management - Lemanskills.com

Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Marzyciel

Czy znasz osobę lub dwie, które większość czasu spędzają w ciszy, obserwując świat wokół nich? Podczas spotkań, rodzinnej kolacji lub innych spotkań ze znajomymi nie są królami ani królowymi imprezy, ale widać, że przetwarzają w myślach to, co słyszą? To Marzyciel. Ostatni (ale nie najmniej ważny) z sześciu typów osobowości w Process Communication Model (PCM). Rozpoczęliśmy historię o PCM TUTAJ, a następnie opisaliśmy pozostałe 5: Nieugiętego, Analityka, Działacza, Rebela i Empatę. Dzisiaj dodajemy brakujący element do naszej układanki PCM, abyśmy rozumieli różne osoby, gdy je spotkamy, mamy je jako członków zespołu lub interesariuszy w różnych okolicznościach (zawodowych i prywatnych). Dla tych z nas, którzy mają mało energii Marzyciela (jak ja), mogą być najtrudniejsi w komunikacji, ponieważ nie mówią wielu rzeczy na głos, a ich procesy (np. podejmowanie decyzji) są dłuższe niż u pozostałych typów. Dlaczego tak jest? Przyjrzyjmy się temu dzisiaj! Jak rozpoznać, że po drugiej stronie jest Marzyciel? Marzyciel to osoba, która doświadcza świata przez pryzmat refleksji (albo inakcji). Zazwyczaj używają trybu refleksyjnego: mają wiele procesów w swoich głowach, więc widzą wiele różnych rzeczy w swoich mózgach. Czasami nazywa się to inakcjami, ponieważ nie podejmują działań w odniesieniu do tego, nad czym się zastanawiają, dopóki ktoś im nie powie, nie zaprosi ich do działania. Jak rozpoznać, że Marzyciel jest w czyjejś bazie osobowości? Ponownie, najłatwiejszym sposobem na postawienie silnej hipotezy jest poszukiwanie słów kluczowych, których dana osoba używa najczęściej. Dla Marzyciela będzie to: „Wyobrażam sobie…”, „W mojej głowie widzę…”, „Mam taką refleksję…”, „Widzę to w ten sposób…”, „Widzę to tak…”. Mówią to wszystko, ponieważ najlepiej działają w swoim wewnętrznym świecie. Nie oznacza to, że są antyspołeczni czy aspołeczni (w klinicznym tego słowa znaczeniu). Jestem pewna, że doświadczyliście nie raz, nie dwa razy osoby, która nic nie mówi, ale widzieliście, jak jej oczy się poruszają lub patrzą przez okno w intensywnym wewnętrznym procesie. Dzieje się tak, ponieważ w głowie tej osoby zachodzi praca, tam się dzieją cuda (najczęściej). Mają wiele rzeczy w sobie, wiele opcji lub scenariuszy, które tworzą w określonej sytuacji – wystarczy tylko do nich sięgnąć, żeby dostać nieprawdopodobne rzeczy. Rozpoznanie Marzyciela jest również łatwiejsze, kiedy przyjrzymy się jego komunikacji niewerbalnej: tak jak w przypadku Analityka, jest to płaska, komputerowa twarz, niemal bez śladów mimiki. Ich głos jest liniowy, monotonny, statyczny. Ich ciało jest nieruchome, nie używają ruchu, żeby nie marnować energii, którą mogą zainwestować lepiej w ich wewnętrzny proces refleksyjny. Nie mówią wiele, ale kiedy to robią, to właśnie możemy zaobserwować na zewnątrz. Jeśli to widzisz i słyszysz, to jest to silny wskaźnik, że w bazie po drugiej stronie procesu komunikacji jest Marzyciel. Jak to wykorzystać, aby dogadać się z takim typem osoby? Czego Marzyciel potrzebuje w komunikacji? Marzyciel potrzebuje procesu komunikacji, w którym ma szansę na refleksję nad rzeczami. Kiedy już to zrobi, dopiero wtedy jest czas, żeby bezpośrednio powiedzieć mu, żeby podzielił się z nami tym, co ma w głowie. Dla niego również niezwykle ważne jest posiadanie przestrzeni, w której może być sam, żeby się na spokojnie zastanowić nad tym, nad czym potrzebuje i wtedy będzie gotowy na rozmowę. Aby skutecznie komunikować się z Marzycielem, potrzebujemy używać dyrektywnego kanału komunikacji. To ta sama historia, którą mieliśmy w opisie Działacza: Marzyciel potrzebuje dokładnie wiedzieć, co ma nam zrobić i powiedzieć. Oznacza to, że zadawanie im pytań nie zadziała, ponieważ zwykle nie reagują na kanał pytający. Jak w takim razie zrobić to dobrze? Używając tego samego przykładu, co poprzednio: kiedy chcemy delegować zadanie danemu pracownikowi, świetnym podejściem będzie rozpoczęcie rozmowy od bezpośredniego stwierdzenia. „Cześć Michał, chciałabym, żebyś wziął do realizacji zadanie X. (Teraz krótko opisujemy, czego dotyczy zadanie). Powiedz mi, co przyszło ci do głowy, kiedy ci je opisywałam”. I dajemy mu chwilę na refleksję. Naciskanie lub poganianie nie zadziała dobrze, co może być trudne, szczególnie dla Działaczy i Rebeli. Cenią sobie autokratyczny styl interakcji. Oznacza to, że są najbardziej wydajni, kiedy druga osoba po prostu mówi im, co jest do zrobienia i zostawia ich w spokoju, żeby mogli skupić się na pracy. Bezpośrednio, do brzegu, czasami (szczególnie dla osób, które nie są wielkimi fanami dyrektywnego kanału komunikacji) może wydawać się nieco szorstki lub zimny. To ta sama sytuacja, którą mieliśmy w przypadku Działacza, ale przyczyna jest inna. Działacz potrzebuje po prostu wykonać zadanie, a Marzyciel potrzebuje bezpośredniej komunikacji, która jest krótka i zwięzła, co zostawia go potem samego. Pomaga im to również w tym, żeby nie gubili się we mgle lub nieskończoności swojej wyobraźni. Marzyciel stara się odpowiedzieć na pytanie egzystencjalne: czy po mnie przyjdą? Tak, wolą być sami, mieć przestrzeń i czas, żeby być w swoim refleksyjnym świecie. Ale nie chcą być samotni: potrzebują przestrzeni, żeby powiedzieć na głos to, co sobie wyobrazili. Dla nich poniższe zdanie jest prawdą: Ktoś po mnie przyszedł = Jestem wartościowy/a jako osoba Potrzeba motywacyjna związana z tym typem PCM to samotność. Ważne jest, żeby wiedzieć, że czasami dla Marzyciela najlepszym sposobem na to, żeby im pomóc, jest pozostawienie ich w spokoju. Może to być niezwykle trudne dla Empatów, Rebeli i Działaczy, ponieważ ich energia i potrzeba kontaktu są na wyższym poziomie. Nie rozumieją, jak to możliwe, że osoba może być tak długo sama, czasami nawet nie wychodząc z domu. I tutaj znowu: to nie jest aspołeczność, to po prostu ich sposób na zebranie energii, odzyskanie sił, odpoczynek i bycie OK-OK. Kiedy wiemy, że Marzyciel jest w dystresie? Krótkie przypomnienie: dystress to negatywny stres, który kosztuje nas (i nasze środowisko) coś. Jesteśmy w dystresie, kiedy nasze potrzeby motywacyjne są sfrustrowane i żeby je zabezpieczyć (w naprawdę dziwaczny sposób), wchodzimy w sekwencję dystresu. Jak to wygląda dla Marzyciela? 1/ Driver: Ja muszę być silny dla ciebie (co oznacza: jestem OK tylko wtedy, kiedy jestem silny). Na tym poziomie Marzyciel często się separuje, wycofuje, nic nie mówi o emocjach lub potrzebach, waha się. Jest również niezdecydowany w komunikacji, można zauważyć wiele niedokończonych zdań, z „…” na końcu. Kiedy widzimy takie zachowanie, możemy dać im przestrzeń i czas. Możemy powiedzieć

1 września 2024 Brak komentarzy

Przywództwo

Lider: czy to właściwie dla ciebie?

Dlaczego ludzie przyjmują oferty na stanowiska liderskie? Czy to jest coś, o czym marzymy jako dzieci? Kiedy słyszymy pytanie: „Kim chciałbyś zostać, kiedy dorośniesz?”, czy odpowiadamy: „managerem średniego szczebla w ogromnej, globalnej organizacji”? Lider – czy to coś, co przychodzi do głowy? Czy jest to kwestia „naturalnego talentu”, który posiadamy i w różny sposób pokazujemy jako dzieci (np. organizując w piaskownicy zabawę w dom, albo będąc przewodniczącą/ym klasy), czy może zestawu umiejętności, których każdy może się nauczyć i z powodzeniem używać? Dlaczego niektórzy są świetnymi liderami swoich zespołów, a inni (i statystycznie jest ich więcej) sprawiają, że ludzie czują się nieszczęśliwi i w konsekwencji odchodzą z pracy? Przyjrzyjmy się dzisiaj bliżej temu tematowi: skąd się bierze dobry lider? Historia jednego lidera IT… Pracuję dużo z młodymi liderami. Młodymi stażem liderskim, nie zawsze wiekiem – pełnią role na stanowiskach kierowniczych, średnio do 3 lat stażu. Przeważnie byli to świetnymi ekspertami merytoryczni i naturalnym ruchem dla nich, żeby mogli się rozwijać, było zaoferowanie im roli Team Leadera zespołu, w którym pracują. Dobrze pamiętam historię pewnego lidera technologicznego, z którym współpracowałam w ramach mentoringu kilka lat temu. Był bardzo utalentowanym ekspertem w jednej z wiodących technologii, która była wykorzystywana w podstawowym produkcie firmy. Zaczynał jako junior, ale uczył się bardzo szybko, stale uczestnicząc w szkoleniach, konferencjach i projektach, pracując nad różnymi wdrożeniami i najczęściej budując funkcjonalności od podstaw. Kiedy osiągnął pozycję eksperta, otrzymał również zadanie uczenia innych, prowadzenia onboardingu nowych członków zespołu i pełnienia dla nich roli mentora technologicznego. Radził sobie świetnie. Następnie, jako oczywistą ofertę organizacji, otrzymał propozycję zostania Team Leaderem zespołu: tego samego, w którym był ekspertem. Przyjął tę robotę – pieniądze nie były o wiele większe niż na jego obecnym stanowisku, ale potencjalnie większy wpływ organizacyjny i strategiczny był argumentem, który go przekonał. Pomyślał: „Wiem wszystko o zakresie pracy zespołu, co jeszcze może się wydarzyć?” Kilka tygodni później, rola zweryfikowała rzeczywistość i jego, jako lidera. Zaczął być zupełnie inną osobą: jakby miał jakąś ukrytą osobowość, która czekała na przebudzenie przez tak długi czas. Zaczął być niemiły dla członków zespołu, bardzo szybko wpadając w złość i irytację, kiedy widział jakiekolwiek błędy lub niedoskonałości w tym, co zespół dowoził. Udzielał nawet konstruktywnej informacji zwrotnej, bezpośrednio do danego człowieka na codziennych spotkaniach zespołu (co było nie do przyjęcia i nigdy wcześniej się nie zdarzało). Zaangażowanie zespołu zaczęło spadać – pierwsi ludzie zaczęli podejmować decyzje o opuszczeniu tego obszaru, w którym wcześniej bardzo lubili pracować. To był moment, w którym został przekierowany do mnie, żebym wsparła go w tej sytuacji. Dlaczego ludzie przyjmują role liderskie? Ta historia pokazuje nam kilka aspektów, dlaczego akceptujemy role związane z zarządzaniem ludźmi, kiedy pojawiają się na stole. Z tego, co widzę, pracując z różnymi przypadkami i okolicznościami, jest 5 najczęstszych powodów – myślę, że śmiało mogę zaryzykować stwierdzenie, że obejmują one 80% wszystkich decyzji o wyborze tej ścieżki kariery: 1. Jedyny sposób na rozwój. Czasami ludzie nie widzą innych opcji. Myślą, że przyjęcie stanowiska kierowniczego to jedyny sposób, żeby awansować lub mieć możliwości uczenia się. To ich silne przekonanie może mieć korzenie nawet w dzieciństwie (jeśli było to przekonanie w domu, wyrażane głośno, które podchwyciliśmy jako dzieci i zabraliśmy do plecaka na całe życie), albo doświadczenie z różnych organizacji z przeszłości. Czasami jest prawdą, że organizacje oferują więcej, np. szkoleń, warsztatów, możliwości mentoringu dla liderów. Nie powinno to mieć miejsca, więc jeśli tak jest w organizacji, w której obecnie pracujesz, radziłbym skontaktować się ze swoim przełożonym lub osobą z działu HR, żeby przyjrzeć się bliżej temu obszarowi i zaadresować temat. Nikt nie powinien być wykluczony w firmie z możliwości uczenia się i rozwoju. 2. Wymyślna nazwa stanowiska. Team Lead, Manager, Dyrektor, Head: im wyżej w strukturze, tym bardziej fancy brzmi. I tym lepiej wygląda na LinkedInie lub w CV. Potencjalnie, oczywiście. Pytanie brzmi: czy chcesz rozwijać się w obszarze przywództwa w obecnej i innych organizacjach na rynku w przyszłości? Jeśli tak, ok: nazwa stanowiska ma znaczenie, ponieważ proces rekrutacji jest procesem marketingowym (dla obu stron). Jeśli nie: nie ma większego znaczenia. Więc to, do czego zapraszam każdego jest w pierwszej kolejności odpowiedzenie sobie na to pytanie. 3. Większy potencjalny wpływ / władza. Czasami zajmujemy stanowiska kierownicze, ponieważ wierzymy, że to jedyny sposób na dokonanie prawdziwej zmiany. Żeby mieć miejsce przy stole i dzięki temu okazje do mówienia rzeczy na głos. Bycia orędownikiem, ambasadorem tego, co mówimy jako zespół (najczęściej: co nam nie pasuje i co chcielibyśmy, żeby się zmieniło). Żeby mieć większy pozytywny wpływ lub władzę, do przekształcania środowisko pracy, nawet jeśli jest to tylko jego mała część. Pytanie brzmi: czy to naprawdę prawda, że jako lider będziesz mieć ten wpływ – większy niż jako ekspert? 4. Większa widoczność w organizacji. Często to słyszę. I jest to powiązane z większym wpływem i władzą opisanymi powyżej, czasami traktowanymi jako jedna rzecz. „Jeśli jestem liderem/ką, będę bardziej widoczny/a = będę miał(a) większą wiarygodność, żeby dokonać prawdziwej zmiany”. Wiąże się to również z widocznością na rynku lub w określonej części branży: kiedy jestem liderem/ką, będę mieć większą wiarygodność, mój LinkedIn będzie się grzał i będę mieć niezliczone zaproszenia jako ekspert(ka) / prelegent(ka) / gość/cini podcastu itp. Czy to serio prawda? Czy nie możesz być tym wszystkim jako prawdziwy ekspert w swojej dziedzinie? 5. Więcej pieniędzy. I tu pojawia się haczyk. Pieniądze najczęściej pojawiają się na samym początku listy powodów, dla których potencjalnie warto przyjąć rolę liderską. I wiesz co? Nie zawsze tak jest. Widziałam wiele przykładów niezwykle utalentowanych, powszechnie znanych ekspertów, którzy zarabiali o wiele więcej niż ich przełożeni. Ponieważ ich zestaw umiejętności był bardzo niszowy i było niewiele osób w tym obszarze, które mogłyby robić to, w czym oni byli utalentowani. Więc prawdziwe pytanie brzmi: co cię pasjonuje? Co możesz robić cały dzień, w stanie flow, czasami zapominając nawet o pójściu do toalety lub porządnym jedzeniu, ponieważ tak bardzo wciągnie cię proces? Czy jest to bycie liderem, dbanie o środowisko pracy zespołu, udzielanie informacji zwrotnej i docenianie

11 sierpnia 2024 Brak komentarzy

Przywództwo

Co lider powinien zrobić, kiedy ludzie nie słuchają?

Czy zdarzyło ci się kiedyś, że zdelegowałeś/aś zadanie, poprosiłeś/aś o coś, dałeś/aś człowiekowi feedback lub doceniłeś go/ją za coś, a twój pracownik nie posłuchał, nie przyjął tego? Myślałeś/aś, że jasno określiłeś/aś swoje intencje lub to, co jest do zrobienia, ale to z jakiegoś powodu nie trafiło do drugiej strony? Albo może członek twojego zespołu nawet pokiwał głową ze zrozumieniem, ale w ostateczności zadanie nie zostało to dostarczone tak, jak powinno? Co przychodzi ci do głowy w takich sytuacjach? NA MIŁOŚĆ BOSKĄ co jest z nimi nie tak? A może to ja? Jaki ze mnie lider, że nie potrafię nawet skomunikować się z własnym zespołem w prostym temacie? Przyjrzyjmy się dzisiaj temu bliżej i poodkrywajmy trochę przyczynę problemu oraz potencjalne rozwiązania. Czy to chodzi o pracowników… Co sprawia, że lider jest skuteczny i niezawodny? Jakiś czas temu pracowałam w procesie mentoringowym 1:1 z liderem i w pewnym momencie zadał mi takie pytanie: „Ola, co mogę zrobić, żeby mój zespół był bardziej wydajny? Robię tyle rzeczy, daję moim ludziom tak dużo autonomii, mogą robić wszystko, czego chcą, ale nie dowożą tego, o co ich proszę. Ja osobiście dałbym się pokroić za tyle wolności, którą im daję”. Ooo, no i proszę, mamy to. Sformułowanie problemu brzmiało: „Moi ludzie mnie nie słuchają i nie wywiązują się ze swoich obowiązków”. A pierwsze pytanie, jakie zadałam, po usłyszeniu tego, co powiedział brzmiało: „Dlaczego twoim zdaniem tak się dzieje?”. Ten lider spojrzał na mnie jak na wariatkę i powiedział: „To oczywiste: są niezaangażowani i leniwi”. To była pierwsza rzecz, jaka przyszła mu do głowy. „Czy to fakt czy twoja interpretacja rzeczywistości?” Po tym pytaniu zaczął myśleć. Zajęło mu to trochę czasu, ale po chwili zaczął na głos analizować. „Cóż… Czasami, kiedy jesteśmy pod dużą presją czasu, jestem bardziej dyrektywny i po prostu rozdzielam pracę między członków zespołu. Nie mamy wtedy czasu na dyskusje, chodzi przecież o dowiezienie czegoś w krótkim terminie. Widzę, że pracują wtedy superwydajnie: jakby presja była dla nich czymś dobrym”. Ooo, no i proszę, mamy to x2. W wielu takich historiach pierwszą rzeczą, którą ma w głowie lider jest: chodzi o nich, nie o mnie. I czasami naprawdę chodzi o nich. Brak zaangażowania, wysokiego poziomu motywacji wewnętrznej albo po prostu kompetencji do zrobienia zadania: to wszystko może się zdarzyć. A i my, jako ludzie, przechodzimy różne fazy w naszym życiu: czasami jesteśmy w wyjątkowo dobrym miejscu, czasami wręcz przeciwnie. W miejscu pracy naszym zadaniem jako liderów jest zbadanie, co jest przyczyną danego zachowania, które widzimy. Większość z nas nie jest psychologami ani terapeutami i nie jest naszym zadaniem udawanie, że nimi jesteśmy. Ale bycie ciekawym, zadawanie pytań lub stawianie hipotez, które zweryfikujemy z pracownikiem, to narzędzia minimalizujące ryzyko negatywnego wpływu. W powyższym przykładzie presja czasu i krótki termin nie były „motywatorem”. Był to dyrektywny kanał komunikacji, którego lider użył do rozdzielenia pracy pomiędzy pracowników. Najwyraźniej jego zespół składa się z większej liczby Działaczy i/lub Marzycieli niż innych typów PCM. I zauważ, co powiedział: “Ja osobiście dałbym się pokroić za tyle wolności, którą im daję”. Tak więc, dając im tak dużą autonomię, zaspokaja swoją własną sfrustrowaną potrzebę, a nie ich prawdziwe potrzeby. Intencja jest dobra, ale nie odpowiada na to, co trzeba. … czy może o mnie jako lidera? Wszyscy mamy własne historie, doświadczenia z przeszłości, przekonania z wczesnego dzieciństwa, które ukształtowały to, co myślimy i czujemy o sobie i otaczającym nas świecie. I to jest całkowicie w porządku – dzięki temu jesteśmy ludźmi. Pytanie brzmi: w jakim stopniu te czynniki wpływają na twoje podejście do leadershipu? Mówisz: ludzie nie słuchają, ja mówię: „dlaczego tak się dzieje?”. Ludzie przeważnie nie słuchają, bo nie mówisz ich językiem: mówisz swoim i oczekujesz, że cię zrozumieją. To tak, jakbyś mówił(a) po angielsku do osoby, która mówi tylko po hiszpańsku. Ta sama część mózgu odpowiada za używanie języka obcego, co za używanie języka różnych percepcji. Jeśli ty mówisz o danych, a ja o emocjach, to prawie niemożliwe jest, żebyśmy się dogadali. Po prostu się nie rozumiemy, ponieważ dosłownie mówimy różnymi językami. To samo dotyczy sposobu, w jaki mówimy, a więc kanałów komunikacji. Jak w przykładzie lidera powyżej: dał ludziom tak dużo autonomii, prawdopodobnie nie będąc bardziej bezpośrednim i konkretnym w kwestii szczegółów, że zespół zgubił się we mgle. Nie chciał być zbyt surowy lub nachalny (w swojej głowie), więc nie zdecydował się na użycie kanału dyrektywnego, którego jego zespół faktycznie potrzebował. To, jak mówimy, ma znaczenie: czy chodzi o słowa, których używamy, czy o sposób, w jaki budujemy zdania (kanały). Ludzie słuchają lepiej, kiedy komunikacja jest dostosowana do ich potrzeb i nie ma na to jednego, uniwersalnego rozwiązania. Rozwiązania? Poznaj swoich ludzi. Jeśli nie wiesz, jakie są Bazy osobowości członków twojego zespołu, wróć do materiałów PCM, a następnie stwórz mocną hipotezę i przetestuj ją w rzeczywistości. Zawsze możesz użyć kwestionariusza Process Communication Model i mieć to czarno na białym w raporcie, ale możesz też poradzić sobie bez niego. Zdobądź trochę wiedzy i wykorzystaj ją, krok po kroku. Nie musi być idealnie na samym początku: najważniejsze jest, żebyś zaczął/ęła budować mięsień rozpoznawania Bazy drugiego człowieka, dzięki czemu będziesz mógł/ogła automatycznie przejść od razu do lepszej komunikacji. Pamiętaj, jakich słów i kanałów preferuje jaki typ. Ważne jest, żeby dostosowywać swoją komunikację. Jeśli będziesz mówić językiem swoich ludzi, będą lepiej słuchać i skuteczniej dowozić pracę. Zapisz na jednej kartce papieru wszystkie 6 typów PCM z ich głównymi słowami kluczowymi + preferowanym kanałem komunikacji. Umieść ją w pobliżu laptopa, żeby móc z niej skorzystać w dowolnym momencie rozmowy. Wszyscy się uczymy i dobrze jest mieć trochę pomocy na początku. To, co się liczy na koniec dnia, to to, że wiesz, jak jej używać: z papierem czy bez niego. Obserwuj, jak reagują ludzie. Kiedy zaczniesz używać właściwego kanału i pracować w sposób dostosowany do potrzeb swoich pracowników, obserwuj ich reakcje i zachowania. Co się zmienia? Jak wygląda ich zaangażowanie w tej chwili? A

27 lipca 2024 Brak komentarzy

Przywództwo

Konflikt w zespole: czy zawsze jest czymś złym?

Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „kłopoty”. Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „dysfunkcyjny zespół”, w którym komunikacja nie działa, a ludzie mają problemy osobiste. Lub kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy, że lider(ka) nie wie, jak skutecznie kierować swoim zespołem. Czy to prawda? Dlaczego tak bardzo boimy się konfliktu? Jaka jest najgorsza rzecz, która może się przydarzyć, gdy w zespole pojawi się konflikt? Jakiego rodzaju doświadczenia związane z konfliktem sprawiają, że myślimy i zachowujemy się w określony sposób, gdy on się pojawia? Dlaczego unikamy konfliktów? Prawdziwe pytanie powinno brzmieć: dlaczego ogólnie rzecz biorąc unikamy robienia różnych rzeczy? W obszarze konfliktów jest to niezwykle widoczne: unikamy tego, bo raz czy dwa się sparzyliśmy. Na tej podstawie opracowujemy tę strategię, żeby nie angażować się w żadną „ryzykowną” sytuację: więc siedzimy cicho i skupiamy się na przetrwaniu kolejnego dnia. Czy to naprawdę najlepsza opcja, jaką możemy uzyskać? Kiedy brak konfliktu jest dysfunkcyjny, a nie odwrotnie? Jeden z największych ekspertów rozwoju i przywództwa zespołu, Patrick Lencioni, napisał wiele lat temu książkę „5 dysfunkcji pracy zespołowej”. To naprawdę krótka historia (nawet nie wygląda na książkę o rozwoju osobistym/zawodowym), a mimo to ma ogromną moc. I jest jeden fragment, który mnie zatrzymał, kiedy przeczytałam go po raz pierwszy: Lencioni mówi, że jedną z dysfunkcji zespołu jest strach przed konfliktem. Co? Jeśli pozostaniemy przy starym przekonaniu, że konflikt jest czymś negatywnym i destrukcyjnym – że rujnuje zaufanie i dobrą atmosferę w zespole, jak może być możliwe, że jest odwrotnie? Kiedy unikamy konfliktów, nie zabieramy głosu i nie jesteśmy otwarci na temat tego, co naprawdę myślimy, czujemy lub obserwujemy w miejscu pracy, istnieje ogromne ryzyko, że nie będziemy tak skuteczni i wydajni, jak to tylko możliwe. Jest to również krótkowzroczne: jeśli nie powiemy tego teraz, przyniesie to odwrotny skutek w przyszłości. Ostatecznie przyniesie to gorszy rezultat, niż sobie w tym momencie wyobrażamy. Co gorsza, ludzie prawdopodobnie będą rozmawiać za plecami innych kolegów lub lidera, a nie mówić nic na głos. Możemy sobie wyobrazić, że przyniesie to jeszcze gorsze skutki, jak realne zrujnowanie atmosfery, stworzenie przestrzeni dla gier psychologicznych, a w konsekwencji: braku zaufania. Strach przed konfliktem może być jedną z największych barier, które powstrzymują ludzi przed rozwojem, wzrastaniem i byciem najlepszą wersją siebie w miejscu pracy. Co możemy zrobić, aby zmienić ten sposób myślenia? Jak możemy wykorzystać konflikt, który karmi nasz zespół? Kluczową rzeczą do zrozumienia jest to, że pewnego rodzaju konflikty są czymś, co możemy wykorzystać. Czasem tak, czasem nie – to naprawdę zależy od tego, z czym mamy do czynienia. Istnieją dwie kategorie konfliktów, nazywam je funkcjonalnymi i dysfunkcyjnymi. Co możemy zrobić z dysfunkcyjnymi konfliktami? Przede wszystkim: trzeba zmapować i poprawnie nazwać, który konflikt jest prawdziwy w sytuacji, z którą mamy do czynienia. Bez tego nawet najpiękniejsza strategia nie zadziała, bo odpowiemy na niewłaściwą potrzebę. Będziemy sfrustrowani i nieadekwatnie wykorzystamy całą naszą energię. Najlepsze rezultaty przyniesie skupienie się na badaniu, bo właśnie wtedy rozwiązania będą trafne: jest więcej niż pewne, że warto poświęcić czas na ten proces. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Konflikt to wielka, włochata i przerażająca sprawa, co do której często mamy bardzo silne przekonania. Unikamy go, siedząc cicho, nie odzywając się, żeby nie wdać się w jakąkolwiek konfrontację. Robimy to, bo nie chcemy zostać zranieni, narazić się na złe emocje, stres czy poczucie, że nie przynależymy do jakiejś grupy. Całkiem naturalne, nie ma się czego wstydzić. Kiedy zmienimy sposób myślenia: z zamkniętego (skoncentrowanego na unikaniu konfliktu) na wzrastający, gdzie weźmiemy pod uwagę, że konflikt może być dla nas dobry, pożywny i interesujący, możemy zyskać więcej, niż nam się wydaje. Pamiętając o dobrych intencjach, byciu w strefie OK-OK i mając na celu stworzenie w wyniku żarliwej dyskusji czegoś niezwykłego, możemy osiągnąć efekt, którego nie osiągniemy sami. Stawia stary, dobry konflikt w zupełnie nowym świetle. Uważam, że warto spróbować czy nam to pasuje.

22 lipca 2023 Brak komentarzy

Przywództwo

TEAMING: dlaczego nikt nie uczy, jak być dobrym członkiem zespołu?

Czy zauważyłeś/aś, że w niezliczonych programach rozwoju, warsztatach czy procesach mentorskich uczymy liderów, jak być świetnymi lider(k)ami, a rzadko zdarza się, że uczymy pracowników, jak być świetnymi członkami zespołu? Podążać za ideą TEAMING? Dlaczego? Czy ważniejsze jest posiadanie wykwalifikowanych liderów niż ludzi, którzy wiedzą, jak dobrze ze sobą współpracować? Wiemy, że to nieprawda. Częścią skutecznego przywództwa jest posiadanie zespołu, który potrafi skutecznie współpracować, najlepiej lubić i rozumieć się nawzajem jako ludzie. Podczas moich studiów podyplomowych w obszarze Transition Management, jeden z wykładowców przyniósł na zajęcia książkę pt. „Teaming: How Organisations Learn, Innovate, and Compete in Knowledge Economy” autorstwa Amy C. Edmondson (na ten moment nie ma polskiego tłumaczenia). Rozmawiając o zespole, ludziach, komunikacji i tym, jak tworzy to świetne (lub mniej świetne) organizacje, zaczęłam się zastanawiać, jak te wszystkie punkty są ze sobą powiązane. Jak jedna rzecz wpływa na drugą i ostatecznie decyduje o sukcesie lub porażce? Jak myśleć o TEAMINGU: czy to w ogóle istnieje? Czym jest TEAMING? TEAMING to sposób myślenia. W oparciu o książkę Amy TEAMING polega bardziej na „byciu” z innymi w określony sposób niż na „robieniu” rzeczy. Oczywiście zachowanie jest ważną częścią całej idei, więc możemy powiedzieć, że „zachowanie” to „działanie”. Ale nie o to chodzi. Chodzi o to, że TEAMING obejmuje sposób pracy, zachowania, podejmowania decyzji w środowisku pracy, w którym nie mamy luksusu stabilnych struktur zespołowych. Gdzie pojedyncze osoby, zespoły, działy i projekty muszą w jakiś sposób współpracować, a okoliczności cały czas się zmieniają. Zatem TEAMING wprowadza współpracę opartą na chęci uczenia się, bycia lepszym każdego dnia i jak najlepszej komunikacji, pomimo ciągłych zmian, które nigdy się nie kończą. I nigdy tak nie będzie, bądźmy szczerzy. Czy kiedykolwiek zastanawialiście się nad cechami dobrego członka zespołu? Z pewnością jesteśmy w stanie bardzo szybko i w ciągu 30 sekund wymienić cechy dobrego managera. Ale co z członkami zespołu? Niedawno przeprowadziłam to ćwiczenie z jedną grupą liderów, dla której prowadziłem warsztaty. Poprosiłam ich, aby podali 2-3 rzeczy, które ich zdaniem są cechami świetnego członka zespołu. Wyniki wyszły tak: Jak więc widzimy, jest wiele rzeczy związanych z braniem odpowiedzialności i wykonywaniem swojej pracy, ale przede wszystkim są to rzeczy związane z „byciem” z innymi. Osoba, która dzieli się wiedzą, opiekuje się innymi członkami zespołu, słucha, jest odważna, jest mentorem dla innych. Elementów „transakcyjnych” nie ma zbyt wiele, jak widać. Ciekawe, prawda? Jak zarządzać procesem TEAMINGu? Jako liderzy mamy duży wpływ (większy niż nam się wydaje) na to, jak wygląda środowisko pracy naszych pracowników. Bardzo często nie korzystamy z tej mocy, ponieważ nie wierzymy, że to zadziała, nie wiemy, jak to zrobić lub boimy się, że pewnymi działaniami osiągniemy inny rezultat niż ten, do którego dążymy. Nie wierzymy, że faktycznie możemy coś zmienić. Kierowanie w TEAMING oznacza stosowanie sposobu myślenia, który pozwoli ludziom być lepszymi członkami zespołu. Składa się z trzech rzeczy: Lider(ka) jest odpowiedzialny/a za stworzenie przestrzeni pracy, w której ludzie mogą się rozwijać. To wszystko, co potrzebujemy zrobić. Dlaczego nie uczymy ludzi, jak być świetnymi członkami zespołu? Rozpoczęcie rozwoju od nauczania ludzi, jak być dobrymi członkami zespołu nie jest zbyt intuicyjne. Zdecydowanie bardziej klasycznym sposobem jest nauczenie liderów, jak skutecznie przewodzić innym. Ale w ten sposób całą odpowiedzialność zrzucamy na barki lidera. Nie twierdzę, że lider nie musi się rozwijać, posiadać określony zestaw umiejętności, zachowań czy sposobu myślenia. Ale kiedy myślimy o doskonaleniu umiejętności bycia świetnym członkiem zespołu, dzielimy odpowiedzialność na wszystkie osoby tworzące zespół: managera ORAZ członków zespołu. W procesie tworzenia zespołu potrzebują uczestniczyć obie strony: wpływa to na poziom zaangażowania, kontrolowania i bycia częścią czegoś więcej niż tylko własnego zakresu. Dlaczego nie robimy tego częściej? Być może dlatego, że wymaga to zmiany sposobu myślenia i podejścia oraz stworzenia nowego, żeby uwzględnić inną perspektywę. Czasem może to być trudne, jeśli pójdziemy daleko w strefę rozciągania i odtworzymy możliwości rozwoju, jakie mamy dla ludzi w organizacji. Czego potrzebujemy, żeby dokonać tej zmiany? Czy nie byłoby wydajniej, przyjemniej i bardziej wciągająco mieć więcej niż jedną osobę, która zajmuje się różnymi elementami budowania zespołu? Wyobraź sobie, że wszyscy bierzemy udział w budowaniu środowiska, w którym ludzie są silnie zmotywowani, osiągają bardzo dobre wyniki, tworzą przestrzeń do przedstawiania różnych pomysłów i mają zapasowych partnerów do ich omówienia? Gdzie uczymy się od siebie nawzajem, dzielimy się wiedzą i najlepszymi sposobami pracy? Dla mnie to brzmi całkiem dobrze. A dla ciebie?

7 lipca 2023 Brak komentarzy

Przywództwo

Zwinne przywództwo: 3 sposoby na to, żeby robić to dobrze

Zwinność, bycie Agile, używanie narzędzi Agile. W ciągu ostatnich kilku lat te słowa lub wyrażenia stały się viralem: istnieje wiele szkoleń, programów certyfikacyjnych, warsztatów i ścieżek rozwoju z tym związanych. W opisach stanowisk pojawiało się “myślenie w sposób zwinny” lub “zwinne przywództwo”, ponieważ wygląda na to, że jest to umiejętność przywódcza niezbędna w tych szalonych, szybkich czasach, w których wszystko ciągle się zmienia. I tak, jest to cecha, która może być niezwykle przydatna, bo zmiana była, jest i będzie z nami bez względu na wszystko, niezależnie od okresu historii, w którym w danym momencie żyjemy. Ale wielokrotnie widziałam, że ten temat został skopiowany i wklejony z książek o zarządzaniu projektami (dosłownie 1:1) i niezbyt dostosowany do kontekstu pracy managerskiej. Istnieje wiele wspólnych punktów w pracy lidera/ki z zespołem i w roli kierownika/czki projektu, ale jest też wiele różnic, które należy wziąć pod uwagę. Mieć przydatne narzędzia, które można skutecznie wdrożyć, bez frustracji, że to nie działa lub w ogóle nie ma zastosowania w określonych okolicznościach. Zatem dzisiaj zagłębimy się w temat i zobaczymy, jak kierować zespołami zwinnie w 3 obszarach, wykorzystując to, co najlepsze w zwinności, ale dopasowując to do rzeczywistości liderskiej. 1. Przetransformuj swój sposób myślenia (z zamkniętego na otwarty) Zwinność przywództwa to zbiór kompetencji, umiejętności i postaw. Ale najważniejszą rzeczą w tym wszystkim jest sposób myślenia. Mindset (czyli sposób myślenia) zawiera w sobie wszystkie myśli, przekonania o sobie i o świecie oraz zdolności, jakie posiadamy, co kształtuje sposób, w jaki patrzymy na świat. To okulary, które zakładamy, żeby zobaczyć i zinterpretować to, co dzieje się wokół nas. Lider(ka) o zamkniętym mindsecie widzi świat ograniczeń, czasami bez perspektywy na jego poprawę. Osoba ta na co dzień funkcjonuje w oparciu o myślenie o zmianie jako o zagrożeniu, czymś, co może pozbawić ją tego, nad czym tak ciężko pracowała latami. Postrzegają nowe rzeczy jako wyzwania dla status quo, które są w ich strefie komfortu, często używając zdania: „zawsze działało, po co zawracać sobie głowę zmianą?”. Lider(ka) z otwartym, wzrastającym mindsetem ma natomiast szeroką perspektywę: myśli holistycznie, codziennie szuka możliwości i przestrzeni do nauki. Każdy błąd to szansa na uczenie się, bycie lepszym/ą następnym razem i ciągła możliwość wypróbowania różnych podejść, pomysłów, dzięki czemu ich miejsce pracy stanie się lepszym środowiskiem dla swoich ludzi. Jeśli jako lider(ka) masz zamknięty sposób myślenia, prawdopodobnie nigdy nie zetkniesz się z obszarem przywództwa zwinnego. Agile oznacza adaptacyjny, zmieniający się w zależności od okoliczności, dostosowujący podejście lub reakcję adekwatnie do aktualnej sytuacji. Modyfikowanie sposób kierowania ludźmi i biznesem w miarę potrzeb. Osoby z zamkniętym nastawieniem nie są tak elastyczne jak Agile tego wymaga więc z wysokim prawdopodobieństwem nie będą w stanie tego zrobić. Jeśli chcesz być zwinnym liderem/ką, potrzebujesz zmienić swoje nastawienie. Przejdź od strachu do odwagi. Od wersji skończonej do wersji iteracyjnej, ze stałą możliwością udoskonaleń i adaptacji. Dlaczego to jest ważne? Ponieważ jeśli masz zamknięty mindset, twoi ludzie też będą go mieć. Nie będą wzrastać wykładniczo. Nie będą to zespoły o wysokich wynikach, które będą w stanie osiągnąć wszystko, czego zapragną. Pozostaną w swojej komfortowej, bezpiecznej przestrzeni, gdzie jest przytulnie i ciepło. Ale w strefie komfortu nie ma szans na rozwój. 2. Szukaj szans, cały czas Kiedy wzrastający mindset już jest na pokładzie, możliwe będzie wdrożenie kolejnych kroków na tej drodze. Zwinne przewodnictwo wymaga ciągłego uczenia się: szukania najlepszych opcji, ulepszania sposobu, w jaki zespół pracuje, działa, rozwiązuje problemy lub podejmuje decyzje. Dla lidera/ki, który/a w ten sposób współpracuje z ludźmi, niezwykle ważne jest szukanie możliwości rozwoju każdego dnia. Jak wspomniałam w jednym z poprzednich artykułów: „Jeśli dzisiaj nie poniosłeś/aś porażki, oznacza to, że nie dałeś/aś sobie wystarczająco dużo wysiłku. Bądź lepszy/a jutro”. Jeśli popełnisz błąd, zadaj sobie pytanie: „Co zrobiłem/am dobrze? Co mógłbym/mogłabym zrobić lepiej następnym razem?”. Bycie zwinnym liderem oznacza używanie właściwych narzędzi. Stosuj retrospektywę, z której słynie Agile wobec siebie codziennie/co tydzień/co miesiąc. Zainwestuj 3 minuty swojego czasu każdego dnia, aby zobaczyć, co poszło naprawdę świetnie, a co mogło być lepiej. Nie jest to dużo czasu: każdy sobie z tym poradzi. Kluczem jest tutaj ustalenie priorytetów i wiedza, jaką korzyść przynosisz do stołu. W ten sposób się uczymy: pamiętaj o zasadzie 70/20/10. 70% nauki pochodzi z codziennych zadań, doświadczeń, projektów i wielu różnych sytuacji, z którymi się spotykamy. 20% to mentoring, informacja zwrotna, obserwacja innych. A 10% to formalna (lub mniej formalna) edukacja, warsztaty, studia itp. Korzystaj ze swoich 70% dziennie w najlepszy możliwy sposób. Uważaj na to, co robisz ze swoim czasem, jak rozmawiasz z ludźmi, jak rozwiązujesz problemy lub tworzysz przestrzeń dla innych, aby mogli rozwiązać je samodzielnie. Jak przekazujesz odpowiedzialność innym, jak wzmacniasz swój zespół, aby był odpowiedzialny za to, co robią. Jak delegować zadania w 100%, nie będąc nanomanagerem, ale z zaufaniem do pracowników: że zrobią wszystko, co w ich mocy, żeby je zrealizować z najlepszą jakością, z jaką potrafią. Porozmawiaj z innymi osobami, które uważasz za ekspertów w swojej dziedzinie. Chłoń od nich wiedzę, sposoby pracy lub doświadczenia, które zebrali po drodze, bądź ciekawy/a ich doświadczeń i wniosków. Śledź ich w mediach społecznościowych, czytaj lub słuchaj książek, zainspiruj się, wypróbuj to, co zrobili, żeby zobaczyć, czy może to zadziałać w twoim przypadku. Żyj wartością uczenia się przez całe życie: to klucz do sprawnego, przewodzenia w duchu Agile. 3. Bądź adaptacyjny, reaguj i pozwól ludziom robić to samo Zwinność oznacza adaptacyjność. Reagowanie na zmiany i wykorzystywanie ich jak najlepiej. Zwinny lider to osoba, która wierzy w szanse, które pojawiają się wraz z różnorodnością opcji, jakie oferuje ten świat. Oznacza to, że zawsze można coś zrobić lepiej, mądrzej, w inny, bardziej optymalny sposób. Zmiana nie jest zagrożeniem: to kolejna możliwość bycia innowacyjnym i stworzenia czegoś, o czym nikt nigdy nie pomyślał. Jest to również część nastawienia na rozwój. Bycie elastycznym, próbowanie różnych podejść i wybieranie tego najlepszego, które pasuje do danego scenariusza. Gdy firma, w której pracujesz, wdraża nowe oprogramowanie, możesz zobaczyć, jak może ono uprościć i zmodernizować codzienną pracę twoją i twojego zespołu. Kiedy szef każe ci rozejrzeć się za nowymi możliwościami kariery, ponieważ struktura organizacji wkrótce się zmieni, wykorzystujesz

23 czerwca 2023 Brak komentarzy

Przywództwo

Jak zarządzać zespołem kiedy dookoła rządzi zmiana?

Kiedy jesteśmy managerami lub chcemy zostać nimi w najbliższej przyszłości, często w pewnym momencie zdajemy sobie sprawę, że jest cała masa rzeczy, którymi potrzebujemy się zająć w ramach tej roli. To zmiana podejścia, w porównaniu z byciem ekspertem. Bycie Hiring Managerem i rekrutacja nowych osób do zespołu. Wdrażanie nowych pracowników. Organizowanie i prowadzenie spotkań zespołu (tygodniowych / miesięcznych / kwartalnych), spotkań 1:1 z każdą osobą w zespole (tygodniowych / miesięcznych / kwartalnych), spotkań podsumowujących (miesięcznych / kwartalnych). Dbanie o rozwój zespołu (indywidualny i zespołowy), odpowiadanie na pytania, które nigdy się nie kończą (szczególnie w okresie zmian). Rozwiązywanie problemów, konfliktów i innych kwestii pojawiających się na co dzień. A jednocześnie trzeba realizować cele biznesowe, wykonując niekończące się zadania, uczestnicząc w innych spotkaniach, cały czas ucząc się, jak być dobrym managerem. Potrzebujemy robić to wszystko w środowisku, które cały czas się zmienia. Historia świata pokazuje nam, że są okresy, w których wszystko było bardziej ustabilizowane, ale przez większość czasu jesteśmy częścią jakiejś transformacji, przejścia, ciągłej zmiany. A dla managera ten brak stabilności i niepewność to jeden z najtrudniejszych elementów środowiska pracy, który wpływa na nasze plany, działania i decyzje, które podejmujemy każdego dnia. Bo jak zbudować silny, skuteczny zespół, pełen zaangażowanych ludzi, który niezależnie od tego, co się stanie, dowiezie rezultaty? Jak to zrobić, skoro już wiemy, że zmiana, przed którą stoimy, nigdy się nie zatrzyma? Że potrzebujemy skutecznie działać w okolicznościach, które są w większości nieprzewidywalne? Dlaczego zmiana nigdy się nie kończy? Interesującą rzeczą związaną ze zmianą jest to, że tak się jej boimy, że przez większość czasu się jej opieramy – zwykle uważamy, że coś stracimy, gdy zmiana nadejdzie. Albo jesteśmy źli, że ktoś coś zmieni i będziemy musieli się dostosować, ZNOWU, i to sprawia, że tak się czujemy. Ale ostatecznie, kiedy już oswoimy się z nową rzeczywistością, jesteśmy z tego całkiem zadowoleni – czasem nawet na tyle, że nie chcemy wracać do poprzedniego scenariusza. Przykład? Praca zdalna. Kiedy nadeszła pandemia, wiele osób musiało zmienić sposób pracy z biura na dom (oczywiście, jeśli pozwalał na to rodzaj pracy). W wielu przypadkach było to dramatyczne: przebywanie w dwupokojowym mieszkaniu, z dwójką dzieci, pracującym partnerem i psem. Albo życie i bycie samotnym przez cały czas, co spowodowało większą depresję niż kiedykolwiek wcześniej. Słaby dostęp do internetu, brak odpowiedniego sprzętu czy możliwości pracy lub nauki zdalnej. Wiele osób narzekało, że nie mogą się skupić lub nigdy nie kończą pracy, bo komputer jest zawsze włączony. A teraz? Najczęściej pojawia się fala ogromnej wściekłości, gdy organizacje zaczynają decydować, że pracownicy powinni wrócić do biura, głównie w trybie hybrydowym. I w wielu przypadkach dla ludzi to jest niedopuszczalne – otwarcie odmawiają i zaczynają szukać innej pracy, która pozwoli im w 100% pracować zdalnie. Szalone, co? Zmiana nigdy się nie kończy, ponieważ świat cały czas się rozwija: taka jest jego natura. Jest takie powiedzenie, że jeśli nie wzrastasz i się nie uczysz to się cofasz. To prawda, kiedy myślimy o osobach indywidualnych, zespołach, organizacjach i całym świecie – tak w ogóle. A dzieje się tak, bo chcemy być lepsi, mądrzejsi, uczymy się i automatyzujemy różne rzeczy. Staramy się robić wszystko mądrzej, wykorzystując mniej czasu i więcej technologii, jeśli to możliwe, żeby osiągnąć lepsze wyniki. Nie uczyć się jednej rzeczy czy umiejętności przez 20 lat, ale spędzić na tym kilka godzin i uczyć się od ludzi, którzy wykonali już życiową pracę w określonej dziedzinie. Zmiany, które sprawiają, że czujemy się w określony sposób, niezależnie od tego, czy są one pozytywne, czy negatywne. W większości przypadków nie mamy na to wpływu, ale możemy podjąć właściwe decyzje, aby wykorzystać te zmiany w najlepszy możliwy sposób. Co jest najważniejsze dla ludzi? W świecie ciągłych zmian managerowie potrzebują mieć odpowiednią strategię i taktykę, żeby móc z nią pracować niezależnie od okoliczności. Podejmowanie za każdym razem innej decyzji, jak postępować w sytuacji zmiany, jest zbyt frustrujące i wyczerpujące. Dlatego warto mieć ramy, z których można korzystać za każdym razem i dostosowywać je do określonych okoliczności, niezależnie od tego, czy sytuacja wymaga od ciebie działania. Co jest najważniejsze dla ludzi w każdej sytuacji zmiany, przed jaką może stanąć organizacja? Jak wrócić do pozycji OK-OK, żeby skutecznie przeprowadzić zmianę? Czasami jako manager(ka) nie do końca zgadzasz się ze zmianami lub decyzjami podejmowanymi w organizacji. I dobrze – nie da się fizycznie zgodzić ze wszystkim za każdym razem. Każdy/a z nas ma unikalny zestaw wartości, rzeczy, które są dla nas ważne lub tych, których nie akceptujemy. Jednak funkcja przywódcza rządzi się swoimi prawami, których potrzebujemy przestrzegać: zaakceptowaliśmy ją, gdy zgodziliśmy się przyjąć to stanowisko. Niektórzy z nas nie są tego świadomi od samego początku, ale ważne jest zrozumienie tego, żeby odnieść sukces jako manager(ka). W tej orli jesteś częścią organizacji i wiąże się to z odpowiedzialnością za jej sukces lub porażkę. Na poziomie biznesowym, ale przede wszystkim na poziomie ludzkim. Oznacza to, że jesteś głosem firmy, który twoi ludzie słyszą w najczystszy sposób. Sposób, w jaki się komunikujesz, jest często pierwszą rzeczą, którą słyszą, więc uczą się z tego najwięcej. Jeśli nie zgadzasz się lub masz bardzo silną osobistą opinię na temat zmiany, która zachodzi w organizacji, istnieje duże ryzyko, że nie znajdziesz się na pozycji OK-OK, która pozwoli ci jasno myśleć i komunikować się dalej. W większości przypadków stanowisko jest OK – nie OK oznacza: zła, paskudna organizacja i biedni my, pracownicy. Powtarzając ponownie – jest to naturalna reakcja na zmianę, której korzeniem jest strach przed utratą czegoś. Kluczową rzeczą jest powrót do matrycy OK-OK. Powiedzieć sobie: „ok, nie muszę się ze wszystkim zgadzać, ale rozumiem, dlaczego dokonujemy tej zmiany i co chcemy tutaj osiągnąć”. „Jestem częścią organizacji i moją rolą jest przekazywanie informacji moim pracownikom najlepiej jak potrafię, aby wspierać ich w przejściu przez tę zmianę tak płynnie, jak to możliwe, bez spadku ich produktywności i zaangażowania”. To najlepsza możliwa reakcja na każdą zmianę, której doświadczasz. Brakuje ci informacji lub nie jesteś pewien/na DLACZEGO? Idź po informacje do źródła. Nie obwiniaj organizacji, że NIE przekazała ci pewnych faktów. Wszyscy jesteśmy ludźmi, czasami proces komunikacji nie jest doskonały. Ale twoją rolą jest zdobycie informacji,

25 kwietnia 2023 Brak komentarzy

Produktywność

Jak się skupić w świecie ciągłych rozpraszaczy?

Skup się. Używaj swojego mózgu, nie jesteś małpą. Możesz się opanować – nie musisz korzystać z telefonu 30-ty raz w ciągu ostatnich 15 minut. To właśnie świat ciągłych rozpraszaczy. Słyszymy to nieustannie, kiedy chcemy nauczyć się być bardziej skupieni – nie rozpraszać się w tym zwariowanym świecie, w którym dosłownie wszystko może nam przeszkadzać. Niekończące się powiadomienia na naszych telefonach, pingi na Teamsie / Slacku, świecąca nowa ikona e-maila, rozmowy telefoniczne, ludzie dookoła, dzieci, zwierzęta, odgłosy z ulicy lub mieszkań sąsiadów. A także nasze własne myśli, które nieustannie biegną jak chcą, wymyślając historie, które często nie są nawet prawdziwe. A na to wszystko ciągła zmiana, kolejny kryzys, z którym trzeba sobie poradzić, niekończące się listy zadań i mnogość kapeluszy, które każdy/a z nas nosi na co dzień. Jak zachować zdrowy rozsądek i koncentrację w takim środowisku? Jak być świadomym tego, co robimy w świecie nieustannych rozpraszaczy? Zanurkujmy dzisiaj wgłąb tego tematu. Mit multitaskingu Pamiętam czasy, kiedy byłam w pierwszej kolejności rekruterem – jakieś 8 lat temu. Doskonale pamiętam niektóre sekcje „wymagań”, które widziałem w internecie lub które sam tworzyłam. „Multitasking” lub „umiejętność wykonywania wielu zadań jednocześnie” była jedną z najważniejszych umiejętności, których poszukiwali managerowie rekrutujący. I szukaliśmy tego jako rekruterzy w CV kandydatów. To było jak supermoc – każdy chciał ją mieć (pamiętam, że dostępne wówczas oferty szkoleniowe krzyczały: „jak zdobyć umiejętność multitaskingu” – serio, to prawdziwa historia) i każdy chciał mieć te umiejętności w swoich zespołach. Multitasking. Słowo klucz skutecznego i efektywnego pracownika. Szkoda, że jest to coś zupełnie bezsensownego i wprowadzającego w błąd. Prawda jest taka, że nie ma czegoś takiego jak multitasking. Nie możemy robić dwóch lub więcej rzeczy jednocześnie z taką samą koncentracją. Kiedy z kimś rozmawiasz i przeglądasz swoją skrzynkę e-mailową – czy pamiętasz cokolwiek, co ta osoba ci powiedziała? Albo kiedy uczestniczysz w warsztacie lub webinarze i jednocześnie odpowiadasz na Teamsie lub Slacku – ile z tej sesji pamiętasz? Dokładnie. Niewiele, bo to niemożliwe. Nie możesz wykonywać wielu zadań jednocześnie, możesz co najwyżej bardzo szybko przerzucać uwagę z jednej rzeczy na drugą. Ale im częściej to robisz, tym dłużej trwa powrót do stanu, w którym byłeś/aś kilka sekund lub minut temu. „Jedna rzecz” Gary’ego Kellera i Jaya Papasana to niesamowita książka o skupianiu się na jednej rzeczy w danym czasie. Jedno zadanie, jeden cel, jedna osoba. Jedna umiejętność, jedno spotkanie. Zrób jedną rzecz, dokończ ją i dopiero zacznij kolejną. Żadnych rozpraszaczy, ignorowanie powiadomień, tylko skupienie się na tym, co robisz. Brzmi to jak żart lub najprostsza rzecz na świecie, którą potrafi zrobić nawet małpa. Ale czy to naprawdę takie proste? Spróbuj to zrobić dzisiaj (lub jutro, jeśli czytasz to późnym wieczorem). Rób jedną rzecz na raz. Wyłącz powiadomienia w telefonie i komputerze tylko na jeden dzień (jeśli z jakichś powodów nie możesz tego zrobić na dłużej). Sprawdź jak ci z tym jest. Kiedy coś robisz, rób to uważnie, z pełnym skupieniem. Jeśli na początku trwa to tylko minutę, to w porządku. Jedząc śniadanie, nie przeglądaj mediów społecznościowych – skup się na smaku, zapachu, temperaturze potrawy (swoją drogą, kiedy ostatni raz naprawdę doświadczyłeś/aś, jak wygląda jedzenie, które jesz? Tak tylko mówię). Kiedy rozmawiasz ze znajomym, odłóż telefon – skup się na tym, co do ciebie mówi. Kiedy wykonujesz zadanie w pracy, skup się na nim w całości. Podejmij świadomą decyzję o tym, co to jest i jak długo chcesz nad tym pracować. Na początku będzie niewygodnie, to pewne. Ale to minie i wtedy zobaczysz różnicę. Czy jestem uzależniony/a od mojego telefonu? Jak często bierzesz do ręki telefon w ciągu dnia? Jak długo korzystasz z niektórych aplikacji, które masz na telefonie? Możesz to łatwo sprawdzić w ustawieniach, wybierając opcję „czas przed ekranem” (może być różnie nazwana w zależności od tego, jakiego oprogramowania używasz). Czy czujesz się nieswojo, może jesteś w stresie albo napięciu, kiedy nie masz telefonu przy sobie? Lekka panika, kiedy nie możesz go znaleźć w kieszeni? Nie możesz spać spokojnie, kiedy nie masz telefonu na szafce obok łóżka? (Mówisz, że masz na nim budzik? Kup zegarek i postaw go obok łóżka, kosztuje pewnie z 20 zł). Zdobyłeś/as więcej niż 1 odpowiedź „tak” na powyższe pytania? Może to oznaczać, że jesteś uzależniony/a od telefonu. To jak z każdym innym uzależnieniem: cukrem, oglądaniem seriali, przekąskami czy alkoholem. Oznacza to, że nie możemy żyć w spokoju równowadze bez korzystania z pewnych bodźców oddziałujących na nasz układ nerwowy. A smartfony stały się swego rodzaju przedłużeniem nas – to, co masz w telefonie, odzwierciedla to, kim jesteś jako osoba, jest integralną częścią ciebie. A ten mały diabeł jest źródłem rozpraszania uwagi nr 1 – powiadomienia z mediów społecznościowych lub Teamsa / Slacka, e-maile, SMS-y, rozmowy telefoniczne, powiadomienia z niezliczonych aplikacji, które mamy zainstalowane. Każdy pojedynczy dźwięk lub brzęczenie pobudza dopaminę w naszym mózgu. To uzależnia i twórcy technologii doskonale o tym wiedzą. Bądź mądrzejszy, podejmij decyzję – nie pozwól, aby technologia decydowała za ciebie. W czy poza kontrolą? Rozpraszacze obecne w naszym życiu mają różne korzenie. W związku z tym mogą znajdować się w naszej strefie wpływu lub poza nią. Czy wiesz, gdzie lądują na skali od „zerowego wpływu” do „pełnego wpływu”? Jeśli nie jesteś pewien/wna, możesz skorzystać z Matrycy Wpływu – będzie to jej kolejne zastosowanie. Zrób listę wszystkich rzeczy, które cię rozpraszają. Powiadomienia (wymień wszystkie aplikacje, które powiadamiają cię o jakiekolwiek rzeczy – z Twojego telefonu / komputera / innego urządzenia, które posiadasz. Ludzie (w domu i w pracy). Hałasy w tle (w moim przypadku budowy wokół budynku, w którym mieszkam). Niekończące się myśli, krążące po głowie i które nigdy się nie kończą (związane np. z martwieniem się o różne rzeczy – prawdziwe lub potencjalne). Teraz umieść każdy z zebranych elementów w jednej z dwóch ćwiartek powiązanych z poziomem wpływu. Potraktuj to w ten sposób – czy mam wpływ na wyłączenie tego rozpraszacza? Czy mogę to fizycznie zrobić? To jest sytuacja, w której można powiedzieć „tak” lub „nie”. Umieść te elementy tam, gdzie w tej chwili powinny być, bez oceniania – na razie to tylko analiza. Wymień dosłownie wszystko, co ci teraz przychodzi do głowy. Masz

9 kwietnia 2023 Brak komentarzy

Articles

New Leadership Online Course!