Artykuły

Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście.   Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”.   Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy.   Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”.   Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że ​​źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami.     Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”.   Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

Read More »
Produktywność

10 sposobów na odzyskanie czasu: wskazówki dla tech liderów

Jeśli jesteś tech liderem/ką, twój dzień prawdopodobnie wypełniony jest niekończącymi się spotkaniami, pilnymi e-mailami, terminami projektów i nieoczekiwanymi kryzysami. U liderów do standard: wszystko ma być na już, a najlepiej na wczoraj i lista rzeczy do zrobienia nigdy się nie kończy. Łatwo wpaść w to, że nigdy nie ma wystarczająco dużo czasu, żeby skupić się na tym, co naprawdę ważne — czy to myślenie strategiczne, rozwój zespołu, czy nawet twoje własne samopoczucie. Ale jest też dobra wiadomość: dzięki kilku konkretnym zmianom możesz odzyskać swój czas i skupić się na tym, co rzeczywiście daje wartość innym.   Nie chodzi tu o piękne teorie ani abstrakcyjne porady. Poniżej znajdziesz 10 praktycznych, rabialnych wskazówek, które możesz zacząć wdrażać już dziś, żeby odzyskać czas. Zainteresowany/a? Zaczynajmy!         #1 Zrób audyt kalendarza   Twój kalendarz opowiada historię tego, gdzie ucieka twój czas — i często nie jest to ładny obrazek. Zacznij od przejrzenia kalendarza z ostatnich dwóch tygodni. Zadaj sobie pytanie: – Które spotkania były naprawdę konieczne? – Czy niektóre mogłyby być krótsze? – Czy były spotkania, w których w ogóle nie musiałem/am uczestniczyć jako lider(ka) mojego zespołu? Zależnie od odpowiedzi, wprowadź zmiany. Przesuwaj spotkania, jeśli masz na nie wpływ: umieszczaj je w porze dnia, w której nie jesteś w swojej strefie geniuszu. Używaj kalendarza jako źródła mocy, a nie czegoś, czego jesteś niewolnikiem.   Praktyczna wskazówka: W przypadku każdego powtarzającego się spotkania w kalendarzu zastosuj podejście „budżetowania zerowego”. Załóż, że spotkanie nie musi istnieć, chyba że istnieje przekonujący powód, żeby je zorganizować. W przypadku spotkań, które organizujesz, ogranicz je do 25 lub 50 minut zamiast standardowych 30 lub 60 minut — wymusi to bardziej skoncentrowane dyskusje i da ci przestrzeń do oddechu między spotkaniami.   #2 Deleguj na poziomie PRO lidera   Liderzy/ki techniczni/e często wpadają w pułapkę, próbując zrobić wszystko samodzielnie — czy to rozwiązywanie problemów technicznych, czy przeglądanie każdej linijki kodu. Ale delegowanie nie polega tylko na odciążaniu zespołu; chodzi o wzmocnienie pozycji zespołu i stworzenie przestrzeni, w której możesz skupić się na priorytetach wyższego poziomu. Praktyczna wskazówka: Użyj „3D Framework” do zadań: zrób to, deleguj lub usuń (Do it, Delegate it, Delete it). Jeśli zadanie nie wymaga absolutnie twojej wiedzy specjalistycznej, deleguj je komuś, kto może się nim zająć. A jeśli nie dodaje wartości, usuń je całkowicie. Upewnij się jednak, że kontrakt wokół delegowania jest dobry: musi być jasny, zawierać kontekst, sprawdzać umiejętności osoby, która ma otrzymać zadanie. Bądź mądry/a; nie zakładaj: sprawdzaj.   #3 Grupuj podobne zadania razem   Przełączanie się pomiędzy zadaniami — takimi jak kodowanie, odpowiadanie na e-maile lub wiadomości Slack / Teams i uczestnictwo w spotkaniach — może wyczerpać twoją energię psychiczną i marnować czas. Zamiast tego grupuj podobne zadania i realizuj je w dedykowanych blokach czasu. Praktyczna wskazówka: Twórz „tematyczne” dni lub bloki czasu. Na przykład: – Poniedziałkowe poranki: Planowanie strategiczne – Wtorkowe popołudnia: Rozmowy w cztery oczy z członkami zespołu – Piątkowe poranki: Głęboka praca nad długoterminowym projektem Kiedy grupujesz zadania, zmniejszasz przełączanie kontekstów i zwiększasz koncentrację. Powiedzmy to raz na zawsze: nie ma czegoś takiego jak multitasking. Możesz przełączać się między zadaniami naprawdę szybko, ale ma to swoją cenę. Zmniejsz to, bądź bardziej skoncentrowany/a, a zobaczysz różnicę w swojej wydajności i poziomie energii jako lidera/ki.   #4 Mów „nie” częściej   Za każdym razem, kiedy mówisz „tak” czemuś, mówisz „nie” czemuś innemu — często swoim własnym priorytetom. Nauczenie się mówienia „nie” lub „tak i…” jest jednym z najskuteczniejszych sposobów na ochronę swojego czasu jako lidera/ki technicznego/ej. Praktyczna wskazówka: Kiedy ktoś prosi o twój czas, nie odpowiadaj od razu. Zamiast tego powiedz: „Pozwól mi się zastanowić i oddzwonię”. Daje ci to przestrzeń do oceny czy prośba jest zgodna z twoimi celami. Jeśli nie, uprzejmie odrzuć lub zasugeruj alternatywne rozwiązanie. Pamiętaj o zachowaniu przestrzeni OK-OK: nie chcesz być niegrzeczny/a ani agresywny/a; stawianie granic nie ma na celu krzywdzenia innych, ale ochronę siebie.   #5 Wykorzystaj komunikację asynchroniczną   Nie każda rozmowa musi odbywać się w czasie rzeczywistym. W rzeczywistości komunikacja asynchroniczna może zaoszczędzić ci wiele godzin tygodniowo, ograniczając niepotrzebne spotkania i przerwy w pracy nad tym, co ma realne znaczenie. Praktyczna wskazówka: Używaj narzędzi takich jak Slack, MS Teams lub Loom do komunikacji asynchronicznej. Na przykład zamiast planować spotkanie w celu omówienia aktualizacji projektu, nagraj krótki film lub napisz szczegółową wiadomość, w której przedstawisz kluczowe punkty i kolejne kroki. Dodatkowa wskazówka: Ustal jasne oczekiwania dotyczące czasu reakcji w kanałach asynchronicznych (np. „odpowiedz w ciągu 24 godzin”), żeby wszyscy byli zgodni i bez poczucia presji, żeby odpowiedzieć natychmiast.   #6 Automatyzuj powtarzające się zadania   Jeśli poświęcasz czas na powtarzające się zadania, które można zautomatyzować, tracisz cenne godziny. Automatyzacja nie jest przeznaczona tylko dla programistów — to kluczowe narzędzie do zwiększania produktywności dla nas wszystkich, niezależnie od naszej roli w organizacji. Praktyczna wskazówka: Zidentyfikuj jedno powtarzające się zadanie, którym zajmujesz się co tydzień (np. generowanie raportów, planowanie spotkań, odpowiadanie na e-maile) i zautomatyzuj je za pomocą narzędzi takich jak Zapier, IFTTT lub niestandardowych skryptów. Przykład: Zautomatyzuj aktualizacje statusu, integrując narzędzia do zarządzania projektami, takie jak Jira lub Trello ze Slackiem, żeby twój zespół otrzymywał aktualizacje postępów w czasie rzeczywistym bez ręcznej interwencji.   #7 Twórz ramy podejmowania decyzji   Zmęczenie decyzyjne (decision fatigue) jest prawdziwe — a jako lider(ka) techniczny/a prawdopodobnie podejmujesz dziesiątki decyzji każdego dnia. A nasza zdolność decyzyjna jest ograniczona: podejmujemy około 35 000 decyzji dziennie, ale optymalnie jest mniej niż 100. Tworzenie ram może pomóc usprawnić ten proces i uwolnić energię psychiczną na ważniejszą pracę i więcej możliwości podejmowania lepszych decyzji. Praktyczna wskazówka: Opracuj proste kryteria podejmowania decyzji w powtarzających się sytuacjach. Na przykład: – Decyzje dotyczące zatrudnienia: Czy ten kandydat(ka) ma co najmniej 70% wymaganych umiejętności? – Priorytetyzacja projektu: Czy ta inicjatywa jest zgodna z naszymi trzema najważniejszymi celami biznesowymi? – Wybór zadań: Czy to zadanie przybliża mnie do OKR-ów, które mam na liście na ten kwartał? Standaryzując decyzje, spędzisz mniej czasu na rozważaniach, a więcej na realizacji.   #8 Przyjmij nastawienie „Mniej znaczy więcej”   W roli lidera/ki technologicznego/ej więcej nie zawsze znaczy lepiej — więcej funkcji, więcej

Read More »
Przywództwo

Co lider powinien zrobić, kiedy ludzie nie słuchają?

Czy zdarzyło ci się kiedyś, że zdelegowałeś/aś zadanie, poprosiłeś/aś o coś, dałeś/aś człowiekowi feedback lub doceniłeś go/ją za coś, a twój pracownik nie posłuchał, nie przyjął tego? Myślałeś/aś, że jasno określiłeś/aś swoje intencje lub to, co jest do zrobienia, ale to z jakiegoś powodu nie trafiło do drugiej strony? Albo może członek twojego zespołu nawet pokiwał głową ze zrozumieniem, ale w ostateczności zadanie nie zostało to dostarczone tak, jak powinno?   Co przychodzi ci do głowy w takich sytuacjach? NA MIŁOŚĆ BOSKĄ co jest z nimi nie tak? A może to ja? Jaki ze mnie lider, że nie potrafię nawet skomunikować się z własnym zespołem w prostym temacie?   Przyjrzyjmy się dzisiaj temu bliżej i poodkrywajmy trochę przyczynę problemu oraz potencjalne rozwiązania.     Czy to chodzi o pracowników…     Co sprawia, że ​​lider jest skuteczny i niezawodny?   Jakiś czas temu pracowałam w procesie mentoringowym 1:1 z liderem i w pewnym momencie zadał mi takie pytanie: „Ola, co mogę zrobić, żeby mój zespół był bardziej wydajny? Robię tyle rzeczy, daję moim ludziom tak dużo autonomii, mogą robić wszystko, czego chcą, ale nie dowożą tego, o co ich proszę. Ja osobiście dałbym się pokroić za tyle wolności, którą im daję”.   Ooo, no i proszę, mamy to.   Sformułowanie problemu brzmiało: „Moi ludzie mnie nie słuchają i nie wywiązują się ze swoich obowiązków”.   A pierwsze pytanie, jakie zadałam, po usłyszeniu tego, co powiedział brzmiało: „Dlaczego twoim zdaniem tak się dzieje?”.   Ten lider spojrzał na mnie jak na wariatkę i powiedział: „To oczywiste: są niezaangażowani i leniwi”. To była pierwsza rzecz, jaka przyszła mu do głowy.     „Czy to fakt czy twoja interpretacja rzeczywistości?”     Po tym pytaniu zaczął myśleć. Zajęło mu to trochę czasu, ale po chwili zaczął na głos analizować. „Cóż… Czasami, kiedy jesteśmy pod dużą presją czasu, jestem bardziej dyrektywny i po prostu rozdzielam pracę między członków zespołu. Nie mamy wtedy czasu na dyskusje, chodzi przecież o dowiezienie czegoś w krótkim terminie. Widzę, że pracują wtedy superwydajnie: jakby presja była dla nich czymś dobrym”.   Ooo, no i proszę, mamy to x2.   W wielu takich historiach pierwszą rzeczą, którą ma w głowie lider jest: chodzi o nich, nie o mnie. I czasami naprawdę chodzi o nich. Brak zaangażowania, wysokiego poziomu motywacji wewnętrznej albo po prostu kompetencji do zrobienia zadania: to wszystko może się zdarzyć. A i my, jako ludzie, przechodzimy różne fazy w naszym życiu: czasami jesteśmy w wyjątkowo dobrym miejscu, czasami wręcz przeciwnie. W miejscu pracy naszym zadaniem jako liderów jest zbadanie, co jest przyczyną danego zachowania, które widzimy. Większość z nas nie jest psychologami ani terapeutami i nie jest naszym zadaniem udawanie, że nimi jesteśmy. Ale bycie ciekawym, zadawanie pytań lub stawianie hipotez, które zweryfikujemy z pracownikiem, to narzędzia minimalizujące ryzyko negatywnego wpływu.   W powyższym przykładzie presja czasu i krótki termin nie były „motywatorem”. Był to dyrektywny kanał komunikacji, którego lider użył do rozdzielenia pracy pomiędzy pracowników. Najwyraźniej jego zespół składa się z większej liczby Działaczy i/lub Marzycieli niż innych typów PCM. I zauważ, co powiedział: „Ja osobiście dałbym się pokroić za tyle wolności, którą im daję”. Tak więc, dając im tak dużą autonomię, zaspokaja swoją własną sfrustrowaną potrzebę, a nie ich prawdziwe potrzeby. Intencja jest dobra, ale nie odpowiada na to, co trzeba.     … czy może o mnie jako lidera?      Wszyscy mamy własne historie, doświadczenia z przeszłości, przekonania z wczesnego dzieciństwa, które ukształtowały to, co myślimy i czujemy o sobie i otaczającym nas świecie. I to jest całkowicie w porządku – dzięki temu jesteśmy ludźmi.   Pytanie brzmi: w jakim stopniu te czynniki wpływają na twoje podejście do leadershipu?   Mówisz: ludzie nie słuchają, ja mówię: „dlaczego tak się dzieje?”. Ludzie przeważnie nie słuchają, bo nie mówisz ich językiem: mówisz swoim i oczekujesz, że cię zrozumieją.   To tak, jakbyś mówił(a) po angielsku do osoby, która mówi tylko po hiszpańsku. Ta sama część mózgu odpowiada za używanie języka obcego, co za używanie języka różnych percepcji. Jeśli ty mówisz o danych, a ja o emocjach, to prawie niemożliwe jest, żebyśmy się dogadali. Po prostu się nie rozumiemy, ponieważ dosłownie mówimy różnymi językami.   To samo dotyczy sposobu, w jaki mówimy, a więc kanałów komunikacji. Jak w przykładzie lidera powyżej: dał ludziom tak dużo autonomii, prawdopodobnie nie będąc bardziej bezpośrednim i konkretnym w kwestii szczegółów, że zespół zgubił się we mgle. Nie chciał być zbyt surowy lub nachalny (w swojej głowie), więc nie zdecydował się na użycie kanału dyrektywnego, którego jego zespół faktycznie potrzebował.   To, jak mówimy, ma znaczenie: czy chodzi o słowa, których używamy, czy o sposób, w jaki budujemy zdania (kanały). Ludzie słuchają lepiej, kiedy komunikacja jest dostosowana do ich potrzeb i nie ma na to jednego, uniwersalnego rozwiązania.   Rozwiązania?     Poznaj swoich ludzi. Jeśli nie wiesz, jakie są Bazy osobowości członków twojego zespołu, wróć do materiałów PCM, a następnie stwórz mocną hipotezę i przetestuj ją w rzeczywistości. Zawsze możesz użyć kwestionariusza Process Communication Model i mieć to czarno na białym w raporcie, ale możesz też poradzić sobie bez niego. Zdobądź trochę wiedzy i wykorzystaj ją, krok po kroku. Nie musi być idealnie na samym początku: najważniejsze jest, żebyś zaczął/ęła budować mięsień rozpoznawania Bazy drugiego człowieka, dzięki czemu będziesz mógł/ogła automatycznie przejść od razu do lepszej komunikacji. Pamiętaj, jakich słów i kanałów preferuje jaki typ. Ważne jest, żeby dostosowywać swoją komunikację. Jeśli będziesz mówić językiem swoich ludzi, będą lepiej słuchać i skuteczniej dowozić pracę. Zapisz na jednej kartce papieru wszystkie 6 typów PCM z ich głównymi słowami kluczowymi + preferowanym kanałem komunikacji. Umieść ją w pobliżu laptopa, żeby móc z niej skorzystać w dowolnym momencie rozmowy. Wszyscy się uczymy i dobrze jest mieć trochę pomocy na początku. To, co się liczy na koniec dnia, to to, że wiesz, jak jej używać: z papierem czy bez niego. Obserwuj, jak reagują ludzie. Kiedy zaczniesz używać właściwego kanału i pracować w sposób dostosowany do potrzeb swoich pracowników, obserwuj ich reakcje i zachowania. Co się zmienia? Jak wygląda ich zaangażowanie w tej chwili? A

Read More »
Przywództwo

Konflikt w zespole: czy zawsze jest czymś złym?

Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „kłopoty”. Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „dysfunkcyjny zespół”, w którym komunikacja nie działa, a ludzie mają problemy osobiste. Lub kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy, że lider(ka) nie wie, jak skutecznie kierować swoim zespołem.   Czy to prawda? Dlaczego tak bardzo boimy się konfliktu? Jaka jest najgorsza rzecz, która może się przydarzyć, gdy w zespole pojawi się konflikt? Jakiego rodzaju doświadczenia związane z konfliktem sprawiają, że myślimy i zachowujemy się w określony sposób, gdy on się pojawia?   Dlaczego unikamy konfliktów?   Prawdziwe pytanie powinno brzmieć: dlaczego ogólnie rzecz biorąc unikamy robienia różnych rzeczy?   W obszarze konfliktów jest to niezwykle widoczne: unikamy tego, bo raz czy dwa się sparzyliśmy. Na tej podstawie opracowujemy tę strategię, żeby nie angażować się w żadną „ryzykowną” sytuację: więc siedzimy cicho i skupiamy się na przetrwaniu kolejnego dnia. Czy to naprawdę najlepsza opcja, jaką możemy uzyskać?   Kiedy brak konfliktu jest dysfunkcyjny, a nie odwrotnie?   Jeden z największych ekspertów rozwoju i przywództwa zespołu, Patrick Lencioni, napisał wiele lat temu książkę „5 dysfunkcji pracy zespołowej”. To naprawdę krótka historia (nawet nie wygląda na książkę o rozwoju osobistym/zawodowym), a mimo to ma ogromną moc. I jest jeden fragment, który mnie zatrzymał, kiedy przeczytałam go po raz pierwszy: Lencioni mówi, że jedną z dysfunkcji zespołu jest strach przed konfliktem.   Co?         Jeśli pozostaniemy przy starym przekonaniu, że konflikt jest czymś negatywnym i destrukcyjnym – że rujnuje zaufanie i dobrą atmosferę w zespole, jak może być możliwe, że jest odwrotnie?   Kiedy unikamy konfliktów, nie zabieramy głosu i nie jesteśmy otwarci na temat tego, co naprawdę myślimy, czujemy lub obserwujemy w miejscu pracy, istnieje ogromne ryzyko, że nie będziemy tak skuteczni i wydajni, jak to tylko możliwe. Jest to również krótkowzroczne: jeśli nie powiemy tego teraz, przyniesie to odwrotny skutek w przyszłości. Ostatecznie przyniesie to gorszy rezultat, niż sobie w tym momencie wyobrażamy. Co gorsza, ludzie prawdopodobnie będą rozmawiać za plecami innych kolegów lub lidera, a nie mówić nic na głos. Możemy sobie wyobrazić, że przyniesie to jeszcze gorsze skutki, jak realne zrujnowanie atmosfery, stworzenie przestrzeni dla gier psychologicznych, a w konsekwencji: braku zaufania.   Strach przed konfliktem może być jedną z największych barier, które powstrzymują ludzi przed rozwojem, wzrastaniem i byciem najlepszą wersją siebie w miejscu pracy. Co możemy zrobić, aby zmienić ten sposób myślenia?     Jak możemy wykorzystać konflikt, który karmi nasz zespół?   Kluczową rzeczą do zrozumienia jest to, że pewnego rodzaju konflikty są czymś, co możemy wykorzystać. Czasem tak, czasem nie – to naprawdę zależy od tego, z czym mamy do czynienia.   Istnieją dwie kategorie konfliktów, nazywam je funkcjonalnymi i dysfunkcyjnymi.       Co możemy zrobić z dysfunkcyjnymi konfliktami? Przede wszystkim: trzeba zmapować i poprawnie nazwać, który konflikt jest prawdziwy w sytuacji, z którą mamy do czynienia. Bez tego nawet najpiękniejsza strategia nie zadziała, bo odpowiemy na niewłaściwą potrzebę. Będziemy sfrustrowani i nieadekwatnie wykorzystamy całą naszą energię. Najlepsze rezultaty przyniesie skupienie się na badaniu, bo właśnie wtedy rozwiązania będą trafne: jest więcej niż pewne, że warto poświęcić czas na ten proces.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Konflikt to wielka, włochata i przerażająca sprawa, co do której często mamy bardzo silne przekonania. Unikamy go, siedząc cicho, nie odzywając się, żeby nie wdać się w jakąkolwiek konfrontację. Robimy to, bo nie chcemy zostać zranieni, narazić się na złe emocje, stres czy poczucie, że nie przynależymy do jakiejś grupy. Całkiem naturalne, nie ma się czego wstydzić.   Kiedy zmienimy sposób myślenia: z zamkniętego (skoncentrowanego na unikaniu konfliktu) na wzrastający, gdzie weźmiemy pod uwagę, że konflikt może być dla nas dobry, pożywny i interesujący, możemy zyskać więcej, niż nam się wydaje. Pamiętając o dobrych intencjach, byciu w strefie OK-OK i mając na celu stworzenie w wyniku żarliwej dyskusji czegoś niezwykłego, możemy osiągnąć efekt, którego nie osiągniemy sami.   Stawia stary, dobry konflikt w zupełnie nowym świetle. Uważam, że warto spróbować czy nam to pasuje.

Read More »
Organizacja

Jak skutecznie uczyć innych?

Czy miałeś/aś kiedyś sytuację, że chciałeś/aś kogoś czegoś nauczyć? Wszystko wyjaśniłeś/aś, włożyłeś/aś w to mnóstwo czasu i wysiłku, a ostatecznie ta osoba niczego się nie nauczyła? Lub przekazałeś/aś komuś informację zwrotną, ponieważ nie zrobił(a) czegoś poprawnie. I po rozmowie wydawało się, że wszystko jest w porządku, ale po kilku tygodniach, miesiącach ten sam błąd popełniła ta sama osoba?   Czy zacząłeś/aś się złościć, czuć się zawiedziony/a lub winny/a: czy to ty, czy to wszystko z powodu nich?   Czy byłeś/aś wytrwały/a, usiadłeś/aś z tą osobą i wyjaśniłeś/aś to samo 10 razy? A może po prostu zdecydowałeś/aś się już nie zawracać sobie głowy: skoro najwyraźniej ta osoba nie rozumie, co mówisz?   Ile przypadków kończy się porażką, gdy myślimy o skutecznym nauczaniu innych? 20%? 50%? Więcej? A ile z tych ludzi nie powie, że nie rozumie, bo nie chce wyjść na debila?       Co możemy zrobić, żeby lepiej uczyć innych – żeby mogli się rozwijać dzięki naszej wiedzy i doświadczeniu? I żeby obie strony nie maiały wrażenia, że ​​zmarnowały czas na wątpliwy efekt?   Dlaczego proces uczenia tak często nie działa ?   Możemy mieć najlepsze intencje, żeby uczyć innych. Tak naprawdę najczęściej je mamy: chcemy, żeby ludzie byli lepsi w tym, co robią, dzielimy się naszą wiedzą, doświadczeniem i tym, czego nauczyliśmy się dotychczas w danym temacie. W naszej głowie wszystko wydaje się być w porządku. Jest gotowość do nauczania i uczciwa intencja, żeby to robić.   Załóżmy, że jesteśmy opiekunami (funkcja buddy) nowego pracownika. Chcemy tę osobę wdrożyć, zaopiekować się nią, przekazać wszelkie informacje o tym, jak działa ta organizacja. Przygotowanie nowego pracownika do zrozumienia naszego środowiska i tego, jak wszystko się robi – żeby nie marnował czasu i nie był zestresowany lub sfrustrowany bieganiem w kółko w poszukiwaniu właściwej osoby, która odpowie na jego pytania.   Mamy plan, rozpoczynamy proces. Przekazujemy swoją wiedzę, uczymy drugą osobę jak najlepiej realizować cele jakie sobie stawiamy jako zespół. Sprawdzamy zadając pytanie: „masz jakieś pytania?” lub „czy wszystko jest dla ciebie jasne?”. A jaka jest najczęściej odpowiedź na te dwa pytania? 90% ludzi odpowiada „nie, wszystko w porządku, żadnych pytań”, „tak, wszystko jasne”. Czy to także twoje doświadczenie?   I jest jasne, dopóki tak nie jest. Wszystko wyjaśniliśmy, sprawdziliśmy z nowym pracownikiem i tyle: zaczyna działać samodzielnie.   I jest jeden błąd. A potem jeszcze jeden. Dajemy informację zwrotną, wszystko znów jest jasne, a oni idą i znowu popełniają ten sam błąd. Kiedy pytamy, co muszą zrobić, żeby osiągnąć zamierzony efekt, odpowiadają „nic, wszystko dobrze”.   Brzmi znajomo?   Czasem uczymy, potem widzimy, że praca nie została wykonana z efektem, na jaki się zakontraktowaliśmy, dajemy informację zwrotną z intencją, żeby następnym razem było lepiej. I wcale nie jest lepiej: czasami jest tak samo, a nawet gorzej. Co dzieje się pomiędzy tym procesem, że wyniki są często rozczarowujące (dla obu stron)?   Kim potrzebujemy być, żeby dobrze uczyć innych?   Istnieje pewien zestaw umiejętności, które powinny posiadać osoby, które chcą efektywnie i efektywnie uczyć innych.   Bazując na mojej perspektywie nauczania (innych) i uczenia się (od innych), uważam, że stanowi to złotą listę kompetencji, które czynią człowieka niesamowitym przewodnikiem w transformacji pracy i życia ludzi wokół nas. Wiemy też, że nie trzeba być nauczycielem akademickim czy szkolnym, żeby z nich korzystać. Każdego dnia dzielimy się wiedzą na wiele sposobów: uczymy naszych kolegów w pracy, dzieci w domu, dzielimy się wskazówkami i trikami z przyjaciółmi lub członkami rodziny, przekazujemy wartość członkom naszej społeczności. Czego potrzebujemy, żeby zrobić to najlepiej jak to możliwe?     Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Kiedy uczymy innych, jesteśmy przy nich. Powstrzymanie potrzeby pokazywania, że ​​jesteśmy najmądrzejszymi osobami na sali, może być niezwykle trudne, ale musimy to zrobić, żeby skutecznie uczyć innych. Pamiętanie, że proces, w którym czegoś uczymy, jest przeznaczony dla naszej publiczności (nawet jeśli jest to jedna osoba), sprawia, że ​​od czasu do czasu cofamy się o krok lub dwa i zastanawiamy się nad sposobem, w jaki to robimy.   Czy to dla mnie, czy dla nich? Na czym się skupiam: na procesie czy na osobie? Czy bardziej zależy mi na odhaczeniu wszystkich elementów z listy, czy też zależy mi na zmianie, jaką dokonuję w mózgu i sercu tej osoby?   Oto pytania, które zachęcam nas wszystkich do zadawania sobie pytań za każdym razem, gdy czegoś uczymy. Sprawi, że wszystko, co robimy, będzie lepsze, skuteczniejsze i wydajniejsze, a także: będziemy na maxa zadowoleni z dobrze wykonanej pracy.

Read More »
Przywództwo

TEAMING: dlaczego nikt nie uczy, jak być dobrym członkiem zespołu?

Czy zauważyłeś/aś, że w niezliczonych programach rozwoju, warsztatach czy procesach mentorskich uczymy liderów, jak być świetnymi lider(k)ami, a rzadko zdarza się, że uczymy pracowników, jak być świetnymi członkami zespołu? Podążać za ideą TEAMING?   Dlaczego? Czy ważniejsze jest posiadanie wykwalifikowanych liderów niż ludzi, którzy wiedzą, jak dobrze ze sobą współpracować? Wiemy, że to nieprawda. Częścią skutecznego przywództwa jest posiadanie zespołu, który potrafi skutecznie współpracować, najlepiej lubić i rozumieć się nawzajem jako ludzie.   Podczas moich studiów podyplomowych w obszarze Transition Management, jeden z wykładowców przyniósł na zajęcia książkę pt. „Teaming: How Organisations Learn, Innovate, and Compete in Knowledge Economy” autorstwa Amy C. Edmondson (na ten moment nie ma polskiego tłumaczenia). Rozmawiając o zespole, ludziach, komunikacji i tym, jak tworzy to świetne (lub mniej świetne) organizacje, zaczęłam się zastanawiać, jak te wszystkie punkty są ze sobą powiązane. Jak jedna rzecz wpływa na drugą i ostatecznie decyduje o sukcesie lub porażce?   Jak myśleć o TEAMINGU: czy to w ogóle istnieje?     Czym jest TEAMING?   TEAMING to sposób myślenia. W oparciu o książkę Amy TEAMING polega bardziej na „byciu” z innymi w określony sposób niż na „robieniu” rzeczy. Oczywiście zachowanie jest ważną częścią całej idei, więc możemy powiedzieć, że „zachowanie” to „działanie”. Ale nie o to chodzi.   Chodzi o to, że TEAMING obejmuje sposób pracy, zachowania, podejmowania decyzji w środowisku pracy, w którym nie mamy luksusu stabilnych struktur zespołowych. Gdzie pojedyncze osoby, zespoły, działy i projekty muszą w jakiś sposób współpracować, a okoliczności cały czas się zmieniają. Zatem TEAMING wprowadza współpracę opartą na chęci uczenia się, bycia lepszym każdego dnia i jak najlepszej komunikacji, pomimo ciągłych zmian, które nigdy się nie kończą. I nigdy tak nie będzie, bądźmy szczerzy.   Czy kiedykolwiek zastanawialiście się nad cechami dobrego członka zespołu? Z pewnością jesteśmy w stanie bardzo szybko i w ciągu 30 sekund wymienić cechy dobrego managera. Ale co z członkami zespołu? Niedawno przeprowadziłam to ćwiczenie z jedną grupą liderów, dla której prowadziłem warsztaty. Poprosiłam ich, aby podali 2-3 rzeczy, które ich zdaniem są cechami świetnego członka zespołu. Wyniki wyszły tak:       Jak więc widzimy, jest wiele rzeczy związanych z braniem odpowiedzialności i wykonywaniem swojej pracy, ale przede wszystkim są to rzeczy związane z „byciem” z innymi. Osoba, która dzieli się wiedzą, opiekuje się innymi członkami zespołu, słucha, jest odważna, jest mentorem dla innych. Elementów „transakcyjnych” nie ma zbyt wiele, jak widać. Ciekawe, prawda?       Jak zarządzać procesem TEAMINGu?   Jako liderzy mamy duży wpływ (większy niż nam się wydaje) na to, jak wygląda środowisko pracy naszych pracowników. Bardzo często nie korzystamy z tej mocy, ponieważ nie wierzymy, że to zadziała, nie wiemy, jak to zrobić lub boimy się, że pewnymi działaniami osiągniemy inny rezultat niż ten, do którego dążymy. Nie wierzymy, że faktycznie możemy coś zmienić.   Kierowanie w TEAMING oznacza stosowanie sposobu myślenia, który pozwoli ludziom być lepszymi członkami zespołu. Składa się z trzech rzeczy:   Lider(ka) jest odpowiedzialny/a za stworzenie przestrzeni pracy, w której ludzie mogą się rozwijać. To wszystko, co potrzebujemy zrobić.     Dlaczego nie uczymy ludzi, jak być świetnymi członkami zespołu?     Rozpoczęcie rozwoju od nauczania ludzi, jak być dobrymi członkami zespołu nie jest zbyt intuicyjne. Zdecydowanie bardziej klasycznym sposobem jest nauczenie liderów, jak skutecznie przewodzić innym. Ale w ten sposób całą odpowiedzialność zrzucamy na barki lidera. Nie twierdzę, że lider nie musi się rozwijać, posiadać określony zestaw umiejętności, zachowań czy sposobu myślenia.   Ale kiedy myślimy o doskonaleniu umiejętności bycia świetnym członkiem zespołu, dzielimy odpowiedzialność na wszystkie osoby tworzące zespół: managera ORAZ członków zespołu. W procesie tworzenia zespołu potrzebują uczestniczyć obie strony: wpływa to na poziom zaangażowania, kontrolowania i bycia częścią czegoś więcej niż tylko własnego zakresu.   Dlaczego nie robimy tego częściej? Być może dlatego, że wymaga to zmiany sposobu myślenia i podejścia oraz stworzenia nowego, żeby uwzględnić inną perspektywę. Czasem może to być trudne, jeśli pójdziemy daleko w strefę rozciągania i odtworzymy możliwości rozwoju, jakie mamy dla ludzi w organizacji.     Czego potrzebujemy, żeby dokonać tej zmiany?       Czy nie byłoby wydajniej, przyjemniej i bardziej wciągająco mieć więcej niż jedną osobę, która zajmuje się różnymi elementami budowania zespołu? Wyobraź sobie, że wszyscy bierzemy udział w budowaniu środowiska, w którym ludzie są silnie zmotywowani, osiągają bardzo dobre wyniki, tworzą przestrzeń do przedstawiania różnych pomysłów i mają zapasowych partnerów do ich omówienia? Gdzie uczymy się od siebie nawzajem, dzielimy się wiedzą i najlepszymi sposobami pracy?   Dla mnie to brzmi całkiem dobrze. A dla ciebie?

Read More »
Przywództwo

Zwinne przywództwo: 3 sposoby na to, żeby robić to dobrze

Zwinność, bycie Agile, używanie narzędzi Agile. W ciągu ostatnich kilku lat te słowa lub wyrażenia stały się viralem: istnieje wiele szkoleń, programów certyfikacyjnych, warsztatów i ścieżek rozwoju z tym związanych. W opisach stanowisk pojawiało się „myślenie w sposób zwinny” lub „zwinne przywództwo”, ponieważ wygląda na to, że jest to umiejętność przywódcza niezbędna w tych szalonych, szybkich czasach, w których wszystko ciągle się zmienia. I tak, jest to cecha, która może być niezwykle przydatna, bo zmiana była, jest i będzie z nami bez względu na wszystko, niezależnie od okresu historii, w którym w danym momencie żyjemy. Ale wielokrotnie widziałam, że ten temat został skopiowany i wklejony z książek o zarządzaniu projektami (dosłownie 1:1) i niezbyt dostosowany do kontekstu pracy managerskiej. Istnieje wiele wspólnych punktów w pracy lidera/ki z zespołem i w roli kierownika/czki projektu, ale jest też wiele różnic, które należy wziąć pod uwagę. Mieć przydatne narzędzia, które można skutecznie wdrożyć, bez frustracji, że to nie działa lub w ogóle nie ma zastosowania w określonych okolicznościach. Zatem dzisiaj zagłębimy się w temat i zobaczymy, jak kierować zespołami zwinnie w 3 obszarach, wykorzystując to, co najlepsze w zwinności, ale dopasowując to do rzeczywistości liderskiej.   1. Przetransformuj swój sposób myślenia (z zamkniętego na otwarty)   Zwinność przywództwa to zbiór kompetencji, umiejętności i postaw. Ale najważniejszą rzeczą w tym wszystkim jest sposób myślenia. Mindset (czyli sposób myślenia) zawiera w sobie wszystkie myśli, przekonania o sobie i o świecie oraz zdolności, jakie posiadamy, co kształtuje sposób, w jaki patrzymy na świat. To okulary, które zakładamy, żeby zobaczyć i zinterpretować to, co dzieje się wokół nas. Lider(ka) o zamkniętym mindsecie widzi świat ograniczeń, czasami bez perspektywy na jego poprawę. Osoba ta na co dzień funkcjonuje w oparciu o myślenie o zmianie jako o zagrożeniu, czymś, co może pozbawić ją tego, nad czym tak ciężko pracowała latami. Postrzegają nowe rzeczy jako wyzwania dla status quo, które są w ich strefie komfortu, często używając zdania: „zawsze działało, po co zawracać sobie głowę zmianą?”. Lider(ka) z otwartym, wzrastającym mindsetem ma natomiast szeroką perspektywę: myśli holistycznie, codziennie szuka możliwości i przestrzeni do nauki. Każdy błąd to szansa na uczenie się, bycie lepszym/ą następnym razem i ciągła możliwość wypróbowania różnych podejść, pomysłów, dzięki czemu ich miejsce pracy stanie się lepszym środowiskiem dla swoich ludzi. Jeśli jako lider(ka) masz zamknięty sposób myślenia, prawdopodobnie nigdy nie zetkniesz się z obszarem przywództwa zwinnego. Agile oznacza adaptacyjny, zmieniający się w zależności od okoliczności, dostosowujący podejście lub reakcję adekwatnie do aktualnej sytuacji. Modyfikowanie sposób kierowania ludźmi i biznesem w miarę potrzeb. Osoby z zamkniętym nastawieniem nie są tak elastyczne jak Agile tego wymaga więc z wysokim prawdopodobieństwem nie będą w stanie tego zrobić. Jeśli chcesz być zwinnym liderem/ką, potrzebujesz zmienić swoje nastawienie. Przejdź od strachu do odwagi. Od wersji skończonej do wersji iteracyjnej, ze stałą możliwością udoskonaleń i adaptacji. Dlaczego to jest ważne? Ponieważ jeśli masz zamknięty mindset, twoi ludzie też będą go mieć. Nie będą wzrastać wykładniczo. Nie będą to zespoły o wysokich wynikach, które będą w stanie osiągnąć wszystko, czego zapragną. Pozostaną w swojej komfortowej, bezpiecznej przestrzeni, gdzie jest przytulnie i ciepło. Ale w strefie komfortu nie ma szans na rozwój.   2. Szukaj szans, cały czas   Kiedy wzrastający mindset już jest na pokładzie, możliwe będzie wdrożenie kolejnych kroków na tej drodze. Zwinne przewodnictwo wymaga ciągłego uczenia się: szukania najlepszych opcji, ulepszania sposobu, w jaki zespół pracuje, działa, rozwiązuje problemy lub podejmuje decyzje. Dla lidera/ki, który/a w ten sposób współpracuje z ludźmi, niezwykle ważne jest szukanie możliwości rozwoju każdego dnia. Jak wspomniałam w jednym z poprzednich artykułów: „Jeśli dzisiaj nie poniosłeś/aś porażki, oznacza to, że nie dałeś/aś sobie wystarczająco dużo wysiłku. Bądź lepszy/a jutro”. Jeśli popełnisz błąd, zadaj sobie pytanie: „Co zrobiłem/am dobrze? Co mógłbym/mogłabym zrobić lepiej następnym razem?”. Bycie zwinnym liderem oznacza używanie właściwych narzędzi. Stosuj retrospektywę, z której słynie Agile wobec siebie codziennie/co tydzień/co miesiąc. Zainwestuj 3 minuty swojego czasu każdego dnia, aby zobaczyć, co poszło naprawdę świetnie, a co mogło być lepiej. Nie jest to dużo czasu: każdy sobie z tym poradzi. Kluczem jest tutaj ustalenie priorytetów i wiedza, jaką korzyść przynosisz do stołu. W ten sposób się uczymy: pamiętaj o zasadzie 70/20/10. 70% nauki pochodzi z codziennych zadań, doświadczeń, projektów i wielu różnych sytuacji, z którymi się spotykamy. 20% to mentoring, informacja zwrotna, obserwacja innych. A 10% to formalna (lub mniej formalna) edukacja, warsztaty, studia itp. Korzystaj ze swoich 70% dziennie w najlepszy możliwy sposób. Uważaj na to, co robisz ze swoim czasem, jak rozmawiasz z ludźmi, jak rozwiązujesz problemy lub tworzysz przestrzeń dla innych, aby mogli rozwiązać je samodzielnie. Jak przekazujesz odpowiedzialność innym, jak wzmacniasz swój zespół, aby był odpowiedzialny za to, co robią. Jak delegować zadania w 100%, nie będąc nanomanagerem, ale z zaufaniem do pracowników: że zrobią wszystko, co w ich mocy, żeby je zrealizować z najlepszą jakością, z jaką potrafią. Porozmawiaj z innymi osobami, które uważasz za ekspertów w swojej dziedzinie. Chłoń od nich wiedzę, sposoby pracy lub doświadczenia, które zebrali po drodze, bądź ciekawy/a ich doświadczeń i wniosków. Śledź ich w mediach społecznościowych, czytaj lub słuchaj książek, zainspiruj się, wypróbuj to, co zrobili, żeby zobaczyć, czy może to zadziałać w twoim przypadku. Żyj wartością uczenia się przez całe życie: to klucz do sprawnego, przewodzenia w duchu Agile.     3. Bądź adaptacyjny, reaguj i pozwól ludziom robić to samo   Zwinność oznacza adaptacyjność. Reagowanie na zmiany i wykorzystywanie ich jak najlepiej. Zwinny lider to osoba, która wierzy w szanse, które pojawiają się wraz z różnorodnością opcji, jakie oferuje ten świat. Oznacza to, że zawsze można coś zrobić lepiej, mądrzej, w inny, bardziej optymalny sposób. Zmiana nie jest zagrożeniem: to kolejna możliwość bycia innowacyjnym i stworzenia czegoś, o czym nikt nigdy nie pomyślał. Jest to również część nastawienia na rozwój. Bycie elastycznym, próbowanie różnych podejść i wybieranie tego najlepszego, które pasuje do danego scenariusza. Gdy firma, w której pracujesz, wdraża nowe oprogramowanie, możesz zobaczyć, jak może ono uprościć i zmodernizować codzienną pracę twoją i twojego zespołu. Kiedy szef każe ci rozejrzeć się za nowymi możliwościami kariery, ponieważ struktura organizacji wkrótce się zmieni, wykorzystujesz

Read More »
Rozwój osobisty

Process Communication Model: potrzeby motywacyjne

W pierwszym artykule w temacie PCM wspomniałam o kilku elementach dotyczących Process Communication Model (PCM) i podzieliłam się tym, jak bardzo zmieniło to sposób, w jaki patrzę na samą komunikację, ale także na różnice (i podobieństwa), które mamy jako ludzie. Okazało się (odkrycie!), że nawet kiedy znasz się na wielu rzeczach, zawsze możesz dowiedzieć się czegoś, co może być dla ciebie przełomowym doświadczeniem. I co może zmienić sposób, w jaki myślisz o sobie i otaczającym cię świecie i jak patrzysz na potrzeby (swoje i innych).   To, co przytrzymało mnie, kiedy zaczęłam poznawać PCM, to wiele różnych elementów tego modelu, które tworzą całą sieć opisującą strukturę osobowości ludzi. I co się w tym kryje: zachowania, sposoby reagowania w określonych sytuacjach (w reakcji na określony bodziec lub driver), ich preferencje dotyczące sposobu komunikowania się, ale także tego, w jaki sposób chcą doświadczać komunikacji od innych.   Jednym z elementów niezwykle ważnych w strukturze PCM są główne potrzeby motywacyjne (inaczej nazywane psychologicznymi). Jakie są one dla każdego z 6 typów osobowości? Dlaczego w ogóle o nich rozmawiamy? Co się stanie, jeśli nie zostaną zabezpieczone odpowiednio? Sprawdźmy.   Jakie są główne potrzeby motywacyjne w PCM?   Każdy z 6 typów osobowości w PCM ma swoje własne potrzeby motywacyjne. Jest to jedna lub dwie najważniejsze rzeczy, które staramy się jako ludzie zabezpieczyć, żeby być w równowadze i nie wpadać w dystres. Oznacza to tyle, że jeśli główna potrzeba motywacyjna jest zabezpieczona, człowiek jest w dobrej kondycji i ma dostęp do swoich zasobów i dzięki temu może podejmować dobre decyzje czy optymalnie rozwiązywać problemy.   Poniżej skrót potrzeb:       Rozpoznanie pracy oznacza, że wartość, jaką Nieugięty i Analityk wnoszą do środowiska pracy jest widoczna i doceniana przez innych. Ciężka praca, jakość i czas zainwestowany w daną rzecz są warte rezultatu i ważne dla innych oraz przez nich dostrzegane.    Rozpoznanie przekonań dla Nieugiętego oznacza, że to, co cenią, ich przekonania i opinie, jakie mają na dany temat, mają znaczenie dla innych i są przez nich szanowane. To nie znaczy, że wszyscy się z nimi zgadzają – raczej uznają je i widzą.   Struktura czasu dla Analityka oznacza, że istnieje porządek jego struktury dnia, rytuałów czy zadań, które wykonuje w ciągu dnia (prywatnych i/lub osobistych). Może to być struktura wokół pracy/celów, które są na liście na tydzień lub miesiąc. Kluczem jest tutaj to, żeby wszystko było na swoim miejscu i ale także była przestrzeń jego adaptację, jeśli zajdzie taka potrzeba.   Ekscytacja dla Działacza jest karmiona, kiedy coś się dzieje. Czuć akcję wywołaną pomyślnie wykonanymi zadaniami, projektami, osiągniętymi celami lub kluczowymi kamieniami milowymi na ścieżce, którą podążają. Działacze potrzebują czuć, że żyją, dlatego to dla nich ważne.   Bycie w kontakcie dla Buntownika jest kluczową rzeczą, ponieważ potrzebują oni innych ludzi, przestrzeni, żeby omówić różne rzeczy, lubić coś albo nie lubić. Potrzebują mieć zewnętrzne źródło energii, które da im poczucie, że mają połączenie z otaczającym je światem.   Rozpoznanie osoby różni się od rozpoznania pracy, o którym mowa w przypadku Nieugiętego i Analityka. Rozpoznanie osoby oznacza, że Empata jest widziany przez innych jako osoba. Dostaje sygnały od świata zewnętrznego, że dobrze, że są i  swoją obecnością wnoszą wartość do innych. Są ważnymi członkami zespołu, nie tylko linijką na liście płac.   Ponieważ Empaci wykorzystują wszystkie swoje zmysły do doświadczania otaczającego ich świata, sensoryczność jest jedną z ich głównych potrzeb. Oznacza to, że muszą mieć elementy wizualne (np. piękne przestrzenie lub dzieła sztuki wokół siebie), dźwięki (mogą się różnić w zależności od indywidualnych preferencji), zapachy (jak świeży chleb, farba lub trawa), coś, czego mogą dotknąć (np. przyjemny w dotyku materiał szala). Chodzi o karmienie zmysłów, których używają do doświadczania rzeczywistości.   Samotność dla Marzycieli to przestrzeń, w której mogą zastanowić się nad tym wszystkim, co siedzi im w głowie. Nie oznacza to, że chcą być cały czas sami: oznacza to, że potrzebują przestrzeni, czasu i ciszy, żeby zregenerować siły i zapewnić przestrzeń do prawidłowej pracy swojego mózgu.   Co się dzieje, kiedy potrzeby nie są zaspokojone?   Kiedy już wiemy, kim jesteśmy i kim są ludzie, którzy nas otaczają (nasze dzieci, inne bliskie nam osoby, przyjaciele, współpracownicy czy bezpośredni podwładni), mamy gotowe rozwiązanie, żeby adekwatnie karmić potrzeby.   Twoje dziecko jest w Bazie Analitykiem? Daj im znak rozpoznania za każdym razem, kiedy zrobią coś dobrego w ramach wykonywania zadań albo czynności (może to dotyczyć sprzątania pokoju lub odrabiania pracy domowej).   Twój pracownik jest w Bazie Empatą? Usiądź z nim/ą w ładnym, kolorowym i zamkniętym pokoju, zaproponuj gorącą herbatę w prążkowanej filiżance i powiedz, że dobrze jest ich widzieć i mieć w zespole.   Ale jeśli masz partnera, który jest w Bazie Nieugiętym i po świetnym przemówieniu, które właśnie wygłosił, powiesz mu, że ładnie wygląda, zgadnij, co się stanie? Może zacząć czuć się sfrustrowany, bo nie dostał odpowiedniego rodzaju rozpoznania (chce dostać rozpoznanie pracy, a dostał rozpoznanie osoby). Twoje intencje były dobre, więc możesz być zaskoczony/a, że reakcja nie będzie taka, jaką zakładałeś/aś. Kluczową rzeczą jest zrozumienie, że nie chodzi tu o ciebie: chodzi o jego potrzebę, która nie została zaspokojona we właściwy sposób.     Co więc się stanie, gdy te główne potrzeby motywacyjne nie zostaną odpowiednio zaspokojone? Człowiek wpada w dystres, czyli negatywny w skutkach stres. Jak to się może objawiać? Idą w świat i działają nie w oparciu o swoje zasoby, ale o zachowanie driverowe. Nieakceptowanie błędów innych ludzi lub zamykanie się i robienie wszystkiego samodzielnie mogą wydawać się irracjonalne. Zależy od drivera, jaki odpala się u konkretnej osoby i co w związku z tym dzieje się z nią w tym trybie zagrożenia, w który wpada   Rzecz w tym, że kiedy nie są zaspokojone podstawowe potrzeby motywacyjne, człowiek nie ma kontaktu ze sobą, nie podejmuje optymalnych decyzji, może mieć poczucie, że nie jest najlepszą wersją siebie. Może popełniać błędy, być niechlujnym, zapominać o różnych rzeczach, być podłym dla innych, udawać przerażonych lub cały czas się opierać. Zachowanie zależy od osoby, ale najważniejsze jest to, że nie jesteśmy najlepszymi partnerem do pracy lub życia, kiedy jesteśmy w takim stanie.   Czy

Read More »
Rozwój osobisty

Jakie rytuały masz w życiu?

Regularnie biegając, słucham podcastu Lori Harder „Earn Your Happy!”. Jakiś czas temu słuchałam odcinka, w którym było jedno zdanie na samym początku, które utkwiło mi w pamięci, a potem dużo o nim myślałam:    “Jeśli masz w swoim życiu rezultaty, z których nie jesteś zbyt zadowolony, oznacza to, że masz rytuał, który tworzy tego rodzaju rezultaty”.   Więc zasadniczo chodzi o połączenie kropek pomiędzy tym, co robimy, a tym, jaki wynik uzyskamy w wyniku podjęcia określonej decyzji (lub nie podjęcia żadnej). Wydaje się to oczywiste, podobnie jak cytat, który zabrałam ze sobą z tego podcastu, ale dotarło do mnie, że wiele razy w życiu wcale nie myślimy w ten sposób. Szukamy winnych i zrucamy odpowiedzialność świat zewnętrzny za to, co nam się przydarza.   Nie mogę schudnąć, bo mam takie geny (grube kości).   Nie mogę o siebie zadbać, bo mam dzieci.   Nie zostanę przedsiębiorcą, bo potrzebuję stabilności finansowej, którą daje mi praca na etacie.   Źle się czuję po zjedzeniu kolejnego kawałka ciasta albo pizzy, ale nie mogę się powstrzymać. Chcę mieć coś od życia!    Wszyscy mamy te głosy w głowach. Dotyczyć mogą różnych dziedzin naszego życia i to naturalne, że je mamy. Nasz mózg cały czas stara się chronić nas przed zranieniem, cierpieniem lub rozczarowaniem. Tak właśnie powstają rytuały.   Jakie rytuały w różnych rolach życiowych przynoszą ci określone rezultaty? Zerknijmy bliżej.   Rytuały zdrowotne   Jakie masz rytuały dotyczące zdrowia, które dają określone rezultaty? Podobają ci się te wyniki? Czy jesteś zdrowy/a: fizycznie i psychicznie? Czasem dziwimy się, że w jakiś określony sposób jemy, nie ćwiczymy, nie dbamy o sen i w konsekwencji jesteśmy zmęczeni, przybieramy na wadze i nie możemy się skupić. Szok i niedowierzanie.   Jakie są przykłady niesłużących rytuałów dotyczących zdrowia i ich skutki?   Jem śmieciowe jedzenie, słodycze, piję dużo alkoholu, słodzonych napojów lub soków o dużej zawartości cukru, przez co tyję (lub nie mogę schudnąć). Nie lubię i nie akceptuję siebie, mam poczucie winy, że nie „pozostałam silna” na diecie lub czuję się zmęczony/a z powodu braku odpowiedniego odżywiania, którego potrzebuje mój organizm. Nie ćwiczę, przez co tyję, nie mam energii, mam słabszy organizm. Czuję się wyczerpany/a po wejściu po schodach na pierwsze piętro, bolą mnie plecy (zwłaszcza, kiedy większość dnia siedzę w pracy). Nie śpię regularnie, więc cały czas mam wrażenie, że mam jet lag, nie mogę się skupić, ciężko mi dokończyć jedno zadanie na raz, warczę na innych.   Z drugiej strony, istnieje kilka przykładów dobrych rytuałów zdrowotnych i ich rezultatów:   Codziennie chodzę spać i budzę się mniej więcej o tej samej porze, dzięki czemu moje ciało ma regularny rytm, jest wypoczęte, pełne energii i gotowe na pokonanie wszystkiego, co życie przynosi mi każdego dnia. Codziennie piję 8 szklanek wody lub herbaty (bez cukru), dzięki czemu mój organizm jest dobrze nawodniony, nie odczuwam głodu (czasami nie jesteśmy głodni, po prostu odwodnieni), mój mózg działa dobrze, ponieważ potrafię się dobrze skupić, gdy czuję się w taki sposób. Nie objadam się, więc nie czuję się pełny/a i zmęczony/a z powodu ilości jedzenia, którego tak naprawdę nie potrzebuję. Jedzenie ma służyć mnie, a nie odwrotnie.   Widzisz różnicę? Rytuały, które są obecne w naszym życiu, kształtują rezultaty, jakie osiągamy, emocje, które odczuwamy i myśli, które mamy w głowach. Jeśli nie czujesz się szczęśliwy/a i usatysfakcjonowany/a swoim zdrowiem i ciałem, oznacza to, że masz w swoim życiu rytuały, które dają ci takie właśnie rezultaty.   Co możesz zrobić inaczej w tym obszarze? Jak możesz zmienić swoje rytuały, żeby uzyskać inne rezultaty niż dotychczas?   Rytuały pracowe   Czy jesteś zadowolony/a ze swojego życia zawodowego? Czy jesteś tym, kim chcesz być? A może nienawidzisz poniedziałków, czekasz na piątek co tydzień i boli cię brzuch w każde niedzielne popołudnie na samą myśl o rozpoczęciu nowego tygodnia?   Jakie rytuały wiążą się obecnie z twoim obszarem zawodowym?    Pracujesz codziennie po 12-14 godzin, rzadko widujesz się z przyjaciółmi lub rodziną i ciągle czujesz się z tego powodu winny/a? Ale przecież robisz to dla nich, prawda? Żeby mieli dobre życie, żebyście mogli razem spędzać czas podróżując lub spotykając się w modnych miejscach? A może po prostu tak bardzo kochasz to, co robisz, że tracisz poczucie czasu i przez to nie masz miejsca na odpoczynek ani nic innego?   A może od lat nie uczestniczyłeś/aś w żadnym szkoleniu, warsztacie, programie mentoringowym czy coachingowym i dziwisz się, że jesteś ostatnią osobą w kolejce do awansu, młodsi ludzie biją cię w jakiejkolwiek kategorii aktywności i denerwujesz się na samą myśl o takim stanie rzeczy?   Drugi scenariusz zakłada, że każdego dnia inwestujesz czas, żeby być lepszym specjalistą, managerem, przedsiębiorcą lub współpracownikiem dla swoich kolegów z zespołu. Nawet jeśli to tylko 5 minut czytania lub słuchania podcastu to nakarmi to Twój mózg, bo będziesz robić to konsekwentnie. I właśnie to się opłaca.   A może cały czas szukasz szans, kontaktu z ludźmi, którzy odnieśli sukces, żeby móc uczyć się na ich doświadczeniach?   Wybór należy do ciebie. Wiele osób patrzy na te wszystkie doświadczenia i mówi, że im się to przydarza, okoliczności nie są zbyt dobre, to nie jest dobry czas ani sytuacja ekonomiczna. A to nieprawda. Rytuały, które masz w swoim życiu zawodowym, mają konsekwencje, które tworzą twoją rzeczywistość zawodową.   Rytuały relacyjne   Jeśli nasze relacje nie wyglądają tak, jak chcemy, większość ludzi szuka winy poza sobą. Mój parner(ka) nie zachowuje się „jak wcześniej”. Wyciągnąłem/am rękę dwadzieścia razy, teraz czas, żeby moi przyjaciele wykonali pierwszy ruch. Moi rodzice nie wspierali mnie zbytnio, gdy byłam/em dzieckiem, więc teraz zamierzam ich ukarać i nie będę się z nimi kontaktować częściej niż od święta. Albo jestem tak zajęty/a, że nie mam czasu na wykonanie 5-minutowego telefonu i sprawdzenie, co się dzieje u moich bliskich.   Jakie masz rytuały dotyczące relacji w swoim życiu? I jakie rezultaty dzięki temu osiągasz?   Czy spędzasz czas z drugą połówką w takim sposób, że każde z was przeglądania mediów społecznościowych, zamiast skupiać się na tym, o czym mówi druga osoba, a wasz związek się rozpada?   Dzwonisz lub piszesz do znajomych tylko wtedy,

Read More »
Rozwój osobisty

Co robić, kiedy nie jesteśmy pewni?

Mieszkamy w różnych miejscach na całym świecie. Mamy różne pochodzenie, potrzeby, ambicje i bazy osobowości. Chcemy różnych rzeczy. Ale większość z nas w pewnym momencie naszego życia miała (lub regularnie miewa) jedną z najbardziej ograniczających myśli w głowie: wątpliwości. Nie jesteśmy pewni, a to jedna z największych przeszkód osiągania i iścia do przodu.  Wątpimy w siebie, czasami dlatego, że zostaliśmy wychowani w określony sposób (tak budowały się w naszym mózgu przekonania o sobie i świecie, a w wyniku tego drivery). A czasami dlatego, że środowisko, w którym obecnie żyjemy lub pracujemy, nie jest zbyt sprzyjające. Wątpimy w siebie, ponieważ jest to strategia naszego gadziego mózgu (chociaż niezbyt dobra), żeby uchronić się przed stratą, której potencjalnie możemy doświadczyć (lepiej zamarznąć lub uciec, niż podejmować działania). A czasami jest to po prostu strach, że możemy stracić to, co już mamy. Albo to kwestia statusu, prestiżu, pieniędzy, pozycji (i bycia ekspertem w danej dziedzinie), czasem kogoś (może się to zdarzyć, kiedy pójdziemy dalej i nie wszyscy w tę dalszą podróż wyruszą z nami). To też strach przed byciem niewystarczająco dobrym/ą, mądrym/ą, eksperckim. Dla kogo właściwie „niewystarczająco”? Co możemy zrobić, żeby mieć więcej pewności, nie kwestionować każdego większego kroku lub zmiany, którą chcemy wprowadzić w swoim życiu? Jak przekonać siebie, że jesteśmy wystarczająco dobrzy/mądrzy/gotowi, żeby to zrobić, nawet jeśli wiemy, że możemy ponieść porażkę? To temat na dziś. Zainspirowany myślami Tony’ego Robbinsa. (Wymaga podkreślenia, że elementy zostały przedstawione w jakiejś kolejności poniżej, ale to nie znaczy, że powinny pojawić się w tej właśnie w każdym konkretnym przypadku. Możesz rozpocząć swoją historię od kroku Przekonanie, a następnie przejść przez Potencjał, Działanie i Wynik: to również może zadziałać. Tak naprawdę wybór zależy od tego, w jakiej sytuacji się obecnie znajdujesz. Możesz być kim chcesz :))   Element numer 1: Potencjał   Potencjał to element, który ludzie posiadają jako pewne źródło władzy, umiejętności i wartości, które mogą dać innym. Może to być obszar, w którym czujemy się mocni, kompetentni lub możemy się w nim potencjalnie rozwijać. Może to być pomysł zrobienia czegoś w określony sposób, spełnienia konkretnego marzenia lub zaplanowania tematu, który chcemy zrealizować.      Można powiedzieć, że dana osoba ma potencjał, żeby być świetnym przywódcą. Albo wspaniały rodzicem, wspaniałym lekarzem, wybitnym dziennikarzem. Czasami potencjał to nazwa czegoś nieuchwytnego – czegoś, co trudno nam nawet opisać. W niektórych przypadkach jest to przeczucie, które podpowiada nam, że określony pomysł na zrobienie czegoś jest właściwy. Kiedy czujesz, że naprawdę chcesz coś zrobić, najlepsze, co możesz zrobić to do tego dążyć. Wykonać kolejny krok niewygodnego działania, podjąć decyzję, która przybliży cię do wykorzystania swojego potencjału w najlepszy możliwy sposób.   Element numer 2: Działanie   Jedną z najważniejszych, a zarazem najtrudniejszych rzeczy, jakie należy zrobić, żeby coś zmienić jest podjęcie niewygodnego działania. Bać się, jasne – ale i tak to zrobić. To odwaga. Aby osiągnąć swój pełny potencjał, uzyskać i osiągnąć to, czego chcesz, żeby być lepszym/ą, mądrzejszym/ą i odnieść większy sukces, potrzebujesz to zrobić. Pójść o krok dalej, żeby zobaczyć, co się stanie. Kiedy nie jesteśmy pewni, co zrobić lub mamy trudności z podjęciem decyzji, często zastanawiamy się, co powinniśmy, a czego nie powinniśmy robić. Kiedy nie jesteśmy pewni, czasami myślimy o 10 różnych scenariuszach. Prawda jest taka, że większość z nich to tylko wymówki, żeby utrzymać status quo i nie podejmować żadnych decyzji, które w jakiś sposób mogłyby zagrozić temu, kim jesteśmy. Żeby przetestować hipotezy i rzucić wyzwanie temu, kim jesteśmy i kim chcemy być, konieczne są działania. Bez tego kroku możemy pozostać w strefie strachu, nie sprawdzając, jak naprawdę wygląda rzeczywistość. Podjęcie działania, nawet jeśli będzie to tylko jeden mały krok, jest punktem wyjścia do życia, jakim chcesz żyć. I może to być wszystko: telefon, napisanie do kogoś, kogo nie znasz, wyznaczenie granicy, powiedzenie „nie” jedzeniu czegoś lub spędzaniu czasu w określony sposób. Może to być nakręcenie krótkiego filmu i opublikowanie go w Internecie lub napisanie pierwszego artykułu na blogu. Może to oznaczać nawiązanie kontaktu z osobą, którą naprawdę podziwiasz, ale aż do teraz nie miałeś/aś odwagi nawiązać kontaktu. Każdy obszar naszego życia może być dobry na początek: to twoja decyzja, gdzie chcesz podjąć działania. Grunt, żeby to zrobić.   Element numer 3: Rezultaty   Podejmując działanie, zawsze osiągasz rezultaty. Mogą być pozytywne lub nie do końca takie, do jakich dążyłeś/aś, ale za każdym razem na pewno się pojawią. Każda akcja wywołuje reakcję, to jedna z podstawowych zasad fizyki. Wszystko, co robimy, ma swoje konsekwencje. Jedną z najważniejszych rzeczy dla naszego mózgu jest dostrzeganie pozytywnych skutków naszych decyzji. Kiedy otrzymujemy pewnego rodzaju potwierdzenie, że to, co robimy, ma wpływ, wynik, pozytywną konsekwencję, nasz mózg daje nam zastrzyk dopaminy, który przekonuje nas, że powinniśmy działać dalej. Pokazuje nam, że moment poczucia dyskomfortu przy podejmowaniu działania jest tego wart, bo mamy konkretny dowód na to, że to działa. Oczywiście zawsze istnieje ryzyko, że podejmiesz działanie i zakończy się to porażką. To też jest w porządku! A wiesz dlaczego? Ponieważ w ten sposób się uczysz. Pisałam ostatnio o Sarze Blakely i stwierdzeniu jej ojca, że „dzień bez błędu nie jest dobrym dniem”. Jeśli twoje obecne przekonania szepczą ci do ucha, że każdy błąd czyni cię przegrywem, możesz wytrenować swój mózg, żeby myślał inaczej. Możesz ukształtować swój umysł tak, żeby każdy wynik, który cię nie satysfakcjonuje, uwzględniał w procesie retrospektywnym (retro). Narzędzie to ma swoje korzenie w świecie technologii, ale sprawdza się tam równie dobrze, jak w obszarze rozwoju osobistego. Najważniejsze pytanie brzmi: co mogłem/am zrobić inaczej, żeby uzyskać oczekiwane rezultaty? Co zadziałało, a co nie? Dlaczego?  Co przegapiłem/am w całej tej historii? Jak mogę się wzmocnić, czego nauczyć, żeby następnym razem rezultat moich działań był taki, jaki chcę? Każdy wynik, który uzyskasz, jest czymś. Użyj tego. Zmień sposób, w jaki działasz – odwróć coś, żeby uzyskać nowe rezultaty. Nawet jeśli to tylko jeden mały element układanki, spróbuj. Einstein powiedział kiedyś, że „szaleństwem jest robić w kółko to samo i oczekiwać innych rezultatów”. Ale spójrz, ile z nas robi to na co dzień. Nie bądź taką osobą: powtarzaj, zmieniaj, próbuj jeszcze raz i jeszcze raz, aż do skutku.  

Read More »