Articles

Przywództwo

Leading Edge: 7 rzeczy, które najlepsi liderzy robią każdego dnia

Tak wiele mówimy o tym, co liderzy robią źle. Jakie błędy popełniają, jakich umiejętności im brakuje lub dlaczego ludzie od nich odchodzą. I jasne – to bardzo ważne, żeby być tego wszystkiego świadomym i dbać o rozwój, jest to jednak też dość przygnębiające. Czy naprawdę wszyscy jesteśmy tacy źli w tym, co robimy? Oczywiście, że nie! Codziennie widzę wiele dobrych zachowań, reakcji i nawyków liderów, które sprawiają, że ​​są świetni dla swoich ludzi. Mamy tendencję do skupiania się na lukach i nie dostrzegania tego, co robimy dobrze: dlatego myślę, że wiele z nas nie ma z ról liderskich takiego poziomu satysfakcji, jaki moglibyśmy mieć. Z powodu ciągłego uczucia lub myśli, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Co zatem wyróżnia najlepszych liderów od reszty? Przyjrzyjmy się temu bliżej dzisiaj.   #1 Są wzorem dla swoich ludzi   Najlepsi liderzy nie tylko dużo mówią, ale przede wszystkim robią. Dają innym przykład do naśladowania, ucieleśniając wartości i zasady, których oczekują od swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy pojawiają się wcześnie, zostają do późna, czy wychodzą poza swoje obowiązki, najlepsi liderzy przewodzą przykładem i inspirują innych do robienia tego samego. To samo dotyczy rozwoju: jak członkowie zespołu powinni skupiać się na rozwoju kompetencji, skoro nie widzą tego u swojego lidera? Chodzi o oba aspekty rozwojowe – o umiejętności i nastawienie (to, co mamy w głowach). O bycie lepszą wersją siebie każdego dnia. To jak z dziećmi: one bardziej naśladują to, co robimy, niż słuchają tego, co mówimy. Oczywiście słowa mają ogromną moc, ale przede wszystkim chodzi o działanie. Tam, gdzie się skupiamy, tam płynie energia.   #2 Używają inteligencji komunikacyjnej   Komunikacja jest kluczowa w każdej relacji, a szczególnie ważna w roli lidera. Najlepsi liderzy potrafią jasno i skutecznie komunikować swoją wizję, oczekiwania i informacje zwrotne swojemu zespołowi. Są również świetnymi słuchaczami, otwartymi na feedback i chętnymi do prowadzenia trudnych rozmów, kiedy jest to konieczne. Wszystko to dotyczy inteligencji komunikacyjnej: umiejętności słuchania lub czytania (w zależności od sytuacji), stawiania mocnych hipotez o tym, kto mówi do nas po drugiej stronie i odpowiedniego dostosowywania komunikacji. Następnie uważnej obserwacji czy trafia ona w cel, do którego mierzyliśmy. Jeśli tak, świetnie! Jeśli nie, zmieńmy to: zawsze jest miejsce na poprawę, na lepsze kształtowanie komunikacji. To jak mięsień na siłowni: słaby na początku, ale wzmacnia się z każdym treningiem.   #3 Wzmacniają swój team   Najlepsi liderzy rozumieją, że nie mogą zrobić wszystkiego sami. Umacniają swój zespół, delegując zadania, zapewniając możliwości rozwoju i ufając, że zespół podejmie samodzielnie dobre decyzje. Umacniając swój zespół, najlepsi liderzy tworzą poczucie ownershipu i odpowiedzialności, które prowadzi do sukcesu częściej niż rzadziej. Czasami widzę liderów, którzy nie delegują zadań, a potem są zaskoczeni dwiema rzeczami. Po pierwsze, są wyczerpani robieniem wszystkiego sami. Po drugie, zespół nie rozwija swoich umiejętności, więc nie można im zaufać, zlecając trudniejsze lub bardziej zaawansowane zadania. Kto by pomyślał, prawda? To błędne koło: jeśli tego nie zrobią, nigdy się nie nauczą. Masz w zespole wielu Juniorów? Rób małe kroki. Zlecaj im małe zadania, rozpoznaj, czego potrzebują, a następnie przejdź na następny poziom.   #4 Inspirują i tworzą motywujące środowisko pracy   Fantastyczni liderzy mają zdolność inspirowania i tworzenia takiego środowiska, które stworzy wysoki poziom wewnętrznej motywacji w ich zespole do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Niezależnie od tego, czy dzieje się to poprzez ich pasję, entuzjazm, czy zdolność do malowania przekonującej wizji przyszłości, najlepsi liderzy są w stanie rozpalić ogień w swoim zespole, który motywuje ich do wychodzenia poza swoje obowiązki. Ci liderzy rozumieją, że wszyscy jesteśmy jednostkami, które mają swoje (różne) potrzeby, głody, aspiracje, wartości i pragnienia. Nie ma podejścia typu „one-size-fits-all”: jeśli jesteśmy liderami, potrzebujemy dostosować elementy środowiska tak, żeby było ono dobre dla całego zespołu. To tak, jak z dostosowywaniem komunikacji, o którym wspominaliśmy wcześniej. Nie jest to łatwe, ale konieczne (jeśli chcemy, żeby nasi ludzie się rozwijali i nie odchodzili z roboty).   #5 Adaptują się do zmian   Najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana jest nieunikniona i potrafią się dostosować oraz rozwijać w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Są elastyczni, otwarci i potrafią zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne. Zamiast opierać się zmianom, najlepsi liderzy przyjmują je i widzą w nich okazję do rozwoju i poprawy. Kluczowe słowo? Nastawienie na rozwój. Bez umysłu, który chce się uczyć, który widzi okazje w każdej sytuacji (zwłaszcza tych, które są niewygodne, nowe lub trudne) i wierzy, że rzeczy dzieją się DLA nas, a nie PRZECIWKO nam. Czy chcesz mieć takiego lidera? Tak, ja też.   #6 Wzmacniają pozytywną kulturę   Najlepsi liderzy rozumieją, jak ważne jest stworzenie pozytywnej kultury pracy. Wokół nas jest tyle ciemności, tyle bólu, wojny, chorób, problemów, niedostatku. Jeśli pozostaniemy w środowisku pracy, które koncentruje się na tym samym nastawieniu, przyciągniemy więcej właśnie tego. Jak wspomniałam wcześniej: tam, gdzie skupia się uwaga, tam płynie energia. Jeśli skupimy się na tym, co jest złe, trudne, na wszystkich tych złych zmianach, które zachodzą w organizacji, dostrzeżemy więcej ciemnej strony życia i pracy. Ale jeśli skupimy się na tym, co jest dobre, na obfitości opcji, możliwości uczenia się, poznawania i rozwoju z nowymi ludźmi, korzystania z mentoringu, tworzenia wartości dla innych, czego twoim zdaniem dostrzeżemy więcej? Dokładnie tak.   #7 Zarządzają integralnie   Uczciwość i integralność to niepodlegająca negocjacjom cecha najlepszych liderów. Kierują się uczciwością, transparentnością i silnym kompasem moralnym. Nawet jeśli nie mają pełnej wiedzy, dzielą się z zespołem tym, co wiedzą i mogą im przekazać, żeby uciąć plotki lub strach przed zmianą (który często przeradza się w opór). Wymagają od siebie i innych odpowiedzialności za swoje działania oraz zawsze robią to, co słuszne, nawet jeśli nie jest to łatwy wybór. Widzę wielu liderów, którzy wyrastają na liderów z ról eksperckich. I wiąże się to z kosztem: często podejmują się roli bez uczciwego audytu tego, czego NAPRAWDĘ ona dotyczy. Myślą, że to lepsze pieniądze, bardziej wymyślna nazwa stanowiska i zespół, który może wykonać niektóre zadania zamiast nich samych. Nie widzą odpowiedzialności za ludzi, wyniki, które wszyscy dostarczają jako zespół, środowiska pracy, które tworzą dla nich i z nimi, żeby mogli się rozwijać. Dlatego często kończą sfrustrowani, wściekli i rozczarowani. Rozwiązanie

Read More »
Analiza transakcyjna

PCM: kanały komunikacji

Kiedy opisywałam wszystkie 6 typów Process Communication Model (PCM), dotarło do mnie, że jeśli chcę znaleźć jeden aspekt, który mnie interesuje, muszę przejść do każdego artykułu i poszukać jednej z jego części. A są takie, które są ważniejsze do głębszego zbadania, dobrym przykładem są kanały komunikacji. Postanowiłam więc, że chcę uprościć to doświadczenie dla was – będę przechodzić do niektórych aspektów PCM, z praktycznymi przykładami, po kawałku, którego możecie od razu wykorzystać. Mam nadzieję, że będzie to przydatne i da wam wszystkim impuls do rozpoczęcia używania PCM w codziennej pracy i życiu, bo na tej użyteczności najbardziej mi zależy. Rozpocznijmy więc pierwsze podejście.   Czym są kanały komunikacji?   Zanim przejdziemy do szczegółów, zacznijmy od odpowiedzi na pytanie: czym właściwie są kanały? Kanał komunikacji to sposób, w jaki budujemy zdanie, które chcemy przekazać drugiej osobie (nie ma znaczenia, czy jest to komunikacja pisemna czy ustna). Zaskakująco, naprawdę ma znaczenie, czy na końcu zdania umieścimy znak zapytania, czy kropkę. Ma to tak duże znaczenie, że w większości przypadków ma kluczowy wpływ na to czy komunikacja, którą prowadzimy dojdzie do skutku (będzie skuteczna czy raczej doprowadzi do nieporozumienia). Co mam na myśli? Spójrz na te przykłady (celowo niezwiązane z biznesem): Co myślisz o tym obrazie? Powiedz mi proszę, co myślisz o tym obrazie. O człowieku, co za obraz! Jestem pewna, że ekstaza ogarnia nas oboje od samego patrzenia na niego!!!!! Dziękuję, że jesteś tu ze mną i możemy razem podziwiać ten obraz. Będę szczęśliwa, mogąc usłyszeć twoje wrażenia na jego temat. Widzisz różnicę pomiędzy każdym z komunikatów? Wszyscy mamy jedną dominującą preferencję w zakresie otrzymywania i korzystania z kanału, zależy to od naszej bazy osobowości. Kiedy patrzysz na te zdania: które jest dla ciebie najwygodniejsze? W zależności od tego, które wybierzesz, jest to mocny sygnał, że tam właśnie jest twoja baza.   Kanał pytający   Pierwsze zdanie jest świetnym przykładem kanału pytającego. Jak widać, zamysł jest prosty: chodzi o zadawanie pytań (czyli zdanie ze znakiem zapytania na końcu). Wykorzystując wiedzę, którą już posiadasz, możesz podejrzewać, że będzie różnica pomiędzy pytaniami, które zadamy 2 różnym bazom preferującym ten kanał: Analityk i Nieugięty. Kanał jest tylko jedną częścią układanki: jeśli chcemy, żeby komunikacja przebiegła pomyślnie, potrzebujemy połączyć preferowany kanał z ulubioną percepcją. Dlatego zadamy różne pytania w rozmowie z Analitykiem i Nieugiętym. Zapytamy: Analityk: “Co myślisz…?” Nieugięty: “Co sądzisz…?” Ważne jest, żeby zadawać właściwe pytania. I równie ważne jest, żeby wiedzieć, które kanały nie są zbyt dobre do komunikacji z określonymi typami. Analityk i Nieugięty zareagują niezbyt dobrze na wszystkie pozostałe kanały, ale najgorsze, co możesz zrobić, to użyć kanału dyrektywnego. Spowoduje to, że od razu wpadną w dystres, reagując agresywnie ze swojej maski atakującego.   Kanał dyrektywny   Kanał dyrektywny polega na tworzeniu zdań z kropką na końcu. Chciałabym, żebyśmy wszyscy obalili mit bycia dyrektywnym i oddzielili ten sposób komunikacji od bycia agresywnym, chamskim, operującym krzykiem czy nakazującym naruszając granice innych. Bycie dyrektywnym to po prostu mówienie, co jest do zrobienia. Po prostu mówię to transparentnie i wprost, ale cały czas dbając o perspektywę OK-OK. Dwa typy PCM potrzebują dostać ten kanał: Działacz i Marzyciel. I znowu, będzie się różnić sposób budowania komunikacji do każdego z nich. Dzieje się tak, ponieważ ich potrzeba uzyskania kanału dyrektywnego jest inna: Działacz nie chce tracić czasu, więc chce po prostu otrzymać zadanie i przejść do działania. Marzyciel chce być zaproszony do dzielenia się tym, co ma w głowie, więc potrzebuje bezpośredniej komunikacji, żeby to zrobić. Tak więc sposób, w jaki działa ten kanał, ma znaczenie. Powiemy: Działacz: „Przygotuj proszę ten raport na jutro, nie później niż na 17:00.” Marzyciel: „Potrzenuję mieć ten raport gotowy do jutra, nie później niż o 17:00. Powiedz mi, co widzisz w swojej głowie, kiedy opowiadam ci o tym zadaniu”. W obu przypadkach chcemy zdelegować to samo zadanie, ale komunikat jest zbudowany w inny sposób – pomimo, że oba zdania są dyrektywne. Oba typy nie są zbyt sprawne w odbieraniu kanału pytającego, do tego Marzyciel zareaguje maską gasnącego na kanał emotywny (jest w nim dla nich za dużo emocji, za głośno, za szybko).   Kanał emotywny   Kanał emotywny zawiera w sobie masę pozytywnej energii i kontaktu. Jak nietrudno zgadnąć, Rebel jest tutaj naszą osobą: to ich ulubiony kanał. W tym kanale mogą wymieniać się energią, kreatywnymi pomysłami i nawiązywać pozytywny kontakt z innymi. Działa to nawet jeśli trwa to tylko chwilę na początku rozmowy. Jak może to wyglądać? „O człowieku, ten weekend był taki zajebisty, muszę ci o tym opowiedzieć!” „Opowiadaj, a potem przejdziemy do tego, co mamy w planie: nie zabije nas przecież to, że trochę pogadamy!” Chodzi o 2-3 wymiany zdań, a potem można przejść do sedna spotkania lub rozmowy. Czasami chodzi tylko o taką pozytywną wymianę i to wystarczy: zwłaszcza, kiedy sam(a) jesteś Rebelem w bazie, będziesz się cieszyć samą rozmową, jeśli będzie prowadzona w ten sposób.   Kanał odżywczy   I na koniec (ale nie najmniej ważny) Empata i ich preferowany kanał odżywczy. Kanał odżywczy opiera się na widzeniu danej osoby, karmieniu jej potrzeby bycia rozpoznanym jako człowiek. Empaci potrzebują być postrzegani jako ważna część zespołu, społeczności lub innej relacji, której są częścią. Czasem wystarczy powiedzieć: „Dziękuję, że jesteś. Wiem, że ostatnio było szalenie pracowicie i ciężko, więc naprawdę doceniam, że znalazłeś/aś czas, żeby porozmawiać”. Kluczem jest tutaj pozytywne, pielęgnujące rozpoznanie osoby, uczynienie jej widoczną i ważną. W świecie niekończących się list zadań, ciągłego pośpiechu i braku czasu na cokolwiek, moglibyśmy wykorzystać więcej takich momentów na realne i adekwatne uznawanie siebie i innych oraz wdzięczność, które dadzą nam więcej świadomości, że nie możemy brać wszystkiego i wszystkich, których mamy w pracy lub życiu, za pewnik.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   To proste, ale nie zawsze łatwe: używaj kanału, który preferuje odbiorca, a nie tego, który jest twoim preferowanym sposobem otrzymywania komunikacji od innych. Nie stanowi to problemu, kiedy po drugiej stronie procesu komunikacji znajduje się osoba, która preferuje ten sam kanał, co my: wtedy nie musimy się wcale wysilać. Sytuacja staje się bardziej skomplikowana, kiedy potrzebujemy sięgnąć w naszej strukturze osobowości i zachowań do

Read More »
Przywództwo

Lider: czy to właściwie dla ciebie?

Dlaczego ludzie przyjmują oferty na stanowiska liderskie? Czy to jest coś, o czym marzymy jako dzieci? Kiedy słyszymy pytanie: „Kim chciałbyś zostać, kiedy dorośniesz?”, czy odpowiadamy: „managerem średniego szczebla w ogromnej, globalnej organizacji”? Lider – czy to coś, co przychodzi do głowy?   Czy jest to kwestia „naturalnego talentu”, który posiadamy i w różny sposób pokazujemy jako dzieci (np. organizując w piaskownicy zabawę w dom, albo będąc przewodniczącą/ym klasy), czy może zestawu umiejętności, których każdy może się nauczyć i z powodzeniem używać?   Dlaczego niektórzy są świetnymi liderami swoich zespołów, a inni (i statystycznie jest ich więcej) sprawiają, że ludzie czują się nieszczęśliwi i w konsekwencji odchodzą z pracy?   Przyjrzyjmy się dzisiaj bliżej temu tematowi: skąd się bierze dobry lider?     Historia jednego lidera IT…     Pracuję dużo z młodymi liderami. Młodymi stażem liderskim, nie zawsze wiekiem – pełnią role na stanowiskach kierowniczych, średnio do 3 lat stażu. Przeważnie byli to świetnymi ekspertami merytoryczni i naturalnym ruchem dla nich, żeby mogli się rozwijać, było zaoferowanie im roli Team Leadera zespołu, w którym pracują.   Dobrze pamiętam historię pewnego lidera technologicznego, z którym współpracowałam w ramach mentoringu kilka lat temu.   Był bardzo utalentowanym ekspertem w jednej z wiodących technologii, która była wykorzystywana w podstawowym produkcie firmy. Zaczynał jako junior, ale uczył się bardzo szybko, stale uczestnicząc w szkoleniach, konferencjach i projektach, pracując nad różnymi wdrożeniami i najczęściej budując funkcjonalności od podstaw. Kiedy osiągnął pozycję eksperta, otrzymał również zadanie uczenia innych, prowadzenia onboardingu nowych członków zespołu i pełnienia dla nich roli mentora technologicznego. Radził sobie świetnie.   Następnie, jako oczywistą ofertę organizacji, otrzymał propozycję zostania Team Leaderem zespołu: tego samego, w którym był ekspertem. Przyjął tę robotę – pieniądze nie były o wiele większe niż na jego obecnym stanowisku, ale potencjalnie większy wpływ organizacyjny i strategiczny był argumentem, który go przekonał. Pomyślał: „Wiem wszystko o zakresie pracy zespołu, co jeszcze może się wydarzyć?”   Kilka tygodni później, rola zweryfikowała rzeczywistość i jego, jako lidera. Zaczął być zupełnie inną osobą: jakby miał jakąś ukrytą osobowość, która czekała na przebudzenie przez tak długi czas. Zaczął być niemiły dla członków zespołu, bardzo szybko wpadając w złość i irytację, kiedy widział jakiekolwiek błędy lub niedoskonałości w tym, co zespół dowoził. Udzielał nawet konstruktywnej informacji zwrotnej, bezpośrednio do danego człowieka na codziennych spotkaniach zespołu (co było nie do przyjęcia i nigdy wcześniej się nie zdarzało). Zaangażowanie zespołu zaczęło spadać – pierwsi ludzie zaczęli podejmować decyzje o opuszczeniu tego obszaru, w którym wcześniej bardzo lubili pracować.   To był moment, w którym został przekierowany do mnie, żebym wsparła go w tej sytuacji.     Dlaczego ludzie przyjmują role liderskie?      Ta historia pokazuje nam kilka aspektów, dlaczego akceptujemy role związane z zarządzaniem ludźmi, kiedy pojawiają się na stole. Z tego, co widzę, pracując z różnymi przypadkami i okolicznościami, jest 5 najczęstszych powodów – myślę, że śmiało mogę zaryzykować stwierdzenie, że obejmują one 80% wszystkich decyzji o wyborze tej ścieżki kariery:   1. Jedyny sposób na rozwój. Czasami ludzie nie widzą innych opcji. Myślą, że przyjęcie stanowiska kierowniczego to jedyny sposób, żeby awansować lub mieć możliwości uczenia się. To ich silne przekonanie może mieć korzenie nawet w dzieciństwie (jeśli było to przekonanie w domu, wyrażane głośno, które podchwyciliśmy jako dzieci i zabraliśmy do plecaka na całe życie), albo doświadczenie z różnych organizacji z przeszłości. Czasami jest prawdą, że organizacje oferują więcej, np. szkoleń, warsztatów, możliwości mentoringu dla liderów. Nie powinno to mieć miejsca, więc jeśli tak jest w organizacji, w której obecnie pracujesz, radziłbym skontaktować się ze swoim przełożonym lub osobą z działu HR, żeby przyjrzeć się bliżej temu obszarowi i zaadresować temat. Nikt nie powinien być wykluczony w firmie z możliwości uczenia się i rozwoju.   2. Wymyślna nazwa stanowiska. Team Lead, Manager, Dyrektor, Head: im wyżej w strukturze, tym bardziej fancy brzmi. I tym lepiej wygląda na LinkedInie lub w CV. Potencjalnie, oczywiście. Pytanie brzmi: czy chcesz rozwijać się w obszarze przywództwa w obecnej i innych organizacjach na rynku w przyszłości? Jeśli tak, ok: nazwa stanowiska ma znaczenie, ponieważ proces rekrutacji jest procesem marketingowym (dla obu stron). Jeśli nie: nie ma większego znaczenia. Więc to, do czego zapraszam każdego jest w pierwszej kolejności odpowiedzenie sobie na to pytanie.   3. Większy potencjalny wpływ / władza. Czasami zajmujemy stanowiska kierownicze, ponieważ wierzymy, że to jedyny sposób na dokonanie prawdziwej zmiany. Żeby mieć miejsce przy stole i dzięki temu okazje do mówienia rzeczy na głos. Bycia orędownikiem, ambasadorem tego, co mówimy jako zespół (najczęściej: co nam nie pasuje i co chcielibyśmy, żeby się zmieniło). Żeby mieć większy pozytywny wpływ lub władzę, do przekształcania środowisko pracy, nawet jeśli jest to tylko jego mała część. Pytanie brzmi: czy to naprawdę prawda, że jako lider będziesz mieć ten wpływ – większy niż jako ekspert?   4. Większa widoczność w organizacji. Często to słyszę. I jest to powiązane z większym wpływem i władzą opisanymi powyżej, czasami traktowanymi jako jedna rzecz. „Jeśli jestem liderem/ką, będę bardziej widoczny/a = będę miał(a) większą wiarygodność, żeby dokonać prawdziwej zmiany”. Wiąże się to również z widocznością na rynku lub w określonej części branży: kiedy jestem liderem/ką, będę mieć większą wiarygodność, mój LinkedIn będzie się grzał i będę mieć niezliczone zaproszenia jako ekspert(ka) / prelegent(ka) / gość/cini podcastu itp. Czy to serio prawda? Czy nie możesz być tym wszystkim jako prawdziwy ekspert w swojej dziedzinie?   5. Więcej pieniędzy. I tu pojawia się haczyk. Pieniądze najczęściej pojawiają się na samym początku listy powodów, dla których potencjalnie warto przyjąć rolę liderską. I wiesz co? Nie zawsze tak jest. Widziałam wiele przykładów niezwykle utalentowanych, powszechnie znanych ekspertów, którzy zarabiali o wiele więcej niż ich przełożeni. Ponieważ ich zestaw umiejętności był bardzo niszowy i było niewiele osób w tym obszarze, które mogłyby robić to, w czym oni byli utalentowani.   Więc prawdziwe pytanie brzmi: co cię pasjonuje? Co możesz robić cały dzień, w stanie flow, czasami zapominając nawet o pójściu do toalety lub porządnym jedzeniu, ponieważ tak bardzo wciągnie cię proces? Czy jest to bycie liderem, dbanie o środowisko pracy zespołu, udzielanie informacji zwrotnej i docenianie

Read More »
Przywództwo

Co lider powinien zrobić, kiedy ludzie nie słuchają?

Czy zdarzyło ci się kiedyś, że zdelegowałeś/aś zadanie, poprosiłeś/aś o coś, dałeś/aś człowiekowi feedback lub doceniłeś go/ją za coś, a twój pracownik nie posłuchał, nie przyjął tego? Myślałeś/aś, że jasno określiłeś/aś swoje intencje lub to, co jest do zrobienia, ale to z jakiegoś powodu nie trafiło do drugiej strony? Albo może członek twojego zespołu nawet pokiwał głową ze zrozumieniem, ale w ostateczności zadanie nie zostało to dostarczone tak, jak powinno?   Co przychodzi ci do głowy w takich sytuacjach? NA MIŁOŚĆ BOSKĄ co jest z nimi nie tak? A może to ja? Jaki ze mnie lider, że nie potrafię nawet skomunikować się z własnym zespołem w prostym temacie?   Przyjrzyjmy się dzisiaj temu bliżej i poodkrywajmy trochę przyczynę problemu oraz potencjalne rozwiązania.     Czy to chodzi o pracowników…     Co sprawia, że ​​lider jest skuteczny i niezawodny?   Jakiś czas temu pracowałam w procesie mentoringowym 1:1 z liderem i w pewnym momencie zadał mi takie pytanie: „Ola, co mogę zrobić, żeby mój zespół był bardziej wydajny? Robię tyle rzeczy, daję moim ludziom tak dużo autonomii, mogą robić wszystko, czego chcą, ale nie dowożą tego, o co ich proszę. Ja osobiście dałbym się pokroić za tyle wolności, którą im daję”.   Ooo, no i proszę, mamy to.   Sformułowanie problemu brzmiało: „Moi ludzie mnie nie słuchają i nie wywiązują się ze swoich obowiązków”.   A pierwsze pytanie, jakie zadałam, po usłyszeniu tego, co powiedział brzmiało: „Dlaczego twoim zdaniem tak się dzieje?”.   Ten lider spojrzał na mnie jak na wariatkę i powiedział: „To oczywiste: są niezaangażowani i leniwi”. To była pierwsza rzecz, jaka przyszła mu do głowy.     „Czy to fakt czy twoja interpretacja rzeczywistości?”     Po tym pytaniu zaczął myśleć. Zajęło mu to trochę czasu, ale po chwili zaczął na głos analizować. „Cóż… Czasami, kiedy jesteśmy pod dużą presją czasu, jestem bardziej dyrektywny i po prostu rozdzielam pracę między członków zespołu. Nie mamy wtedy czasu na dyskusje, chodzi przecież o dowiezienie czegoś w krótkim terminie. Widzę, że pracują wtedy superwydajnie: jakby presja była dla nich czymś dobrym”.   Ooo, no i proszę, mamy to x2.   W wielu takich historiach pierwszą rzeczą, którą ma w głowie lider jest: chodzi o nich, nie o mnie. I czasami naprawdę chodzi o nich. Brak zaangażowania, wysokiego poziomu motywacji wewnętrznej albo po prostu kompetencji do zrobienia zadania: to wszystko może się zdarzyć. A i my, jako ludzie, przechodzimy różne fazy w naszym życiu: czasami jesteśmy w wyjątkowo dobrym miejscu, czasami wręcz przeciwnie. W miejscu pracy naszym zadaniem jako liderów jest zbadanie, co jest przyczyną danego zachowania, które widzimy. Większość z nas nie jest psychologami ani terapeutami i nie jest naszym zadaniem udawanie, że nimi jesteśmy. Ale bycie ciekawym, zadawanie pytań lub stawianie hipotez, które zweryfikujemy z pracownikiem, to narzędzia minimalizujące ryzyko negatywnego wpływu.   W powyższym przykładzie presja czasu i krótki termin nie były „motywatorem”. Był to dyrektywny kanał komunikacji, którego lider użył do rozdzielenia pracy pomiędzy pracowników. Najwyraźniej jego zespół składa się z większej liczby Działaczy i/lub Marzycieli niż innych typów PCM. I zauważ, co powiedział: “Ja osobiście dałbym się pokroić za tyle wolności, którą im daję”. Tak więc, dając im tak dużą autonomię, zaspokaja swoją własną sfrustrowaną potrzebę, a nie ich prawdziwe potrzeby. Intencja jest dobra, ale nie odpowiada na to, co trzeba.     … czy może o mnie jako lidera?      Wszyscy mamy własne historie, doświadczenia z przeszłości, przekonania z wczesnego dzieciństwa, które ukształtowały to, co myślimy i czujemy o sobie i otaczającym nas świecie. I to jest całkowicie w porządku – dzięki temu jesteśmy ludźmi.   Pytanie brzmi: w jakim stopniu te czynniki wpływają na twoje podejście do leadershipu?   Mówisz: ludzie nie słuchają, ja mówię: „dlaczego tak się dzieje?”. Ludzie przeważnie nie słuchają, bo nie mówisz ich językiem: mówisz swoim i oczekujesz, że cię zrozumieją.   To tak, jakbyś mówił(a) po angielsku do osoby, która mówi tylko po hiszpańsku. Ta sama część mózgu odpowiada za używanie języka obcego, co za używanie języka różnych percepcji. Jeśli ty mówisz o danych, a ja o emocjach, to prawie niemożliwe jest, żebyśmy się dogadali. Po prostu się nie rozumiemy, ponieważ dosłownie mówimy różnymi językami.   To samo dotyczy sposobu, w jaki mówimy, a więc kanałów komunikacji. Jak w przykładzie lidera powyżej: dał ludziom tak dużo autonomii, prawdopodobnie nie będąc bardziej bezpośrednim i konkretnym w kwestii szczegółów, że zespół zgubił się we mgle. Nie chciał być zbyt surowy lub nachalny (w swojej głowie), więc nie zdecydował się na użycie kanału dyrektywnego, którego jego zespół faktycznie potrzebował.   To, jak mówimy, ma znaczenie: czy chodzi o słowa, których używamy, czy o sposób, w jaki budujemy zdania (kanały). Ludzie słuchają lepiej, kiedy komunikacja jest dostosowana do ich potrzeb i nie ma na to jednego, uniwersalnego rozwiązania.   Rozwiązania?     Poznaj swoich ludzi. Jeśli nie wiesz, jakie są Bazy osobowości członków twojego zespołu, wróć do materiałów PCM, a następnie stwórz mocną hipotezę i przetestuj ją w rzeczywistości. Zawsze możesz użyć kwestionariusza Process Communication Model i mieć to czarno na białym w raporcie, ale możesz też poradzić sobie bez niego. Zdobądź trochę wiedzy i wykorzystaj ją, krok po kroku. Nie musi być idealnie na samym początku: najważniejsze jest, żebyś zaczął/ęła budować mięsień rozpoznawania Bazy drugiego człowieka, dzięki czemu będziesz mógł/ogła automatycznie przejść od razu do lepszej komunikacji. Pamiętaj, jakich słów i kanałów preferuje jaki typ. Ważne jest, żeby dostosowywać swoją komunikację. Jeśli będziesz mówić językiem swoich ludzi, będą lepiej słuchać i skuteczniej dowozić pracę. Zapisz na jednej kartce papieru wszystkie 6 typów PCM z ich głównymi słowami kluczowymi + preferowanym kanałem komunikacji. Umieść ją w pobliżu laptopa, żeby móc z niej skorzystać w dowolnym momencie rozmowy. Wszyscy się uczymy i dobrze jest mieć trochę pomocy na początku. To, co się liczy na koniec dnia, to to, że wiesz, jak jej używać: z papierem czy bez niego. Obserwuj, jak reagują ludzie. Kiedy zaczniesz używać właściwego kanału i pracować w sposób dostosowany do potrzeb swoich pracowników, obserwuj ich reakcje i zachowania. Co się zmienia? Jak wygląda ich zaangażowanie w tej chwili? A

Read More »

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!