Szukaj
Close this search box.

Historie Analityka Transakcyjnego: Kontraktowanie

Jako wielka orędowniczka Analizy Transakcyjnej (AT) zamierzam w prosty i zrozumiały sposób dzielić się narzędziami lub elementami z niej, ponieważ uważam, że każdy, niezależnie od tego, czym się zajmuje w życiu zawodowym może z niej korzystać. I wcale nie trzeba być psychologiem, aby używać AT, szczególnie w przypadku korzystania z narzędzia, jakim jest kontraktowanie, o którym mowa w dzisiejszym artykule.

 

AT jako teoria została opracowana przez Erica Berne’a w latach pięćdziesiątych XX wieku. Była to wówczas metoda czysto psychoterapeutyczna, ale bardzo szybko ludzie zdali sobie sprawę, że można ją z powodzeniem stosować również w kontekście edukacyjnym i organizacyjnym. Używam narzędzi AT do rozwoju osobistego, ale także w organizacjach, które wspieram, a przede wszystkim pokazuję przy ich użyciu managerom tego, jak być mądrzejszym liderem, lepiej rozumieć swoich ludzi i wiedzieć więcej o tym, dlaczego i w jakich okolicznościach pracownicy reagują w określony sposób.

 

Pierwszym narzędziem, które uznałam za szczególnie przydatne, jest kontraktowanie. Uczę go, kiedy mogę i przekazuję tę wiedzę komu tylko mogę, bo widzę, jak bardzo może zmienić relacje, sposób komunikowania się czy pracy w zespole to, kiedy bardziej zwracamy uwagę na strukturę tego, jak ze sobą rozmawiamy. Ochrania to ludzi przed zgadywaniem, marnowaniem czasu na szukanie właściwej osoby lub właściwych informacji czy graniem w gry psychologiczne. W tym artykule przedstawię podstawowe informacje o narzędziu oraz odpowiem na pytanie DLACZEGO warto go używać.

 

 

Czym jest kontrakt według Erica Berne’a? Poziomy kontraktu

 

 

Kontraktowanie jest narzędziem. Może mieć inną wartość dla każdej osoby, która z niej korzysta, ponieważ każdy z nas ma inne potrzeby, preferencje myślenia, osobowość i środowisko, w którym się wychował lub w którym obecnie żyje i pracuje. Kontrakt to umowa między dwiema (lub więcej) stronami, w której każda ze stron zgadza się zrobić określoną rzecz. Dość podobny do zwykłej definicji kontraktu, tj. np. podpisując umowę o pracę, zgadzamy się na wykonanie określonej listy zadań, a organizacja zgadza się zapłacić nam za to określoną kwotę pieniędzy.

 


Ale kontraktowanie u Berna to coś więcej niż tylko transakcja. Ma więcej warstw, pod powierzchnią jest więcej szczegółów, które będą miały wpływ na człowieka w przyszłości. Berne mówi, że istnieją 3 podstawowe poziomy dobrego kontraktu: administracyjny, profesjonalny i psychologiczny. Wszystkie 3 muszą być zabezpieczone, żebyśmy mogli mówić o dobrym, pełnym kontrakcie.

 

Poziomy kontraktu wg Erica Berne’a

Dla wyjaśnienia wyobraźmy sobie przykład nowego pracownika w zespole.

 

Na poziomie administracyjnym przekażemy nowemu pracownikowi umowę o pracę, informacje o terminach wypłacanego wynagrodzenia, systemie premiowym, benefitach, godzinach pracy, procedurach obowiązujących w danej organizacji. Opowiemy po krótce o strukturze organizacyjnej, o narzędziach, z których korzystamy do komunikacji w firmie. Zasadniczo wszystkie szczegóły, które nowy pracownik powinien znać, aby rozpocząć pracę.

 

Na poziomie profesjonalnym ustalimy z nowym pracownikiem sposób pracy, zakres obowiązków i zakresu decyzji, które będzie mógł samodzielnie podejmować na swoim stanowisku. Cele, zadania i KPI, sposoby i częstotliwość raportowania, a także częstotliwość i sposób spotykania się 1:1 i w zespole. Jasne musi być, jakie cele i zakres zadań realizuje nasz zespół, a jakie inne zespoły, z którymi współpracujemy.

 

Na poziomie psychologicznym porozmawiamy o oczekiwaniach obu stron, potrzebach, doświadczeniach z przeszłości (dobrych i/lub złych) z decyzją co zachować, a co wyciąć z dotychczasowej współpracy. To przestrzeń, w której rozmawiamy o motywacji, wartościach i wszystkich rzeczach, które są ważne w myśl możliwie najlepszego dbania o komfort i efektywność pracy.

 

Pierwsze dwa poziomy są dość proste, intuicyjne i większość z nas mniej więcej je pokrywa. Ten ostatni może wydawać się najtrudniejszy, ponieważ potrzebujemy więcej wglądu, umiejętności coachingowych, potrzebujemy uważnie słuchać i być otwartym na drugą osobę, aby zabezpieczyć to odpowiednio. To może być trudne – czasami ludzie nie chcą o tym mówić, ale ważne jest, aby wziąć ten poziom pod uwagę. Bez tego będziemy polegać na domysłach i przekonaniach, zamiast na faktach i rzeczywistych potrzebach nowej osoby. Czasami może być tak, że poziom psychologiczny nie będzie w przypadku nowego pracownika od razu w całości zabezpieczony, że trzeba będzie do niego wrócić i być może rekontraktować niektóre elementy, jak już zbudujemy większy poziom zaufania.

 

Każdy przypadek jest inny, wiele zależy od rodzaju sytuacji, tego, kogo mamy po drugiej stronie i w jakich warunkach się znajdujemy. Ale po to jest właśnie kontraktowanie, żeby odpowiedzieć na wszystkie te elementy i sprawić, żeby na koniec dnia to, co ma być zrobione było zrobione w możliwie najlepszej energii.

 

 

Jakie są zasady dobrego kontraktu?

 

 

Kiedy myślimy o kontraktowaniu, jest kilka elementów, o które potrzebujemy zadbać za każdym razem, kiedy podchodzimy do tego procesu. Nawet jeśli kontraktujemy się z drugą stroną na jakąś mikrorzecz (np. jedno zadanie) to wymaga to sprawdzenia czy wsztstkie poniższe elementy będą zabezpieczone.

 

  1. Obie (lub więcej) strony kontraktu muszą być zaangażowane i zgodne, co do tego, co chcą osiągnąć. Zanim się na coś zgodzimy, potrzebujemy ze sobą sprawdzić czy mamy możliwości (np. czas), aby zaangażować się w realizację konktraktu na 100%. Jeśli nie mamy wystarczająco dużo przestrzeni, czasu, pieniędzy itp., będziemy (często w nieskończoność) odkładać zadanie na później. Co jest nie fair w stosunku do drugiej osoby, ale także do nas samych, bo możemy wprowadzać się takim zachowaniem w poczucie winy, które do przyjemnych nie należy.
  2. Sprawiedliwa wymiana. To pojęcie nie oznacza, że za każdym razem wszystko musi być podzielone po równo, 50:50. Sprawiedliwość (czy uczciwość) może dla każdego oznaczać coś innego, dlatego musimy ustalić, kto będzie zajmował się czym, kiedy i jaki cel chcielibyśmy wspólnie osiągnąć na koniec dnia.

  3. Kompetencje. Wszystkie strony umowy potrzebują mieć umiejętności, zdolności do robienia tego, na co się zgadzają. Jeśli konieczne jest wzmocnienie swoich umiejętności, aby to zrobić, to w porządku, ale musimy to ustalić podczas kontraktowania tak, żeby uzyskać transparentność niezbędną do wykonania zadania.

  4. Zgodność. Kontraktując się z innymi musimy mieć na uwadze zarówno przepisy prawa, jak i normy społeczne czy organizacyjne. Ważne jest także branie pod uwagę różnych perspektyw, aby mieć pełny kontekst sytuacji (tj. np. pracownika i organizacji – jeśli jest to sytuacja organizacyjna).

Jeśli uwzględnimy to wszystko, kontrakt będzie w pełni przejrzysty, będzie miał dobre intencje i na celu to, żeby stworzyć wartość dla zaangażowanych stron i/lub dla kogoś innego w wyniku wspólnej pracy.

 

 

Kontraktowanie – gdzie mogę tego użyć?

 

 

Z kontraktów można korzystać praktycznie wszędzie, na tym polega ich magia. To naprawdę uniwersalne narzędzie i to od naszych indywidualnych potrzeb zależy, gdzie chcemy je wypróbować i wdrożyć. Obszary zastosowania mogą być prywatne lub zawodowe – poniżej kilka przykładów:

 

  • kontrakt ze współlokatorem na sprzątanie mieszkania,
  • kontrakt z partnerem na opiekę nad dziećmi,
  • kontrakt z nowym pracownikiem, kiedy jestem jego przełożonym/ną,
  • kontrakt ze współpracownikiem na osiągnięcie wspólnego celu,
  • kontrakt z coachem na proces coachingowy,
  • kontrakt z przełożonym na plan rozwoju mojej kariery zawodowej w organizacji,
  • kontrakt z managerem na wspieranie go w rozwiązaniu konfliktu w zespole (kiedy np. jestem HRowcem).

 

Jak widać, istnieje wiele możliwości, w nieskończonych kontekstach, w których możemy skorzystać z kontraktowania. Istotą tego (oprócz elementów, które już zostały omówione) jest:

 

  • jaki jest cel (co ten kontrakt ma nam ostatecznie przynieść),
  • kto jest stroną kontraktu (2 osoby czy może więcej?) ,
  • w jaki sposób będziemy realizować kontrakt i kiedy,
  • jakie są warunki rekontraktowania (jeśli coś się zmieni, powinniśmy być w stanie działać adaptacyjnie i odpowiednio reagować, np. mogę zakontraktować z nowym pracownikiem godziny pracy, ale kiedy np. urodzi mu się dziecko, okoliczności się zmieniają; powinniśmy jeszcze raz porozmawiać o trybie pracy, żeby sprawdzić czy kontrakt, który ustaliliśmy nadal jest adekwatny i obowiązuje).

 

Narzędzie jest dla nas, a nie my jesteśmy dla narzędzia. Powinien wspierać nas w jasnej, przejrzystej komunikacji i strukturze wokół tego, co, jak i kiedy robimy. Nie mamy być jego niewolnikami, a raczej ma nam ono pomagać w tym, żeby jak najlepiej wykorzystywać czas, który do nas należy. Tak, aby osiągać najlepsze możliwe efekty, bez jego marnowania. Aby nie tracić wysokiego poziomu motywacji wewnętrznej, bo bez niego może być nam trudno.

 

 

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

 

 

Nie lubię tracić czasu. Uważam, że jest zbyt cenny i nie stać mnie na luksus marnowania go na rzeczy, które można zrobić lepiej, szybciej, prościej lub mniejszym nakładem energii. Kontraktowanie to narzędzie, które może nam pomóc w lepszej, bardziej klarownej i przejrzystej komunikacji oraz uchronić nas przed graniem w gry psychologiczne – prywatnie i zawodowo. Może być także wspierająca a tym, żebyśmy przestali zgadywać, zaczęli uważniej rozmawiać ze sobą i wspólnie ustalać, co należy zrobić albo co chcemy osiągnąć. To może być game-changer, prawdziwy zmieniacz rzeczywistości. Zachęcam cię do spróbowania, zdobycia umiejętności sprawnego kontraktowania, a potem do uczenia innych jak robić to samo. Mam silne przekonanie, że dzięki temu świat będzie lepszym miejscem.

 

Chcesz dowiedzieć się więcej o AT? Doskonałym źródłem, z którego możesz korzystać jest Grupa Spotkanie, a także Polskie Towarzystwo Analizy Transakcyjnej. I oczywiście kolejne artykuły na LemanSkills 🙂

 

 

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Powiadom o
0 komentarzy
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także

Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Analityk

Czy masz wokół siebie ludzi, którzy mówią językiem danych i faktów? Którzy cały czas łączą kropki, bo wszystko musi mieć dla nich sens? Takich ludzi, którzy są konkretni, rzeczowi i nie wiedzą, po co marnować czas na bezsensowne dyskusje i raczej wolą skupiać się na sprawach ważnych?   To Analityk.   Drugi z sześciu typów osobowości w Process Communication Model. Opowieść o PCM rozpoczęliśmy TUTAJ, a następnie opisaliśmy Nieugiętego, traktując go jako pierwszy przystanek na naszej drodze do lepszego poznania wszystkich typów, które obejmuje model.   Dlaczego ważne jest scharakteryzowanie ich wszystkich?   Ponieważ dzięki temu poznasz całe spektrum typów, a więc rozmawiając z kimś, będzie dla ciebie możliwe postawienie silnej hipotezy na temat jego/ej Bazy osobowości. Będzie to podstawa do dostosowania komunikacji. A ponieważ cały czas komunikujemy się z innymi, niezwykle istotne jest posiadanie jak największej liczby przydatnych narzędzi i praktyk, żebyśmy nie tracili czasu na nieskuteczną komunikację.   Przynajmniej tak powie nam Analityk.   Po czym poznać Analityka?   Analityk to osoba, która doświadcza świata przez pryzmat danych, faktów i logiki. Ich percepcja to percepcja myśli, ponieważ najczęściej wykorzystują swoją racjonalną część siebie do funkcjonowania w otoczeniu. Zawsze szukają logiki w tym, co dzieje się w ich życiu, kiedy dostają zadanie, projekt lub chcą podjąć jakąś decyzję. Rzeczy wokół nich muszą mieć strukturę, a oni sami dążą do tego, żeby układać jak najwięcej rzeczy w sensowną całość. Rzeczy w ich świecie mają więc swoje miejsce, a także planują swój czas: prywatnie i zawodowo.   Jak rozpoznać Analityka w Bazie osobowości? Najłatwiejszym sposobem na postawienie mocnej hipotezy jest wyszukanie słów kluczowych, których dana osoba używa najczęściej.   Dla Analityka będzie to: „Myślę, że…”, „Dane mówią…”, „Logika mówi…”, „Logicznym wyborem będzie…”, „Najsensowniejszym rozwiązaniem w tym przypadku jest…”, „Wykres pokazuje, że…”, „Dane w raporcie dają nam…”.   Mówią to wszystko, bo dla nich cenne jest to, co racjonalne i poparte danymi. Jeśli w czymś są luki, brakuje informacji, liczb i faktów, Analityk tego nie zrobi. Będzie szukać więcej dowodów, zgromadzi więcej wiedzy, przykładów lub przypadków zastosowań, a potem, gdy będzie już miał wszystko, będzie mógł swobodnie podjąć najlepszą możliwą decyzję.   Rozpoznanie Analityka jest również łatwiejsze, kiedy spojrzymy na jego/ej komunikację niewerbalną: w większości przypadków jego/ej twarz jest „płaska”, nie używa zbyt wiele mimiki. Głos jest dość monotonny, stabilny, podobnie jak ciało. Nie marnują energii na ruszanie ciałem i nie wykonują zbędnych gestów.   Jeśli to widzisz i słyszysz, jest to mocny wyznacznik tego, że po drugiej stronie procesu komunikacji w Bazie znajduje się Analityk. Jak wykorzystać te obserwacje, żeby dogadać się z taką osobą?     Czego potrzebuje Analityk w komunikacji?   Analityk potrzebuje procesu komunikacji, w którym ma szansę wyrazić swoje myśli. Dla nich również niezwykle ważne jest posiadanie przestrzeni, w której mogą pomyśleć, połączyć kropki, znaleźć logiczne rozwiązania pojawiających się problemów. Żeby skutecznie komunikować się z Analitykiem, potrzebujemy korzystać z pytającego kanału komunikacji (tak jak to robiliśmy z Nieugiętym). Różnica polega na tym, że Nieugiętego spytamy “co sądzisz…”, a Analityka „co myślisz…”. Oznacza to, że potrzebujemy zadawać pytania dotyczące ich przemyśleń na określony temat. Używając tego samego przykładu, który otrzymaliśmy w przypadku Nieugiętego: kiedy chcemy oddelegować zadanie, świetnym podejściem będzie mu o tym powiedzieć, a następnie zapytać o jego przemyślenia na ten temat. „OK, oto zadanie X… Jak myślisz, co jest niezbędnego to zrobienia, żeby je skutecznie dowieźć?” Zadawanie tego rodzaju pytań jest czymś, co możemy zrobić, żeby nawiązać kontakt z Analitykiem. Kiedy już będzie na pokładzie, możemy porozmawiać o szczegółach (zakres, termin, wsparcie, wymagany rozwój kompetencji itp.). Cenią demokratyczny styl interakcji. Oznacza to, że są dobrzy w wymianie myśli, pomysłów, rozwiązań. Chcą być pytani o to, co myślą. Lubią dyskusje, burze mózgów, ale tylko wtedy, gdy są konkretne i niezbyt długie. Jedną z najgorszych rzeczy, jakie możemy zrobić w kontakcie z Analitykiem, jest użycie dyrektywnego kanału komunikacji, ale on też nie lubi emotywnego kanału (zbyt dużo energii) i nie przepada za odżywczym (nie potrzebuje tych wszystkich emocji). Ale szczególnie mówienie im, co mają robić, bez pytania, jest czymś, czego nienawidzą. Kiedy po drugiej stronie rozmowy znajduje się osoba autokratyczna, zaczynają zachowywać się agresywnie. Będąc w tej strefie, istnieje ogromne prawdopodobieństwo, że zaatakują inne osoby. Zatem demokratyczny styl interakcji i pytający kanał komunikacji to klucz do sukcesu w dotarciu do tej osoby. Analityk dąży do odpowiedzi na swoje egzystencjalne pytanie: czy jestem kompetentny? Dobrze jest zadać to pytanie, zwłaszcza gdy widzimy, że znajduje się w stresie lub pod presją. Dla nich poniższe równanie jest jedyną prawdą:   Jestem kompetentny = Jestem wartościowy jako osoba   Potrzeby motywacyjne związane z tym typem PCM to rozpoznanie efektywnej pracy i struktura czasu. Warto o tym wiedzieć, bo kiedy te potrzeby nie zostaną zaspokojone, Analityk wpada w dystres i traci dostęp do swoich umiejętności, zdolności do jasnego myślenia. Rozpoznanie efektywnej pracy oznacza, że ​​jesteśmy postrzegani jako ludzie realizujący to, co dostarczamy w pracy, a dowożenie tej pracy przynosi dokładnie taki (lub lepszy) efekt, na jaki się umówiliśmy. Struktura czasu oznacza, że potrzebujemy porządkować rzeczywistość: kiedy planujemy dzień i coś nam wypadnie, nie znosimy tego łatwo (zwłaszcza wtedy, gdy to, co wypadło, jest dodatkowym zadaniem, wrzutą, która zaburza nam plan). Możemy zaspokoić potrzebę rozpoznania efektywnej pracy poprzez dostrzeżenie rezultatów osiągniętych przez daną osobę. Strukturę czasu można zaspokoić, np. będąc na czas na spotkaniach lub przestrzegając planu dnia pracy danej osoby, bez wrzucania jej dodatkowych zadań, kiedy wiemy, że jej agenda jest całkowicie zapakowana.   Kiedy wiemy, że Analityk jest w dystresie?   Dla przypomnienia: dystres to negatywny stres, który coś kosztuje nas (i nasze środowisko). Wpadamy w dystres, kiedy nasze potrzeby motywacyjne są sfrustrowane i żeby je zaspokoić (w naprawdę dziwaczny sposób), wpadamy w sekwencję dystresu. Jak to wygląda w przypadku Analityka?   Analityk: Ja muszę być idealny dla ciebie (jestem OK tylko wtedy, kiedy jestem idealny). Na tym poziomie Analityk skupi się na szczegółach, przejdzie w tryb perfekcjonizmu. Będzie budować bardzo długie zdania, używając wielkich słów (wchodząc głęboko w tryb eksperckości). Myślą, że zrobią to, co można zrobić najlepiej sami, bez żadnego wsparcia ze strony innych. Kiedy widzimy tego rodzaju zachowanie, możemy

Czytaj dalej
Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Nieugięty

Czy znasz chociaż jedną osobę, która zawsze ma zdanie na dany temat? Kieruje się silnym zestawem wartości i na tym opiera się większość decyzji, które podejmuje? Osoba godna zaufania: jeśli mówi, że coś będzie zrobione, to na 100% to zrobi? To właśnie Nieugięty.   Pierwszy z sześciu typów osobowości w Process Communication Model (PCM), koncepcji stworzonej przez Taibiego Kahleba. Możesz wkrótce przeczytać o tej koncepcji TUTAJ, żeby mieć podstawową strukturę wokół tego, o co tak naprawdę chodzi w PCM.   Dzisiaj chciałabym, żebyśmy mieli opis tego, kim jest Nieugięty, po to, żeby wiedzieć, co robić, kiedy rozpoznamy ten typ w Bazie drugiej osoby. Oznacza to, że jest to pierwsze piętro ich struktury osobowości, gdzie posiadają większość zasobów, kompetencji i umiejętności. Baza to także to, jaki jest najbardziej naturalny sposób porozumiewania się drugiej osoby i przez jakie okulary patrzy na świat. Dlatego dzisiaj dowiemy się, kim jest Nieugięty, jak się poruszać, kiedy ta osoba jest przed nami i co zrobić, żeby skutecznie się z nią komunikować.     Jak rozpoznać Nieugiętego?     Nieugięty to osoba, która ocenia otaczający ją świat, porównując go ze swoimi wartościami i przekonaniami. Ich postrzeganie opiera się na opiniach, a wiele sytuacji z Nieugiętymi wiąże się z porównywaniem jednej rzeczy do drugiej. Jak się czują, jak myślą i jak na co dzień działają w odniesieniu do prawa, zasad, polityk, sposobu pracy. W otoczeniu ludzi są lojalne i cenią sobie zaufanie. Zawsze dotrzymują obietnic: Nieugiętemu nie sposób nawet pomyśleć o niedotrzymaniu słowa. Jeśli powiedzą, że coś zrobią, zrobią to bez względu na wszystko. Nie musimy więc zadawać im kilka razy pytania typu: „Czy zamierzasz to zrobić? Jaki jest postęp?”, ponieważ zawsze będą to robić (właściwie tego rodzaju pytania doprowadzają Nieugiętego do szału).   Jak rozpoznać tę osobę, jeśli nie mamy jeszcze jej struktury osobowości? Możesz słuchać słów, których używają.   Dla Nieugiętego będzie to: “W mojej opinii…”, „Wierzę…”, „Moim zdaniem…”, „Powinniśmy coś zrobić” lub…nie powinniśmy czegoś robić”, „Ufam…”, „Ważne jest dla mnie…”, „Najważniejsze jest…”.   Mówią te słowa, bo widzą świat przez pryzmat opinii i wartości: tak właśnie Nieugięty jest najbardziej widoczny. Mówimy oczywiście o zachowaniu, kiedy przebywa w strefie OK-OK. Chodzi o to, żeby mieć swoją opinię, ale także zawsze mieć dobre intencje. Nie chodzi o narzucanie opinii bez względu na wszystko ani o to, by kogoś skrzywdzić.   Mają zdanie na każdy temat, a nawet jeśli nie (np. czymś się zupełnie nie interesują), to mają na ten temat swoje zdanie. Na przykład: „Ok, nie interesuję się polityką, bo naprawdę mnie to nie interesuje: nie chcę tracić czasu na ten temat”. Na tym przykładzie widać, że zawsze jest jakaś opinia, nawet jeśli na pierwszy rzut oka jej nie ma. Co ważne, Nieugięty nie ma żadnego problemu z wypowiadaniem tych opinii na głos. I nie chodzi tu o bycie niegrzecznym: chodzi o bycie wytrwałym i posiadanie głosu, który ma znaczenie (w życiu zawodowym i/lub prywatnym). Oczywiście ważne jest JAK opinia jest przekazywana (trzeba to powiedzieć z perspektywy OK-OK). Jeśli nie – to inna część historii.     Czego Nieugięty potrzebuje w komunikacji?     Jestem godny zaufania = Jestem wartościową osobą     Kiedy wiemy, że Nieugięty jest w dystresie?     Co znaczy być w dystresie? Bycie w dystresie oznacza, że ​​nie nasze potrzeby motywacyjne są niezaspokojone i wchodzimy w sekwencję stresu przypisaną do określonego typu PCM. Tak więc, jeśli po drugiej stronie procesu komunikacji masz Nieugiętego, a jego potrzeby są sfrustrowane, popada on w dystres i wtedy zobaczysz 3 kroki sekwencji.     Bycie w dystresie oznacza dla nas tyle, że ​​nie myślimy jasno. Kiedy tak się dzieje, nie mamy dostępu do naszego bazowego zestawu umiejętności, kompetencji radzenia sobie w różnych (szczególnie stresujących i trudnych) sytuacjach, nie jesteśmy w stanie adekwatnie zareagować (nawet jeśli racjonalnie wiemy, jak to zrobić). Dlatego tak ważne jest, aby najpierw wrócić do OK-OK, do naszej Bazy, a potem – gdy już tam będziemy, udać się i uporać się z sytuacją. Tego rodzaju podejście zawsze się sprawdzi, niezależnie od bazowego typu PCM drugiej osoby. Warto zapamiętać kolejność tej sekwencji, bo jest ona bardzo powtarzalna. Ćwicząc rozpoznawanie wzorców, ćwiczymy nasze mięśnie odpowiedniego reagowania, bez wpadania w niepokój. Maska zaprasza maskę: co oznacza, że ​​zachowanie w obliczu dystresu będzie miało na nas wpływ i nawet jeśli będziemy w strefie OK-OK, możemy przejść na ciemną stronę mocy. Świadomość tego, co się dzieje, daje nam narzędzia do ochrony siebie i wspierania innych w powrocie do równowagi.  

Czytaj dalej
Przywództwo

Konflikt w zespole: czy zawsze jest czymś złym?

Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „kłopoty”. Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „dysfunkcyjny zespół”, w którym komunikacja nie działa, a ludzie mają problemy osobiste. Lub kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy, że lider(ka) nie wie, jak skutecznie kierować swoim zespołem.   Czy to prawda? Dlaczego tak bardzo boimy się konfliktu? Jaka jest najgorsza rzecz, która może się przydarzyć, gdy w zespole pojawi się konflikt? Jakiego rodzaju doświadczenia związane z konfliktem sprawiają, że myślimy i zachowujemy się w określony sposób, gdy on się pojawia?   Dlaczego unikamy konfliktów?   Prawdziwe pytanie powinno brzmieć: dlaczego ogólnie rzecz biorąc unikamy robienia różnych rzeczy?   W obszarze konfliktów jest to niezwykle widoczne: unikamy tego, bo raz czy dwa się sparzyliśmy. Na tej podstawie opracowujemy tę strategię, żeby nie angażować się w żadną „ryzykowną” sytuację: więc siedzimy cicho i skupiamy się na przetrwaniu kolejnego dnia. Czy to naprawdę najlepsza opcja, jaką możemy uzyskać?   Kiedy brak konfliktu jest dysfunkcyjny, a nie odwrotnie?   Jeden z największych ekspertów rozwoju i przywództwa zespołu, Patrick Lencioni, napisał wiele lat temu książkę „5 dysfunkcji pracy zespołowej”. To naprawdę krótka historia (nawet nie wygląda na książkę o rozwoju osobistym/zawodowym), a mimo to ma ogromną moc. I jest jeden fragment, który mnie zatrzymał, kiedy przeczytałam go po raz pierwszy: Lencioni mówi, że jedną z dysfunkcji zespołu jest strach przed konfliktem.   Co?         Jeśli pozostaniemy przy starym przekonaniu, że konflikt jest czymś negatywnym i destrukcyjnym – że rujnuje zaufanie i dobrą atmosferę w zespole, jak może być możliwe, że jest odwrotnie?   Kiedy unikamy konfliktów, nie zabieramy głosu i nie jesteśmy otwarci na temat tego, co naprawdę myślimy, czujemy lub obserwujemy w miejscu pracy, istnieje ogromne ryzyko, że nie będziemy tak skuteczni i wydajni, jak to tylko możliwe. Jest to również krótkowzroczne: jeśli nie powiemy tego teraz, przyniesie to odwrotny skutek w przyszłości. Ostatecznie przyniesie to gorszy rezultat, niż sobie w tym momencie wyobrażamy. Co gorsza, ludzie prawdopodobnie będą rozmawiać za plecami innych kolegów lub lidera, a nie mówić nic na głos. Możemy sobie wyobrazić, że przyniesie to jeszcze gorsze skutki, jak realne zrujnowanie atmosfery, stworzenie przestrzeni dla gier psychologicznych, a w konsekwencji: braku zaufania.   Strach przed konfliktem może być jedną z największych barier, które powstrzymują ludzi przed rozwojem, wzrastaniem i byciem najlepszą wersją siebie w miejscu pracy. Co możemy zrobić, aby zmienić ten sposób myślenia?     Jak możemy wykorzystać konflikt, który karmi nasz zespół?   Kluczową rzeczą do zrozumienia jest to, że pewnego rodzaju konflikty są czymś, co możemy wykorzystać. Czasem tak, czasem nie – to naprawdę zależy od tego, z czym mamy do czynienia.   Istnieją dwie kategorie konfliktów, nazywam je funkcjonalnymi i dysfunkcyjnymi.       Co możemy zrobić z dysfunkcyjnymi konfliktami? Przede wszystkim: trzeba zmapować i poprawnie nazwać, który konflikt jest prawdziwy w sytuacji, z którą mamy do czynienia. Bez tego nawet najpiękniejsza strategia nie zadziała, bo odpowiemy na niewłaściwą potrzebę. Będziemy sfrustrowani i nieadekwatnie wykorzystamy całą naszą energię. Najlepsze rezultaty przyniesie skupienie się na badaniu, bo właśnie wtedy rozwiązania będą trafne: jest więcej niż pewne, że warto poświęcić czas na ten proces.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Konflikt to wielka, włochata i przerażająca sprawa, co do której często mamy bardzo silne przekonania. Unikamy go, siedząc cicho, nie odzywając się, żeby nie wdać się w jakąkolwiek konfrontację. Robimy to, bo nie chcemy zostać zranieni, narazić się na złe emocje, stres czy poczucie, że nie przynależymy do jakiejś grupy. Całkiem naturalne, nie ma się czego wstydzić.   Kiedy zmienimy sposób myślenia: z zamkniętego (skoncentrowanego na unikaniu konfliktu) na wzrastający, gdzie weźmiemy pod uwagę, że konflikt może być dla nas dobry, pożywny i interesujący, możemy zyskać więcej, niż nam się wydaje. Pamiętając o dobrych intencjach, byciu w strefie OK-OK i mając na celu stworzenie w wyniku żarliwej dyskusji czegoś niezwykłego, możemy osiągnąć efekt, którego nie osiągniemy sami.   Stawia stary, dobry konflikt w zupełnie nowym świetle. Uważam, że warto spróbować czy nam to pasuje.

Czytaj dalej
0
Would love your thoughts, please comment.x