Jak się skupić w świecie ciągłych rozpraszaczy?

Produktywność

Skup się. Używaj swojego mózgu, nie jesteś małpą. Możesz się opanować – nie musisz korzystać z telefonu 30-ty raz w ciągu ostatnich 15 minut. To właśnie świat ciągłych rozpraszaczy.

Słyszymy to nieustannie, kiedy chcemy nauczyć się być bardziej skupieni – nie rozpraszać się w tym zwariowanym świecie, w którym dosłownie wszystko może nam przeszkadzać. Niekończące się powiadomienia na naszych telefonach, pingi na Teamsie / Slacku, świecąca nowa ikona e-maila, rozmowy telefoniczne, ludzie dookoła, dzieci, zwierzęta, odgłosy z ulicy lub mieszkań sąsiadów. A także nasze własne myśli, które nieustannie biegną jak chcą, wymyślając historie, które często nie są nawet prawdziwe.

A na to wszystko ciągła zmiana, kolejny kryzys, z którym trzeba sobie poradzić, niekończące się listy zadań i mnogość kapeluszy, które każdy/a z nas nosi na co dzień. Jak zachować zdrowy rozsądek i koncentrację w takim środowisku?

Jak być świadomym tego, co robimy w świecie nieustannych rozpraszaczy? Zanurkujmy dzisiaj wgłąb tego tematu.

Mit multitaskingu

Pamiętam czasy, kiedy byłam w pierwszej kolejności rekruterem – jakieś 8 lat temu. Doskonale pamiętam niektóre sekcje „wymagań”, które widziałem w internecie lub które sam tworzyłam.

„Multitasking” lub „umiejętność wykonywania wielu zadań jednocześnie” była jedną z najważniejszych umiejętności, których poszukiwali managerowie rekrutujący. I szukaliśmy tego jako rekruterzy w CV kandydatów. To było jak supermoc – każdy chciał ją mieć (pamiętam, że dostępne wówczas oferty szkoleniowe krzyczały: „jak zdobyć umiejętność multitaskingu” – serio, to prawdziwa historia) i każdy chciał mieć te umiejętności w swoich zespołach.

Multitasking. Słowo klucz skutecznego i efektywnego pracownika. Szkoda, że jest to coś zupełnie bezsensownego i wprowadzającego w błąd.

Prawda jest taka, że nie ma czegoś takiego jak multitasking. Nie możemy robić dwóch lub więcej rzeczy jednocześnie z taką samą koncentracją. Kiedy z kimś rozmawiasz i przeglądasz swoją skrzynkę e-mailową – czy pamiętasz cokolwiek, co ta osoba ci powiedziała? Albo kiedy uczestniczysz w warsztacie lub webinarze i jednocześnie odpowiadasz na Teamsie lub Slacku – ile z tej sesji pamiętasz?

Dokładnie. Niewiele, bo to niemożliwe. Nie możesz wykonywać wielu zadań jednocześnie, możesz co najwyżej bardzo szybko przerzucać uwagę z jednej rzeczy na drugą. Ale im częściej to robisz, tym dłużej trwa powrót do stanu, w którym byłeś/aś kilka sekund lub minut temu.

„Jedna rzecz” Gary’ego Kellera i Jaya Papasana to niesamowita książka o skupianiu się na jednej rzeczy w danym czasie. Jedno zadanie, jeden cel, jedna osoba. Jedna umiejętność, jedno spotkanie. Zrób jedną rzecz, dokończ ją i dopiero zacznij kolejną. Żadnych rozpraszaczy, ignorowanie powiadomień, tylko skupienie się na tym, co robisz. Brzmi to jak żart lub najprostsza rzecz na świecie, którą potrafi zrobić nawet małpa. Ale czy to naprawdę takie proste?

Spróbuj to zrobić dzisiaj (lub jutro, jeśli czytasz to późnym wieczorem). Rób jedną rzecz na raz. Wyłącz powiadomienia w telefonie i komputerze tylko na jeden dzień (jeśli z jakichś powodów nie możesz tego zrobić na dłużej). Sprawdź jak ci z tym jest. Kiedy coś robisz, rób to uważnie, z pełnym skupieniem. Jeśli na początku trwa to tylko minutę, to w porządku. Jedząc śniadanie, nie przeglądaj mediów społecznościowych – skup się na smaku, zapachu, temperaturze potrawy (swoją drogą, kiedy ostatni raz naprawdę doświadczyłeś/aś, jak wygląda jedzenie, które jesz? Tak tylko mówię). Kiedy rozmawiasz ze znajomym, odłóż telefon – skup się na tym, co do ciebie mówi. Kiedy wykonujesz zadanie w pracy, skup się na nim w całości. Podejmij świadomą decyzję o tym, co to jest i jak długo chcesz nad tym pracować. Na początku będzie niewygodnie, to pewne. Ale to minie i wtedy zobaczysz różnicę.

Czy jestem uzależniony/a od mojego telefonu?

Jak często bierzesz do ręki telefon w ciągu dnia? Jak długo korzystasz z niektórych aplikacji, które masz na telefonie? Możesz to łatwo sprawdzić w ustawieniach, wybierając opcję „czas przed ekranem” (może być różnie nazwana w zależności od tego, jakiego oprogramowania używasz).

Czy czujesz się nieswojo, może jesteś w stresie albo napięciu, kiedy nie masz telefonu przy sobie? Lekka panika, kiedy nie możesz go znaleźć w kieszeni? Nie możesz spać spokojnie, kiedy nie masz telefonu na szafce obok łóżka? (Mówisz, że masz na nim budzik? Kup zegarek i postaw go obok łóżka, kosztuje pewnie z 20 zł).

Zdobyłeś/as więcej niż 1 odpowiedź „tak” na powyższe pytania? Może to oznaczać, że jesteś uzależniony/a od telefonu. To jak z każdym innym uzależnieniem: cukrem, oglądaniem seriali, przekąskami czy alkoholem. Oznacza to, że nie możemy żyć w spokoju równowadze bez korzystania z pewnych bodźców oddziałujących na nasz układ nerwowy. A smartfony stały się swego rodzaju przedłużeniem nas – to, co masz w telefonie, odzwierciedla to, kim jesteś jako osoba, jest integralną częścią ciebie.

A ten mały diabeł jest źródłem rozpraszania uwagi nr 1 – powiadomienia z mediów społecznościowych lub Teamsa / Slacka, e-maile, SMS-y, rozmowy telefoniczne, powiadomienia z niezliczonych aplikacji, które mamy zainstalowane. Każdy pojedynczy dźwięk lub brzęczenie pobudza dopaminę w naszym mózgu. To uzależnia i twórcy technologii doskonale o tym wiedzą. Bądź mądrzejszy, podejmij decyzję – nie pozwól, aby technologia decydowała za ciebie.

W czy poza kontrolą?

Rozpraszacze obecne w naszym życiu mają różne korzenie. W związku z tym mogą znajdować się w naszej strefie wpływu lub poza nią. Czy wiesz, gdzie lądują na skali od „zerowego wpływu” do „pełnego wpływu”? Jeśli nie jesteś pewien/wna, możesz skorzystać z Matrycy Wpływu – będzie to jej kolejne zastosowanie.

Zrób listę wszystkich rzeczy, które cię rozpraszają. Powiadomienia (wymień wszystkie aplikacje, które powiadamiają cię o jakiekolwiek rzeczy – z Twojego telefonu / komputera / innego urządzenia, które posiadasz. Ludzie (w domu i w pracy). Hałasy w tle (w moim przypadku budowy wokół budynku, w którym mieszkam). Niekończące się myśli, krążące po głowie i które nigdy się nie kończą (związane np. z martwieniem się o różne rzeczy – prawdziwe lub potencjalne).

Teraz umieść każdy z zebranych elementów w jednej z dwóch ćwiartek powiązanych z poziomem wpływu. Potraktuj to w ten sposób – czy mam wpływ na wyłączenie tego rozpraszacza? Czy mogę to fizycznie zrobić? To jest sytuacja, w której można powiedzieć „tak” lub „nie”. Umieść te elementy tam, gdzie w tej chwili powinny być, bez oceniania – na razie to tylko analiza. Wymień dosłownie wszystko, co ci teraz przychodzi do głowy.

Masz to? Teraz zacznij od części z pełnym wpływem. Tnij, co się da, w ciągu maksymalnie 5 minut (najłatwiejsze na pewno będą powiadomienia z aplikacji). Jeśli masz mniejszy wpływ lub może potrzebujesz zmienić z kimś inny sposób komunikacji lub reagowania – przeprowadź te rozmowy od razu lub zaplanuj je na najbliższe 2 tygodnie. Podjęcie działania jest niezwykle istotne, nawet jeśli jest ono niewygodne. Aby chronić siebie, swój czas i koncentrację, potrzebujesz zadbać o to, czego potrzebujesz.

Teraz kwadrant niskiego lub zerowego wpływu. Podam swój przykład – nie mam wpływu na to, jak wyglądają plany budów innych bloki na osiedlu, na którym mieszkam. Nie mam więc żadnego wpływu na hałasy związane ze stroną budowlaną (która jest dosłownie przed moim salonem). Mogę wykorzystać swoją energię i czas na bycie złą, wkurzoną przez cały czas, ale co dobrego mi to przyniesie? To przykład sytuacji, w której potrzebujemy odpuścić. Jeśli hałas jest nie do zniesienia, użyj zestawu słuchawkowego lub zatyczek do uszu, odetnij się od tego, co dzieje się na zewnątrz. I jeśli to możliwe, zaakceptuj fakt, że nie będzie to trwało wiecznie – budowa przecież kiedyś się skończy.

Jeśli w tym kwadrancie możesz umieścić zwierzęta domowe, dzieci, inne osoby mieszkające w twoim domu lub współpracowników. W tym miejscu najczęściej potrzebujemy powrócić do kontraktowania (ze zwierzętami będzie trudno zawrzeć umowę, ale z innymi ludźmi można sobie zwykle jakoś poradzić). Ustal z nimi zasady głębokiej pracy / czasu skupienia. Pamiętaj o używaniu w komunikacji pozycji OK-OK i dobrych intencji. Nie robisz tego, żeby kogokolwiek skrzywdzić – robisz to, aby chronić siebie i poczuć się lepiej, zarówno dla siebie, jak i innych.

Jak zostać w OK-OK?

Pozostawanie w pozycji OK-OK jest jedną z najważniejszych rzeczy, które potrzebujemy zrobić, jeśli chcemy być bardziej skupieni, pozbyć się rozpraszaczy. Powiedzmy, że chcemy postawić pewne granice – wyłączamy powiadomienia i sprawdzamy pocztę tylko 2 razy dziennie. A jeden z naszych współpracowników napisał do nas wiadomość w aplikacji Teams: „Czy widziałeś/aś mój e-mail? Wysłałem przed chwilą.” (klasyczek gantunku). W takim przypadku naprawdę łatwo jest zejść na ścieżkę poczucia winy (w kwadrancie ja nie-OK, inni OK), wycofać się z podjętej decyzji i po prostu odpowiedzieć na tego e-maila.

Ale jeśli zdecydujesz się zachowywać w ten sposób, nic się nigdy nie zmieni. Będziesz coraz bardziej sfrustrowany/a i wściekły/a na ludzi, że cię nie szanują. Prawda jest taka – przede wszystkim nie szanujesz siebie, jeśli pozwalasz, żeby takie sytuacje miały miejsce. Zamiast porzucać decyzję o zignorowaniu powiadomienia, możesz odpowiedzieć: „Nie widziałem/am jeszcze twojego maila, bo tak, jak wspomniałem/am w mojej stopce, dla zwiększenia swojej efektywności sprawdzam skrzynkę e-mailową dwa razy dziennie. Następny slot na to mam o 15:00. Wtedy wrócę do ciebie z odpowiedzią”. Proste, z dobrych intencji, ochraniając granice. Ciężka rzecz? Dla niektórych z nas niezwykle, szczególnie kiedy driver „Sprawiaj przyjemność” ma u nas naprawdę wysoką pozycję. Ale to niezbędne, żeby mieć lepsze życie i wyjść z poczucia winy, ale też niskiej efektywności – niezależnie od obszaru.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Życie w świecie niezliczonych rozpraszaczy jest rzeczą nieuniknioną. Nie jesteśmy w stanie zmienić sposobu, w jaki zbudowane jest całe środowisko, ale z pewnością mamy wpływ na to, jak w nim funkcjonujemy. Nie jesteśmy małpami (choć z niektórymi z nich mamy wspólny kod DNA w około 98%). Możemy (i powinniśmy) używać naszych mózgów do podejmowania świadomych decyzji dotyczących tego, jak wykorzystujemy czas skupienia – cały ten czas, który możemy wykorzystać.

Chcesz spędzić życie świadomie, maksymalnie wykorzystać swój czas i mieć poczucie satysfakcji na koniec każdego dnia? A może chcesz je zmarnować na reagowanie na rozpraszacze, które w większości przypadków nie wnoszą nic dobrego ani wartościowego do twojego życia?

Wybór jest twój.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo. Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat. Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy: Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem. Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie. Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku? – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?” – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”. – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”. Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ? – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj. – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania. – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł. Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie: 1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia. 2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

Czytaj dalej

8 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście. Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”. Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy. Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”. Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami. Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”. Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

Czytaj dalej

1 lutego 2025 Brak komentarzy