznie czegoś nauczyć: jeśli tylko mówimy, stajemy się wykładowcą. Skąd będziemy wiedzieć, że proces działa w ten sposób?

  • Adaptacyjność. Jak wspomniałam powyżej, nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania w zakresie sposobu komunikacji. Podobnie jest ze sposobem nauczania. Każdy człowiek potrzebuje innego podejścia i świetny nauczyciel to rozumie. Niektórzy z nas mają najświeższe mózgi rano, inni muszą poczekać do późnego wieczora, aby najlepiej wykorzystać moc umysłu. Mamy różne preferencje dotyczące uczenia się. Na początku może się to wydawać mega skomplikowane, ale zadawanie pytań pomoże ci uświadomić sobie najważniejsze rzeczy i na tej podstawie przygotować proces nauki skrojony na miarę konkretnej osoby. To jest warte wysiłku. I nie bierz ślubu z twoją treścią: jeśli to, co przygotowałeś/aś, nie działa, zmień to. Wymieniaj źródła pisane z wideo. Wymieniaj wideo z podcastami. Zamień to wszystko na bootcamp, na którym będziesz miał(a) szansę uczyć innych przez doświadczenie. I pamiętaj: tu nie chodzi o ciebie, tylko o potrzeby drugiej osoby.

  • Wyjaśnianie jasne, walcząc z klątwą wiedzy. Niezwykle trudno nie dać się ponieść klątwie wiedzy, zwłaszcza gdy jesteśmy ekspertami w dowolnej dziedzinie i kochamy to, co robimy. Aby jednak nauczać skutecznie, musimy pamiętać, że jesteśmy tu dla drugiej osoby, a nie dla siebie. To może być jedno z najważniejszych odkryć, jakich kiedykolwiek dokonali ludzie. Wyjaśnianie, czego można się uczyć, nie używając wielkich słów, w jasny i zrozumiały sposób jest jedną z najważniejszych umiejętności osoby, która chce kierować innymi. Jeśli nie wiesz, jak uprościć przekaz, skorzystaj ze wsparcia AI (używając zwrotu typu „wyjaśnij teorię X 7-latkowi”): może to pomóc ci przeprogramować twój mózg, który ma określony sposób myślenia, do prostszego. Ważne: prostsze nie oznacza traktowania osób, które uczysz, jak dzieci (chyba że jest to twoja grupa docelowa). Chodzi o przejrzystość, prostotę przekazu, wykorzystanie przykładów czy historii do zobrazowania całości pomysłu.

  • Uczenie się, każdego dnia. Żeby być świetnym nauczycielem, potrzebujemy sami się uczyć. Wartość uczenia się przez całe życie to coś, co znajduje się na liście TOP 5 najważniejszych rzeczy dla osób uczących innych. Bycie ciekawym, posiadanie otwartego umysłu, próbowanie nowych rzeczy, popełnianie błędów i uczenie się na nich: w ten sposób się uczymy ORAZ w konsekwencji w ten sposób uczymy innych. Jeśli nie mamy nastawienia na rozwój, jak, u licha, mamy być skuteczni w nauczaniu innych?

 

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

 

Kiedy uczymy innych, jesteśmy przy nich. Powstrzymanie potrzeby pokazywania, że ​​jesteśmy najmądrzejszymi osobami na sali, może być niezwykle trudne, ale musimy to zrobić, żeby skutecznie uczyć innych. Pamiętanie, że proces, w którym czegoś uczymy, jest przeznaczony dla naszej publiczności (nawet jeśli jest to jedna osoba), sprawia, że ​​od czasu do czasu cofamy się o krok lub dwa i zastanawiamy się nad sposobem, w jaki to robimy.

 

Czy to dla mnie, czy dla nich? Na czym się skupiam: na procesie czy na osobie? Czy bardziej zależy mi na odhaczeniu wszystkich elementów z listy, czy też zależy mi na zmianie, jaką dokonuję w mózgu i sercu tej osoby?

 

Oto pytania, które zachęcam nas wszystkich do zadawania sobie pytań za każdym razem, gdy czegoś uczymy. Sprawi, że wszystko, co robimy, będzie lepsze, skuteczniejsze i wydajniejsze, a także: będziemy na maxa zadowoleni z dobrze wykonanej pracy.

Wanna share?

Comments

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Powiadom o
0 komentarzy
najstarszy
najnowszy oceniany
Inline Feedbacks
View all comments

Related posts

Przywództwo

Leading Edge: 7 rzeczy, które najlepsi liderzy robią każdego dnia

Tak wiele mówimy o tym, co liderzy robią źle. Jakie błędy popełniają, jakich umiejętności im brakuje lub dlaczego ludzie od nich odchodzą. I jasne – to bardzo ważne, żeby być tego wszystkiego świadomym i dbać o rozwój, jest to jednak też dość przygnębiające. Czy naprawdę wszyscy jesteśmy tacy źli w tym, co robimy? Oczywiście, że nie! Codziennie widzę wiele dobrych zachowań, reakcji i nawyków liderów, które sprawiają, że ​​są świetni dla swoich ludzi. Mamy tendencję do skupiania się na lukach i nie dostrzegania tego, co robimy dobrze: dlatego myślę, że wiele z nas nie ma z ról liderskich takiego poziomu satysfakcji, jaki moglibyśmy mieć. Z powodu ciągłego uczucia lub myśli, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Co zatem wyróżnia najlepszych liderów od reszty? Przyjrzyjmy się temu bliżej dzisiaj.   #1 Są wzorem dla swoich ludzi   Najlepsi liderzy nie tylko dużo mówią, ale przede wszystkim robią. Dają innym przykład do naśladowania, ucieleśniając wartości i zasady, których oczekują od swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy pojawiają się wcześnie, zostają do późna, czy wychodzą poza swoje obowiązki, najlepsi liderzy przewodzą przykładem i inspirują innych do robienia tego samego. To samo dotyczy rozwoju: jak członkowie zespołu powinni skupiać się na rozwoju kompetencji, skoro nie widzą tego u swojego lidera? Chodzi o oba aspekty rozwojowe – o umiejętności i nastawienie (to, co mamy w głowach). O bycie lepszą wersją siebie każdego dnia. To jak z dziećmi: one bardziej naśladują to, co robimy, niż słuchają tego, co mówimy. Oczywiście słowa mają ogromną moc, ale przede wszystkim chodzi o działanie. Tam, gdzie się skupiamy, tam płynie energia.   #2 Używają inteligencji komunikacyjnej   Komunikacja jest kluczowa w każdej relacji, a szczególnie ważna w roli lidera. Najlepsi liderzy potrafią jasno i skutecznie komunikować swoją wizję, oczekiwania i informacje zwrotne swojemu zespołowi. Są również świetnymi słuchaczami, otwartymi na feedback i chętnymi do prowadzenia trudnych rozmów, kiedy jest to konieczne. Wszystko to dotyczy inteligencji komunikacyjnej: umiejętności słuchania lub czytania (w zależności od sytuacji), stawiania mocnych hipotez o tym, kto mówi do nas po drugiej stronie i odpowiedniego dostosowywania komunikacji. Następnie uważnej obserwacji czy trafia ona w cel, do którego mierzyliśmy. Jeśli tak, świetnie! Jeśli nie, zmieńmy to: zawsze jest miejsce na poprawę, na lepsze kształtowanie komunikacji. To jak mięsień na siłowni: słaby na początku, ale wzmacnia się z każdym treningiem.   #3 Wzmacniają swój team   Najlepsi liderzy rozumieją, że nie mogą zrobić wszystkiego sami. Umacniają swój zespół, delegując zadania, zapewniając możliwości rozwoju i ufając, że zespół podejmie samodzielnie dobre decyzje. Umacniając swój zespół, najlepsi liderzy tworzą poczucie ownershipu i odpowiedzialności, które prowadzi do sukcesu częściej niż rzadziej. Czasami widzę liderów, którzy nie delegują zadań, a potem są zaskoczeni dwiema rzeczami. Po pierwsze, są wyczerpani robieniem wszystkiego sami. Po drugie, zespół nie rozwija swoich umiejętności, więc nie można im zaufać, zlecając trudniejsze lub bardziej zaawansowane zadania. Kto by pomyślał, prawda? To błędne koło: jeśli tego nie zrobią, nigdy się nie nauczą. Masz w zespole wielu Juniorów? Rób małe kroki. Zlecaj im małe zadania, rozpoznaj, czego potrzebują, a następnie przejdź na następny poziom.   #4 Inspirują i tworzą motywujące środowisko pracy   Fantastyczni liderzy mają zdolność inspirowania i tworzenia takiego środowiska, które stworzy wysoki poziom wewnętrznej motywacji w ich zespole do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Niezależnie od tego, czy dzieje się to poprzez ich pasję, entuzjazm, czy zdolność do malowania przekonującej wizji przyszłości, najlepsi liderzy są w stanie rozpalić ogień w swoim zespole, który motywuje ich do wychodzenia poza swoje obowiązki. Ci liderzy rozumieją, że wszyscy jesteśmy jednostkami, które mają swoje (różne) potrzeby, głody, aspiracje, wartości i pragnienia. Nie ma podejścia typu „one-size-fits-all”: jeśli jesteśmy liderami, potrzebujemy dostosować elementy środowiska tak, żeby było ono dobre dla całego zespołu. To tak, jak z dostosowywaniem komunikacji, o którym wspominaliśmy wcześniej. Nie jest to łatwe, ale konieczne (jeśli chcemy, żeby nasi ludzie się rozwijali i nie odchodzili z roboty).   #5 Adaptują się do zmian   Najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana jest nieunikniona i potrafią się dostosować oraz rozwijać w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Są elastyczni, otwarci i potrafią zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne. Zamiast opierać się zmianom, najlepsi liderzy przyjmują je i widzą w nich okazję do rozwoju i poprawy. Kluczowe słowo? Nastawienie na rozwój. Bez umysłu, który chce się uczyć, który widzi okazje w każdej sytuacji (zwłaszcza tych, które są niewygodne, nowe lub trudne) i wierzy, że rzeczy dzieją się DLA nas, a nie PRZECIWKO nam. Czy chcesz mieć takiego lidera? Tak, ja też.   #6 Wzmacniają pozytywną kulturę   Najlepsi liderzy rozumieją, jak ważne jest stworzenie pozytywnej kultury pracy. Wokół nas jest tyle ciemności, tyle bólu, wojny, chorób, problemów, niedostatku. Jeśli pozostaniemy w środowisku pracy, które koncentruje się na tym samym nastawieniu, przyciągniemy więcej właśnie tego. Jak wspomniałam wcześniej: tam, gdzie skupia się uwaga, tam płynie energia. Jeśli skupimy się na tym, co jest złe, trudne, na wszystkich tych złych zmianach, które zachodzą w organizacji, dostrzeżemy więcej ciemnej strony życia i pracy. Ale jeśli skupimy się na tym, co jest dobre, na obfitości opcji, możliwości uczenia się, poznawania i rozwoju z nowymi ludźmi, korzystania z mentoringu, tworzenia wartości dla innych, czego twoim zdaniem dostrzeżemy więcej? Dokładnie tak.   #7 Zarządzają integralnie   Uczciwość i integralność to niepodlegająca negocjacjom cecha najlepszych liderów. Kierują się uczciwością, transparentnością i silnym kompasem moralnym. Nawet jeśli nie mają pełnej wiedzy, dzielą się z zespołem tym, co wiedzą i mogą im przekazać, żeby uciąć plotki lub strach przed zmianą (który często przeradza się w opór). Wymagają od siebie i innych odpowiedzialności za swoje działania oraz zawsze robią to, co słuszne, nawet jeśli nie jest to łatwy wybór. Widzę wielu liderów, którzy wyrastają na liderów z ról eksperckich. I wiąże się to z kosztem: często podejmują się roli bez uczciwego audytu tego, czego NAPRAWDĘ ona dotyczy. Myślą, że to lepsze pieniądze, bardziej wymyślna nazwa stanowiska i zespół, który może wykonać niektóre zadania zamiast nich samych. Nie widzą odpowiedzialności za ludzi, wyniki, które wszyscy dostarczają jako zespół, środowiska pracy, które tworzą dla nich i z nimi, żeby mogli się rozwijać. Dlatego często kończą sfrustrowani, wściekli i rozczarowani. Rozwiązanie

Read More »
Analiza transakcyjna

Co to znaczy być OK-OK?

Kiedy myślę o wszystkich warsztatach i procesach mentoringowych, które prowadzę każdego tygodnia, bardzo rzadko nie rozmawiam o tym temacie z ludźmi. Wcześniej czy później jest to część rozmowy – niezależnie czy pracujemy razem nad komunikacją, feedbackiem, leadershipem , zmianą lub transformacją. Dzisiaj historia o Matrycy OK-OK, którego inna nazwa to Matryca Pozycji Życiowych. Jeden z najważniejszych elementów analizy transakcyjnej, podstawa budowania doskonałych relacji: zawodowych i prywatnych.   Czym jest Matryca?   Matryca to narzędzie, które pokazuje nam cztery opcje składające się z zestawu przekonań, myśli i uczuć, jakie mamy o sobie i innych. W zależności od tego, gdzie jesteśmy, mamy pewną orientację, która staje się podstawą naszych zachowań, sposobów reagowania na to, co się z nami dzieje: zawodowo i prywatnie. Nie ma znaczenia, o której części naszego życia lub pracy myślimy, to narzędzie jest równie dobrze aplikowalne do każdego z nich. Jak wygląda Matryca, możesz zobaczyć na poniższym prostym obrazku:   Pierwsza oś opisuje to, co myślimy i w co wierzymy, że jest prawdą, jeśli chodzi o nas samych: kim jesteśmy (jako ludzie ogólnie, ale także w każdej roli, jaką pełnimy w życiu: zawodowej i osobistej), co robimy, jaką wartość mamy z tego powodu itp. Druga oś opisuje te same elementy, ale w kontekście świata zewnętrznego: może to być inna osoba, grupa osób (cała rodzina, zespół itp.) lub cała instytucja (organizacja, państwo, cała partia polityczna itp.). To, gdzie jesteśmy w Matrycy, wpływa na nasz nastrój, nastawienie, zachowania w różnych sytuacjach, sposób, w jaki reagujemy, jak się komunikujemy i podejmujemy decyzje. Pierwszą rzeczą jest uświadomienie sobie, jaką dominującą tendencję wchodzenia w określone kwadranty mamy jako ludzie, ale też w różnych rolach. Kwadrant 1: OK-OK   Kwadrant OK – OK to ten, do którego powinniśmy dążyć tak często, jak to możliwe. To przestrzeń, w której czujemy się dobrze i inni również są w porządku. Mam dobre intencje i ludzie również mają dobre intencje. Oczywiście, nie wszystko i nie wszyscy są doskonali, ale staramy się być najlepszą wersją samych siebie, wspieramy się nawzajem, dzielimy się wiedzą i pracujemy jako zespół. To miejsce, w którym mamy i rozwijamy wzrastający światopogląd i sposób myślenia (oryginalnie: Growth Mindset). Dzięki temu zestawowi myśli, przekonań i decyzji, które podejmujemy na jego podstawie odnosimy sukcesy, jesteśmy szczęśliwi i budujemy dobre życie. Widzimy możliwości, obfitość, zamiast luk i rzeczy, których nie mamy lub nie wiemy. Sięgamy po więcej, zamiast się poddawać.   Kwadrant 2: OK-Nie-OK   Kwadrant OK – Nie-OK pojawia się, kiedy myślisz, że wszystko jest w porządku z tobą, ale z innymi – niekoniecznie. Przykład: „Zawsze robię wszystko, co mogę, żeby skończyć listę zadań przed końcem dnia, a on nigdy tego nie robi. Zawsze pracuje od 9:00 do 17:00, a potem – bez względu na to, ile rzeczy jest niedokończonych – po prostu zamyka komputer i idzie do domu. Nienawidzę tego!”. Albo: „Robię wszystko, co mogę, a ta organizacja? Wymaga tylko więcej i daje coraz mniej!” To miejsce nie jest dla nas zdrowe, ponieważ pod koniec dnia będziemy żywić urazę do wszystkich i wszystkiego. Nawet jeśli na początku będzie to tylko jedna osoba, z czasem stanie się to coraz głębsze, będzie rozwijać się na inne obszary pracy i życia. Kiedy my jesteśmy w porządku, a świat nie, z czym kończymy? Z nienawiścią, urazą, nędznym życiem. Powiedziałabym, że to nie jest najlepsze miejsce do długiego przebywania, szczególnie w perspektywie myślenia o przyszłości.   Kwadrant 3: Nie-OK-OK   Kwadrant Nie-OK – OK to miejsce o niskim poczuciu własnej wartości. Jesteśmy tam, kiedy myślimy, że wszyscy są w porządku, odnoszą sukcesy, są szczęśliwi, oprócz nas. Dobrym przykładem może być: „Każdy ma kogoś, a ja umrę sama z moimi kotami” lub: „Każdy potrafi poradzić sobie ze swoją listą zadań, a ja wiecznie się nie wyrabiam!” Kiedy myślimy o sobie z tej pozycji, nigdy nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Czasami wybieramy jedną rolę zawodową lub życiową (świadomie lub nie), w której jesteśmy tak źli, że to żałosne, czasami przenosi się to na wszystkie role, które pełnimy. Zależy to od tego, jaki poziom zaniżonej samooceny albo zakazów zabraliśmy ze sobą z dzieciństwa do dorosłego życia. Ludzie, którzy nas wychowują, mają często dobre intencje, ale sformułowania i zachowania, których używają, nie są tak dobre ani adekwatne do tych intencji. W dorosłym życiu na to, co zadziało się w przeszłości nie mamy wpływu, ale na to, co dalej będziemy robić – już bardzo silny (przy okazji polecam fantastyczną książkę w tym temacie).   Kwadrant 4: Nie-OK-Nie-OK   Kwadrant Nie-OK – Nie-OK pojawia się, kiedy uważasz, że jesteś do bani, ale inni ludzie też. Możesz mieć też przekonanie, że środowisko / organizacja / gospodarka / świat są złe. Przykład: „Mój boże, jestem w tym temacie taki tragiczny, ale nie mogę się uczyć, bo nie mam czasu na nic w tej firmie. Mój kierownik ciągle daje mi więcej do zrobienia, koledzy w ogóle nie są pomocni i muszę robić wszystko sam, nawet jeśli nie mam pojęcia, co robię”. To jest ostateczne, negatywne miejsce, w którym działamy z ustalonego nastawienia (oryginalnie: Fixed Mindset). Nie widzimy żadnych możliwości, mamy zasadniczo fatalistyczny pogląd na świat, siebie, relacje, kompetencje, organizację, z którą współpracujemy itd. Wszystko i wszyscy są źli, nie ma nadziei na lepsze jutro.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Sednem sprawy jest to, że wypadamy z pierwszego kwadrantu wielokrotnie każdego dnia. Nie da się tam cały czas pozostać, ponieważ jesteśmy triggerowani przez różne czynniki stresujące, mamy sfrustrowane potrzeby motywacyjne i dlatego popadamy w dystres. Bycie w innym kwadrancie niż najbardziej optymalny oznacza bycie warunkowo OK: ja (lub świat) jest OK tylko wtedy, kiedy… spełniam pewien warunek. Kluczowe jest rozpoznanie, kiedy (w jakich okolicznościach) tracimy naszą optymalną pozycję i co możemy zrobić, żeby jak najszybciej do niej wrócić. Ważne jest również to, jak zachowujemy się w relacjach z innymi: naszymi pracownikami, członkami zespołu, przełożonymi, interesariuszami, współpracownikami, ale także w życiu prywatnym: jako partnerzy, rodzice, przyjaciele, dzieci naszych rodziców. Gdy będziemy tego świadomi i uważni, będziemy mogli kontrolować to, co robimy, i zamiast niszczyć nasze relacje, będziemy mogli je budować jako silne i satysfakcjonujące (dla obu stron). Niezależnie od roli w

Read More »
Analiza transakcyjna

PCM: kanały komunikacji

Kiedy opisywałam wszystkie 6 typów Process Communication Model (PCM), dotarło do mnie, że jeśli chcę znaleźć jeden aspekt, który mnie interesuje, muszę przejść do każdego artykułu i poszukać jednej z jego części. A są takie, które są ważniejsze do głębszego zbadania, dobrym przykładem są kanały komunikacji. Postanowiłam więc, że chcę uprościć to doświadczenie dla was – będę przechodzić do niektórych aspektów PCM, z praktycznymi przykładami, po kawałku, którego możecie od razu wykorzystać. Mam nadzieję, że będzie to przydatne i da wam wszystkim impuls do rozpoczęcia używania PCM w codziennej pracy i życiu, bo na tej użyteczności najbardziej mi zależy. Rozpocznijmy więc pierwsze podejście.   Czym są kanały komunikacji?   Zanim przejdziemy do szczegółów, zacznijmy od odpowiedzi na pytanie: czym właściwie są kanały? Kanał komunikacji to sposób, w jaki budujemy zdanie, które chcemy przekazać drugiej osobie (nie ma znaczenia, czy jest to komunikacja pisemna czy ustna). Zaskakująco, naprawdę ma znaczenie, czy na końcu zdania umieścimy znak zapytania, czy kropkę. Ma to tak duże znaczenie, że w większości przypadków ma kluczowy wpływ na to czy komunikacja, którą prowadzimy dojdzie do skutku (będzie skuteczna czy raczej doprowadzi do nieporozumienia). Co mam na myśli? Spójrz na te przykłady (celowo niezwiązane z biznesem): Co myślisz o tym obrazie? Powiedz mi proszę, co myślisz o tym obrazie. O człowieku, co za obraz! Jestem pewna, że ekstaza ogarnia nas oboje od samego patrzenia na niego!!!!! Dziękuję, że jesteś tu ze mną i możemy razem podziwiać ten obraz. Będę szczęśliwa, mogąc usłyszeć twoje wrażenia na jego temat. Widzisz różnicę pomiędzy każdym z komunikatów? Wszyscy mamy jedną dominującą preferencję w zakresie otrzymywania i korzystania z kanału, zależy to od naszej bazy osobowości. Kiedy patrzysz na te zdania: które jest dla ciebie najwygodniejsze? W zależności od tego, które wybierzesz, jest to mocny sygnał, że tam właśnie jest twoja baza.   Kanał pytający   Pierwsze zdanie jest świetnym przykładem kanału pytającego. Jak widać, zamysł jest prosty: chodzi o zadawanie pytań (czyli zdanie ze znakiem zapytania na końcu). Wykorzystując wiedzę, którą już posiadasz, możesz podejrzewać, że będzie różnica pomiędzy pytaniami, które zadamy 2 różnym bazom preferującym ten kanał: Analityk i Nieugięty. Kanał jest tylko jedną częścią układanki: jeśli chcemy, żeby komunikacja przebiegła pomyślnie, potrzebujemy połączyć preferowany kanał z ulubioną percepcją. Dlatego zadamy różne pytania w rozmowie z Analitykiem i Nieugiętym. Zapytamy: Analityk: “Co myślisz…?” Nieugięty: “Co sądzisz…?” Ważne jest, żeby zadawać właściwe pytania. I równie ważne jest, żeby wiedzieć, które kanały nie są zbyt dobre do komunikacji z określonymi typami. Analityk i Nieugięty zareagują niezbyt dobrze na wszystkie pozostałe kanały, ale najgorsze, co możesz zrobić, to użyć kanału dyrektywnego. Spowoduje to, że od razu wpadną w dystres, reagując agresywnie ze swojej maski atakującego.   Kanał dyrektywny   Kanał dyrektywny polega na tworzeniu zdań z kropką na końcu. Chciałabym, żebyśmy wszyscy obalili mit bycia dyrektywnym i oddzielili ten sposób komunikacji od bycia agresywnym, chamskim, operującym krzykiem czy nakazującym naruszając granice innych. Bycie dyrektywnym to po prostu mówienie, co jest do zrobienia. Po prostu mówię to transparentnie i wprost, ale cały czas dbając o perspektywę OK-OK. Dwa typy PCM potrzebują dostać ten kanał: Działacz i Marzyciel. I znowu, będzie się różnić sposób budowania komunikacji do każdego z nich. Dzieje się tak, ponieważ ich potrzeba uzyskania kanału dyrektywnego jest inna: Działacz nie chce tracić czasu, więc chce po prostu otrzymać zadanie i przejść do działania. Marzyciel chce być zaproszony do dzielenia się tym, co ma w głowie, więc potrzebuje bezpośredniej komunikacji, żeby to zrobić. Tak więc sposób, w jaki działa ten kanał, ma znaczenie. Powiemy: Działacz: „Przygotuj proszę ten raport na jutro, nie później niż na 17:00.” Marzyciel: „Potrzenuję mieć ten raport gotowy do jutra, nie później niż o 17:00. Powiedz mi, co widzisz w swojej głowie, kiedy opowiadam ci o tym zadaniu”. W obu przypadkach chcemy zdelegować to samo zadanie, ale komunikat jest zbudowany w inny sposób – pomimo, że oba zdania są dyrektywne. Oba typy nie są zbyt sprawne w odbieraniu kanału pytającego, do tego Marzyciel zareaguje maską gasnącego na kanał emotywny (jest w nim dla nich za dużo emocji, za głośno, za szybko).   Kanał emotywny   Kanał emotywny zawiera w sobie masę pozytywnej energii i kontaktu. Jak nietrudno zgadnąć, Rebel jest tutaj naszą osobą: to ich ulubiony kanał. W tym kanale mogą wymieniać się energią, kreatywnymi pomysłami i nawiązywać pozytywny kontakt z innymi. Działa to nawet jeśli trwa to tylko chwilę na początku rozmowy. Jak może to wyglądać? „O człowieku, ten weekend był taki zajebisty, muszę ci o tym opowiedzieć!” „Opowiadaj, a potem przejdziemy do tego, co mamy w planie: nie zabije nas przecież to, że trochę pogadamy!” Chodzi o 2-3 wymiany zdań, a potem można przejść do sedna spotkania lub rozmowy. Czasami chodzi tylko o taką pozytywną wymianę i to wystarczy: zwłaszcza, kiedy sam(a) jesteś Rebelem w bazie, będziesz się cieszyć samą rozmową, jeśli będzie prowadzona w ten sposób.   Kanał odżywczy   I na koniec (ale nie najmniej ważny) Empata i ich preferowany kanał odżywczy. Kanał odżywczy opiera się na widzeniu danej osoby, karmieniu jej potrzeby bycia rozpoznanym jako człowiek. Empaci potrzebują być postrzegani jako ważna część zespołu, społeczności lub innej relacji, której są częścią. Czasem wystarczy powiedzieć: „Dziękuję, że jesteś. Wiem, że ostatnio było szalenie pracowicie i ciężko, więc naprawdę doceniam, że znalazłeś/aś czas, żeby porozmawiać”. Kluczem jest tutaj pozytywne, pielęgnujące rozpoznanie osoby, uczynienie jej widoczną i ważną. W świecie niekończących się list zadań, ciągłego pośpiechu i braku czasu na cokolwiek, moglibyśmy wykorzystać więcej takich momentów na realne i adekwatne uznawanie siebie i innych oraz wdzięczność, które dadzą nam więcej świadomości, że nie możemy brać wszystkiego i wszystkich, których mamy w pracy lub życiu, za pewnik.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   To proste, ale nie zawsze łatwe: używaj kanału, który preferuje odbiorca, a nie tego, który jest twoim preferowanym sposobem otrzymywania komunikacji od innych. Nie stanowi to problemu, kiedy po drugiej stronie procesu komunikacji znajduje się osoba, która preferuje ten sam kanał, co my: wtedy nie musimy się wcale wysilać. Sytuacja staje się bardziej skomplikowana, kiedy potrzebujemy sięgnąć w naszej strukturze osobowości i zachowań do

Read More »
0
Would love your thoughts, please comment.x

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!