Jak zabić wymówkę, że „nie mam czasu”?

Produktywność

Kilka tygodni temu moja droga przyjaciółka powiedziała mi, że widzi, że w moich postach i artykułach na Instagramie, które tworzę, jest jedna wspólna rzecz – temat marnowania czasu. I dotarło do mnie, że to prawda. Jedną z najbardziej znienawidzonych przeze mnie rzeczy na tej planecie jest stracony czy zmarnowany czas ORAZ wymówka, której używa wiele osób. Że nie mają czasu. Nie mają czasu zrobić coś ze swoim życiem, karierą, rozwojem. Czytać. Albo zadzwonić do rodziców na 5 minut.

Jesteśmy tak zajęci, że zapominamy o tym, co jest naprawdę ważne. Skupiamy się na niewłaściwych rzeczach, zamiast inwestować energię w te, które naprawdę mają znaczenie.

Jedyną rzeczą, której wszyscy mają po równo, niezależnie czy to Elon Musk, czy nowo narodzone dziecko to posiadanie 24 godzin do dyspozycji każdego dnia. Pytanie brzmi, czemu możesz powiedzieć „nie”, aby odzyskać swój czas? To jedna z kluczowych rzeczy, które możemy zrobić, żeby przestać używać tego zdania. Ale jak to zrobić?

Kiedy mówimy „nie mam czasu” w pracy

Czy masz czasem wrażenie, że spędziłeś/łaś naprawdę pracowity dzień (lub tydzień), byłaś/eś na kilku różnych spotkaniach, odpowiedziałeś/aś na niezliczoną ilość e-maili i innych wiadomości, wykonałaś/eś kilka zadań z listy rzeczy do zrobienia, ale na koniec dnia (lub tygodnia) nie możesz powiedzieć, że faktycznie coś zrobiłeś/aś? Że stworzyłaś/eś jakąkolwiek wartość?

Dzieje się tak, gdy ludzie są zajęci, a nie produktywni. Możemy być zajęci i nie tworzyć niczego istotnego. I tak naprawdę nie ma znaczenia, czy pracujemy w przestrzeni kreatywnej, czy nie. Każda praca powinna mieć przestrzeń, w której możemy tworzyć wartość – coś, co naprawdę ma znaczenie. Jeśli nie jest to twoja obecna praca, być może nadszedł czas, żeby pomyśleć o przekwalifikowaniu się albo podniesieniu kwalifikacji i znalezieniu innego miejsca, w którym kreowanie wartości dla innych będzie możliwe.

Wymówką „nie mam czasu” w pracy jest to, że jesteśmy zajęci, często poświęcamy czas na drobiazgi, odwlekamy większe, te, które faktycznie mogą przynieść wartość innym osobom w organizacji, klientom, samej firmie, otoczeniu. Wydaje nam się, że zrobiliśmy tak dużo, bo cały dzień byliśmy zajęci, ale czy to prawda?

Rozwiązaniem tego problemu jest stworzenie struktury wokół dnia pracy. Zrób listę zadań, które chcesz wykonać w ciągu dnia (lub tygodnia). Podziel je na dwie kategorie: duże i małe. Wybierz z listy 1-2 duże i 3-4 małe. Rób małe kroki – jeśli wybierzesz zbyt wiele, odłożysz wszystko na później i nic nie zostanie zrobione. Zawsze zaczynaj od dużych. To da ci większą motywację do dalszego działania, bo kiedy zobaczysz rzeczywiste efekty swojej pracy, twój mózg będzie miał potwierdzenie, że warto to robić dalej. Jak już to zrobisz, przejdź do następnego elementu z listy.

Nie sprawdzaj skrzynki mailowej co minutę. Wyłącz powiadomienia, sprawdzaj skrzynkę 2-3 razy dziennie. Stwórz w swoim kalendarzu miejsce na „pracę głęboką”, powiedzmy pierwsze 2 godziny twojego dnia pracy. Pozwoli ci to załatwić sprawy przed spotkaniami, treningami, telefonami, spotkaniami 1:1, e-mailami itp. Więcej o tym podejściu znajdziesz w książce „Praca Głęboka” Cala Newporta (pisałam o slotach na głęboką pracę również TUTAJ).

Jakim zadaniom, e-mailom, prośbom od innych osób możesz powiedzieć „nie”, aby odzyskać trochę czasu w pracy?

Kiedy mówimy „nie mam czasu” w rozwoju zawodowym

Praca w obszarze szkoleń i rozwoju, czy ogólnie w HR przez ostatnie lata, pokazała mi, że kiedy ludzie utknęli w swojej karierze, często używają wymówki, że nie mają czasu.

Nie mają możliwości rozwoju w organizacji.

Nie ma dla nich nic nowego do nauczenia.

Nie wiedzą, co ze sobą zrobić.

A kiedy zadaję pytanie: „Co tak naprawdę chcesz robić w swojej karierze?” najczęstsza odpowiedź brzmi: „Och, nie wiem. ROZWIJAJ MNIE”. To niesamowite, jak działa ludzki mózg i jak często po prostu pozwalamy odejść niektórym dziedzinom naszego życia, ponieważ zwyczajnie nie chcemy podejmować żadnych niewygodnych działań, szukamy wymówki za wymówką. Od lat żyjemy w strefie nudy lub komfortu, powtarzając, że nie mamy czasu na czytanie, zrobienie kursu, założenie firmy czy posłuchanie podcastu. To szaleństwo, biorąc pod uwagę, ile godzin tygodniowo spędzamy na Netflixie lub innej platformie oglądając filmy i seriale. Nie zrozumcie mnie źle – ja też oglądam różne rzeczy i uwielbiam to robić. Ale świadomie gospodaruję swoim czasem i wykorzystuję go mądrze, dbając o równowagę pomiędzy poszczególnymi obszarami mojego życia.

Stwórz strukturę wokół swojego rozwoju zawodowego. Jakie zdrowe nawyki dla mózgu chciałbyś wyrobić? Zrób listę. Wybierz aplikację, która będzie cię wspierać w budowaniu tych nawyków (obecnie używam aplikacji Habitica, polecam). Niektóre z nich wprowadź jako codzienny rytuał, inne dorzuć do tygodniowej listy. Niech to będzie wyzwanie, ale nie za duże – pamiętaj, że chcąc wyrobić sobie nawyki, potrzebujemy małymi krokami przekonywać nasz mózg, że warto.

Sprawdź w ustawieniach, ile czasu dziennie spędzasz korzystając z telefonu. A ile z tego możesz wyciąć i włożyć na przykład na czytanie czegoś, co nakarmi twój mózg?

Jakim złym nawykom, sposobom spędzania (lub marnowania) dnia możesz powiedzieć „nie”, aby odzyskać trochę czasu po (lub przed) pracą?

Kiedy mówimy „nie mam czasu” w obszarze zdrowia

Kiedy mówimy „nie mam czasu” jako wymówki dla rzeczy, które są ważne dla zachowania zdrowia i formy tak długo, jak to możliwe, pewnego dnia budzimy się i jest już za późno. Mamy problemy sercowo-naczyniowe, wysokie ciśnienie krwi lub wysoki poziom cholesterolu, cukrzycę, otyłość albo któreś z zaburzeń psychicznych. Nie możemy wspiąć się po kilku stopniach bez przerwy na oddech po drodze. A dzieje się to często, kiedy jesteśmy dopiero po trzydziestce lub czterdziestce.

Siedzenie cały dzień każdego dnia nie jest pomocne. Dla pokolenia naszych rodziców nie był to nawet problem, bo prowadzili zupełnie inny tryb życia – dla nas jest to ogromne wyzwanie. A taki tryb wpływa nie tylko na nasze zdrowie fizyczne, ale także na nasze samopoczucie psychiczne. Kiedy uderzył Covid, zaczął być jeszcze poważniejszy, ponieważ cały czas spędzaliśmy w domach, przemieszczając się tam i z powrotem z salonu do kuchni. I dla wielu z nas tak pozostało.

Czy 15 minut na spacer to dużo? Czy to naprawdę takie trudne, że nie możemy tego zrobić? Czy 2 pompki po skorzystaniu z łazienki to coś, czego nie możemy zrobić? Niekoniecznie musisz zacząć biegać 10 km dziennie (oczywiście możesz, jeśli chcesz), bo wszystko zaczyna się od małych rzeczy. Chodzi o to, aby wstawać i kłaść się spać mniej więcej o tej samej porze każdego dnia. Chodzi o to, żeby pić wodę. Chodzi o kontrolę lekarską raz w roku (profilaktyka przede wszystkim).

Czemu możesz powiedzieć „nie”, aby odzyskać trochę czasu i lepiej zadbać o swoje zdrowie?

Kiedy mówimy „nie mam czasu” w relacjach

Wszyscy jesteśmy istotami społecznymi. Niezależnie od tego, jakie miejsce zajmujemy na osi introwertyk-ekstrawertyk, mniej lub bardziej potrzebujemy ludzi w naszym życiu. Porozmawiać z nimi, nabrać energii i naładować akumulatory, albo podzielić się spostrzeżeniami czy poprosić o radę i mądrość. Kiedy mówimy „nie mam czasu” bliskim naszym sercom osobom, rujnujemy wszystko, co wartościowe. Jeśli „nie masz czasu” na 5-minutowy telefon do rodziców, przyjaciela czy innej bliskiej ci osoby, może to czas, żeby pomyśleć o swoich priorytetach.

Jeśli „nie masz czasu”, żeby spotkać się z najlepszym przyjacielem na kawę, bo jesteś baaaardzo zajęty/a, to pytanie gdzie na liście znajdują się relacje na twojej liście. Jeśli skończysz pracę, a resztę dnia spędzisz grając w gry lub przeglądając media społecznościowe na telefonie, zamiast spędzać czas z partnerem lub dziećmi, może to dobry moment, żeby przyjrzeć się temu obszarowi twojego życia.

Wszyscy potrzebujemy resetu i naładowania akumulatorów, zwłaszcza gdy mamy naprawdę wymagające role, które pełnimy. Ale to, co naprawdę musimy przemyśleć, to równowaga między każdym obszarem naszego życia. Tak, żebyśmy skupiali się na tym, co naprawdę ważne, zamiast skupiać się na wszystkim i osiągać przeciętne efekty.

Czemu możesz powiedzieć „nie”, aby odzyskać trochę czasu i spędzić go z ludźmi, których naprawdę kochasz?

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

„Nie mam czasu” to prosta wymówka. I jest to łatwa nie tylko dlatego, że nie trudno ją powiedzieć, ale także dlatego, że jest społecznie akceptowalna – wszyscy jesteśmy zajęci w dzisiejszych czasach, czyż nie? Wydaje nam się, że im bardziej jesteśmy zajęci, tym większe odnosimy sukcesy i tym bardziej jesteśmy wartościowi. A to bardzo często nieprawda.

Wszyscy mamy tyle samo czasu – to ty decydujesz, na co go przeznaczasz. Każdego dnia.

Przestań mówić, że nie masz czasu. Pomyśl o najważniejszych rzeczach w swoim życiu, skup się właśnie na nich i wytnij wszystko inne. Zacznij mówić „nie” rzeczom, ustal granice, aby chronić swój czas i tych, na których naprawdę ci zależy. To nie jest niegrzeczne ani narcystyczne. To dbanie o siebie i innych.

Zacznij od dzisiaj – będzie warto.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Produktywność

Mistrzostwo w rozwiązywaniu problemów: jak oszczędzać czas i dostosowywać podejście

Jako liderowi/ce nie jest ci obce rozwiązywanie problemów. To chleb powszedni przywództwa, umiejętność, która sprawia, że trybiki się kręcą, a zespół idzie naprzód. Ale rzecz w tym, że nie wszystkie problemy są sobie równe, podobnie jak osoby je rozwiązujące. Rozwiązania uniwersalne? To mit. Żeby naprawdę opanować rozwiązywanie problemów, potrzebujesz zrozumieć swój zespół, jego preferencje i dostosować podejście do ich potrzeb. Przyjrzyjmy się, w jaki sposób dopasowywanie strategii rozwiązywania problemów może przenieść twoje przywództwo na kolejny level i wzmocnić twój mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ). Soczewka PCM: dlaczego preferencje mają znaczenie w rozwiązywaniu problemów? Process Communication Model (PCM) uczy nas, że ludzie mają różne bazowe typy osobowości, a te typy wpływają na to, jak preferują stawiać czoła wyzwaniom. Niektórzy rozwijają się w samotności, potrzebując spokojnego czasu, żeby samodzielnie przemyśleć problemy. Inni wolą dyskusję 1:1, gdzie mogą wymieniać się pomysłami z jedną osobą. Są też tacy, którzy najlepiej działają w grupie, pobudzeni współpracą i możliwością pracy w burzy mózgów. Dodaj do tego zmienne środowiska pracy (np. praca remote, hybrydowa i onsite), a otrzymasz całe spektrum preferencji, które mogą zadecydować o powodzeniu lub porażce twoich wysiłków w rozwiązywaniu problemów. Dla liderów/ek rozpoznawanie tych różnic nie jest tylko miłym dodatkiem — jest niezbędne. Na przykład, zmuszenie Marzyciela do udziału w sesji burzy mózgów o wysokiej energii może go dosłownie zabić, a on sam pozostanie wyciszony, podczas gdy oczekiwanie, że Rebel rozwiąże problem sam przy biurku to płonna nadzieja. Zrozumienie tych niuansów jest częścią budowania siły CQ — umiejętności dostosowywania stylu i podejścia do komunikacji w oparciu o potrzeby innych. Wysokie ryzyko ignorowania problemów Zanim przyjrzymy się narzędziom i strategiom, porozmawiajmy o tym, co się dzieje, gdy liderzy/ki nie rozwiązują problemów skutecznie — lub, co gorsza, całkowicie je ignorują. Nierozwiązane problemy rzadko rozwiązują się same; zamiast tego stają się coraz większe. Małe problemy narastają lawinowo, tworząc środowisko niskiej efektywności, niszcząc zaufanie i podważając morale zespołu. Koszty? Niedotrzymane terminy, zniszczone relacje, utracone przychody, a nawet wysoki poziom dobrowolnej rotacji. Nie wspominając o toksycznej atmosferze, ludziach, którzy ze sobą nie rozmawiają, nie wymieniają się pomysłami ani nie dzielą wiedzą. Brzmi jak długa lista różnych kosztów, których chyba nikt z nas nie chce ponosić. Z drugiej strony, proaktywne i dostosowane podejście do rozwiązywania problemów nie tylko adresuje bieżące problemy, ale także buduje kulturę zaufania i współpracy. Kiedy twój zespół widzi, że jesteś zaangażowany/a w rozwiązywanie problemów w sposób, który im odpowiada, jest bardziej prawdopodobne, że zaangażują się w pełni i wniosą do zespołu to, co najlepsze. Rozwiązywanie problemów jako supermoc CQ Rozwiązywanie problemów to coś więcej niż tylko umiejętność techniczna; to podstawowy element inteligencji komunikacyjnej (CQ). Liderzy/ki z wysokim CQ nie skupiają się tylko na tym, co należy rozwiązać — myślą o tym, jak to rozwiązać w sposób, który rezonuje z ich zespołem. Oznacza to zadawanie pytań takich jak: – Kto musi być zaangażowany w ten proces? – Jakie środowisko pomoże nam skutecznie sobie z tym poradzić? Jakie narzędzia i podejścia będą najgorsze? – Jak mogę dostosować swoje podejście do preferencji członków mojego zespołu? Co mogę zrobić, żeby zaangażować ich w proces? Rozwijając swój potencjał CQ, nie tylko rozwiązujesz problemy — wzmacniasz relacje, budujesz zaufanie i tworzysz kulturę, w której każdy czuje się wysłuchany. Dostosowywanie podejścia do rozwiązywania problemów Jak więc wprowadzić to w życie? Oto kilka narzędzi i strategii rozwiązywania problemów w różnych konfiguracjach: #1 Rozwiązywanie problemów w pojedynkę W przypadku członków zespołu, którzy wolą pracować w pojedynkę, daj im przestrzeń i czas na niezależne przetwarzanie danych. Nie chodzi o to, że są dziwakami, chodzi po prostu o ich preferencje – wolą być sami, bo tak najlepiej im się myśli. Podaj jasne instrukcje i kontekst, a następnie pozwól im wziąć odpowiedzialność za zadanie. Narzędzia takie jak oprogramowanie do zarządzania projektami (np. Trello lub Asana) mogą pomóc śledzić postępy bez mikromanagementu. Możesz stworzyć miejsce online (np. na MIRO), żeby ludzie mogli pracować asynchronicznie w swoim własnym czasie i przestrzeni. Ustal pewne terminy i czas na raportowanie kolejnych etapów. #2 Rozwiązywanie problemów 1:1 Niektórzy ludzie dobrze się czują w sytuacjach 1:1, gdzie mogą otwarcie omawiać pomysły bez presji grupy. Wykorzystaj ten czas na zadawanie pytań otwartych i aktywne słuchanie ich perspektywy. Jeśli wolą, żebyś był(a) bardziej bezpośredni(a), formułuj zdania prosto, jasno i przejrzyście, żeby nie tracić czasu w trakcie procesu na ich zgadywanie, do czego zmierzasz. Możesz również użyć narzędzi takich jak 5 (lub 7) Why, Problem Framing, Diagram Ishikawy lub innych narzędzi lub technik Lean. Upewnij się, że rozwiązujesz prawdziwy problem, który jest przyczyną obecnej sytuacji. #3 Rozwiązywanie problemów grupowo Konfiguracje grupowe sprawdzają się dobrze w przypadku osób, które czerpią korzyści ze współpracy i zbiorowej energii. Organizuj sesje burz mózgów lub warsztaty, w których każdy może wnieść pomysły. Narzędzia takie jak tablice (fizyczne lub cyfrowe) lub platformy takie jak MIRO mogą pomóc w wizualizacji pomysłów w czasie rzeczywistym. Możesz również użyć grupowych metod rozwiązywania problemów, takich jak Action Learning, żeby być tak skutecznym i wydajnym, jak to tylko możliwe. Action Learning to metoda, w której grupa 4-8 osób siedzi razem (online lub na miejscu) na 1,5-godzinnej sesji, podczas której jedna osoba przedstawia problem do rozwiązania. Grupa jest odpowiedzialna za zadawanie pytań, dzielenie się swoimi spostrzeżeniami i tworzenie potencjalnych rozwiązań dla osoby prezentującej problem. To bardzo intensywna, ale niezwykle produktywna sesja, podczas której grupa jest całkowicie skupiona na procesie rozwiązywania problemu, bez rozpraszania uwagi lub robienia czegoś innego w tym samym czasie. Siłą tej metody jest to, że wszyscy ludzie są zaangażowani w proces, uczą się po drodze i wspierają siebie nawzajem. Tak więc plusy to więcej niż tylko rozwiązywanie problemów; istnieje również pozytywny wpływ na praktyki dzielenia się wiedzą, budowanie relacji, zaufania, bezpieczeństwa psychologicznego w grupie lub organizacji, wykorzystując różnorodność punktów widzenia, doświadczeń, perspektyw i talentów. Action Learning to jedna z najlepszych metod grupowego rozwiązywania problemów, jakie znam i praktykuję. Grupy, z którymi pracuję w ramach tej metody, są czasami wyczerpane po sesji, ale nigdy nie powiedziały mi, że to był czas stracony. #4 Wirtualne rozwiązywanie problemów W dzisiejszym hybrydowym świecie pracy wirtualne rozwiązywanie

Czytaj dalej

28 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo. Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat. Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy: Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem. Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie. Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku? – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?” – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”. – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”. Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ? – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj. – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania. – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł. Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie: 1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia. 2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

Czytaj dalej

8 lutego 2025 Brak komentarzy