Szukaj
Close this search box.

Historie Analityka Transakcyjnego: Głody

Wszyscy znamy uczucie fizycznego głodu. Ponieważ jest to jedna z podstawowych potrzeb człowieka, kiedy jesteśmy głodni, nie możemy jasno myśleć, jesteśmy mniej wydajni, nie możemy skupić się na tym, co mówią do nas inni ludzie. Jest to naturalne z ewolucyjnego punktu widzenia, ponieważ wszystkim naszym przodkom przed wiekami potrzebne było przeżycie i zdobycie pożywienia. Głody innego typu nie były wtedy brane pod uwagę.

Ale możemy też być psychicznie głodni. To inny rodzaj głodu, czasami nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy, dopóki go nie nazwiemy, ponieważ siedzi gdzieś głęboko w naszym mózgu i ciele, od czasu do czasu odzywając się nieśmiało.

Kontynuując naszą drogę z narzędziami analizy transakcyjnej, dzisiaj chciałabym przedstawić wam koncepcję głodów Erica Berne’a. Odpowiemy na pytanie, czym są te głody, jak je zaspokoić i co się z nami dzieje, gdy “nie jesteśmy nakarmieni” w psychologicznym ujęciu.

Idźmy zatem dalej i sprawdźmy, o co w tym wszystkim chodzi.

Czym są “głody” wg Erica Berne’a?

Eric Berne, jako ojciec analizy transakcyjnej, pomyślał o trzech głodach, które mają wszyscy ludzie, niezależnie od pochodzenia, wieku, koloru skóry, kraju, w którym mieszkają czy firmy, w której w danym momencie pracują. Te 3 rzeczy to potrzeba rozpoznania, struktury i stymulacji.

3 głody wg Erica Berne’a

Potrzeba rozpoznania. Jako istoty ludzkie potrzebujemy być postrzegani i uznawani za ważne części ekosystemu, w którym żyjemy i pracujemy. To buduje nasze poczucie tożsamości, ponieważ wiemy, że nasze istnienie ma znaczenie i nadaje wartość innym ludziom. Uważne „dziękuję” może być najprostszym sposobem na pokazanie komuś, że jest widziany, ważny i dostrzegana jest wartość, jaką daje innym.

Potrzeba struktury. Wszyscy wiemy, że mamy określoną ilość czasu do przeżycia i większość z nas chce, żeby ten czas coś znaczył. Odnajdujemy spokój i bezpieczeństwo w regularności wydarzeń, takich jak dni świętowania (od urodzin do Nowego Roku). Martwimy się marnowaniem czasu i tym, że nie mamy go wystarczająco dużo. Planujemy i chcemy wiedzieć, co i kiedy się wydarzy. Chcemy też mieć przestrzeń, w której możemy być zrelaksowani i mniej uporządkowani, choć często tę przestrzeń nadal chcemy układać.

Potrzeba stymulacji. Stymulacja może być fizyczna lub intelektualna. Tak naprawdę zależy to od naszych potrzeb i indywidualnego sposobu budowy naszego układu nerwowego, a więc tego, jak powinniśmy lub chcemy być stymulowani. Potrzeba stymulacji polega na posiadaniu czegoś nowego, doświadczaniu i odczuwaniu czegoś, co dostarczy nam bodźców. To może być cokolwiek, począwszy od nowego zadania, pracy, hobby czy nawyku, przez ciekawą książkę lub warsztaty, po inspirującą rozmowę z drugim człowiekiem.

Co jest naprawdę ważne, że wszystkie te 3 głody zawsze dają 100%. Rozkład tych 100% zależy od tego, jak silna jest dana potrzeb, w oparciu o indywidualne preferencje człowieka. Jedna osoba może mieć stosunek 30%-30%-40% (rozpoznanie-struktura-stymulacja), inna 10%-60%-30% (rozpoznanie-struktura-stymulacja). Każda z tych opcji jest ok. Nie ma kwestionariusza, który by to zmierzył (choć może powinien być), trzeba sobie samemu oszacować, jak ten wskaźnik wygląda u nas. To pierwszy krok do zbudowania samoświadomości – bo ze świadomości wynikają potem decyzje, które podejmujemy, żeby dokarmić dany głód, albo zostawić go niezaspokojonym.

Co się dzieje, kiedy jesteśmy “głodni”?

Istnieje termin związany z tym tematem o nazwie „sfrustrowany głód” (zaczyna wyglądać tak, jakby te głody były prawdziwymi istotami ludzkimi). Sfrustrowany głód ma miejsce, gdy wiemy, że mamy silny głód struktury (na przykład), a pracujemy w firmie, w której panuje ogromny bałagan. Albo gdy mamy silny głód stymulacji i mieszkamy z osobą, która co roku chce jechać na wakacje w to samo miejsce.

Kiedy jesteśmy „głodni” nie możemy się skupić, przegapiamy szanse, jakie daje nam życie, nie możemy skoncentrować się na jednej rzeczy. Jesteśmy mniej wydajni, mniej innowacyjni, czasami nie mamy siły wstać z łóżka, bo „CO MNIE TAM CZEKA? Moje życie i tak jest do dupy, więc nie muszę zawracać sobie głowy myciem zębów”. Możemy wpaść w depresję, odpychać ludzi, nie pracujemy w takim stanie zbyt dobrze. Albo możemy się złościć, wściekać na otaczający nas świat lub pewnych ludzi, którzy (naszym zdaniem) są odpowiedzialni za obecną sytuację.

W obu przypadkach nie jest to zdrowe (fizycznie ani psychicznie), ma ogromny negatywny wpływ na nasze ogólne samopoczucie i na to, jak wykorzystujemy swój potencjał. Z sfrustrowanymi głodami nasz potencjał jest zablokowany, uśpiony gdzieś pod tymi wszystkimi emocjami i myślami. Tracimy czas, który możemy poświęcić na coś znaczącego, kreatywnego lub wartościowego dla innych ludzi.

Co możemy zrobić, żeby “nakarmić” nasze potrzeby?

Pierwszą rzeczą, którą potrzebujemy zrobić, to określić, co jest źródłem naszej frustracji. Który z tych głodów mamy zaspokoić? Czy możemy to zrobić w pracy lub w domu? Lub gdzieś indziej?

Następną rzeczą jest odpowiedź na pytanie: „Kto może mnie w tym wesprzeć?”. Czy mogę zrobić coś samodzielnie, aby poprawić sytuację? Jeśli nie, to kto jest w pobliżu i może mieć wpływ na to, jak się mam ze swoimi potrzebami?

Co mogę zrobić, żeby zmniejszyć frustrację, którą odczuwam?

Jeśli jest to obszar rozpoznania, może mogę uzyskać więcej informacji zwrotnych od mojego przełożonego lub osób z mojego zespołu? Może mam za mało „dziękuję” za moją ciężką pracę? Mogę powiedzieć o tym mojemu managerowi – zobaczmy, co możemy razem zrobić, aby to zmienić.

Jeśli jest to obszar struktury, może mam kłopot z zorganizowaniem się? Co mogę zrobić, aby lepiej organizować swój dzień? Czy planuję czas „głębokiej pracy”, aby bez przerwy zająć się najważniejszymi sprawami? Może procesy w mojej organizacji nie działają zbyt dobrze – czy mam na to jakiś wpływ? Z kim mogę porozmawiać, aby przedyskutować kilka pomysłów, które mam na to, jak to zmienić?

Jeśli to obszar stymulacji, może mam monotonne dni, każdy jest w 90% taki sam jak poprzedni? Co mogę zrobić, aby to zmienić? Może podejmę się nowych obowiązków w pracy, współdziałania z nowymi ludźmi lub innym kontekście? Może zacznę uprawiać nowy sport, poczytam coś zupełnie nowego lub posłucham innej muzyki niż zwykle?

Możesz spojrzeć na to, co działa dla ciebie – może to być naprawdę małe, ale znaczące z twojej perspektywy. Może to być związane z pracą lub nie, czasami łatwiej jest to zrobić w pracy, czasami w obszarze życia osobistego. To zależy od twojego wyboru, środowiska, w którym pracujesz i żyjesz, priorytetów, możliwości, obszarów wpływu, aktualnych potrzeb czy preferencji.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Z mojej perspektywy najgorszą rzeczą, jaką możemy zrobić w życiu, jest marnowanie czasu. Nienawidzę marnować czasu, a frustracja jest jednym z głównych sposobów na to. Ma bardzo zły wpływ na nasz umysł i ciało, dlatego oddaję ci to narzędzie do codziennego użytku i wzmocnienia twojej obecnej sytuacji. Możesz spróbować tego zawodowo lub prywatnie, to naprawdę uniwersalna rzecz. Chodzi o to, aby uprościć twoje życie, żeby wydostać cię z tego stanu, w którym jesteś sfrustrowana/y, ograniczona/y, czasami uwięziona/y.

Da ci to wolność i perspektywę, aby być lepszą osobą. Myślę, że warto spróbować.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Notify of
0 komentarzy
Oldest
Newest Most Voted
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także

Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron.   2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że ​​na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Czytaj dalej
Przywództwo

Leading Edge: 7 rzeczy, które najlepsi liderzy robią każdego dnia

Tak wiele mówimy o tym, co liderzy robią źle. Jakie błędy popełniają, jakich umiejętności im brakuje lub dlaczego ludzie od nich odchodzą. I jasne – to bardzo ważne, żeby być tego wszystkiego świadomym i dbać o rozwój, jest to jednak też dość przygnębiające. Czy naprawdę wszyscy jesteśmy tacy źli w tym, co robimy? Oczywiście, że nie! Codziennie widzę wiele dobrych zachowań, reakcji i nawyków liderów, które sprawiają, że ​​są świetni dla swoich ludzi. Mamy tendencję do skupiania się na lukach i nie dostrzegania tego, co robimy dobrze: dlatego myślę, że wiele z nas nie ma z ról liderskich takiego poziomu satysfakcji, jaki moglibyśmy mieć. Z powodu ciągłego uczucia lub myśli, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Co zatem wyróżnia najlepszych liderów od reszty? Przyjrzyjmy się temu bliżej dzisiaj.   #1 Są wzorem dla swoich ludzi   Najlepsi liderzy nie tylko dużo mówią, ale przede wszystkim robią. Dają innym przykład do naśladowania, ucieleśniając wartości i zasady, których oczekują od swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy pojawiają się wcześnie, zostają do późna, czy wychodzą poza swoje obowiązki, najlepsi liderzy przewodzą przykładem i inspirują innych do robienia tego samego. To samo dotyczy rozwoju: jak członkowie zespołu powinni skupiać się na rozwoju kompetencji, skoro nie widzą tego u swojego lidera? Chodzi o oba aspekty rozwojowe – o umiejętności i nastawienie (to, co mamy w głowach). O bycie lepszą wersją siebie każdego dnia. To jak z dziećmi: one bardziej naśladują to, co robimy, niż słuchają tego, co mówimy. Oczywiście słowa mają ogromną moc, ale przede wszystkim chodzi o działanie. Tam, gdzie się skupiamy, tam płynie energia.   #2 Używają inteligencji komunikacyjnej   Komunikacja jest kluczowa w każdej relacji, a szczególnie ważna w roli lidera. Najlepsi liderzy potrafią jasno i skutecznie komunikować swoją wizję, oczekiwania i informacje zwrotne swojemu zespołowi. Są również świetnymi słuchaczami, otwartymi na feedback i chętnymi do prowadzenia trudnych rozmów, kiedy jest to konieczne. Wszystko to dotyczy inteligencji komunikacyjnej: umiejętności słuchania lub czytania (w zależności od sytuacji), stawiania mocnych hipotez o tym, kto mówi do nas po drugiej stronie i odpowiedniego dostosowywania komunikacji. Następnie uważnej obserwacji czy trafia ona w cel, do którego mierzyliśmy. Jeśli tak, świetnie! Jeśli nie, zmieńmy to: zawsze jest miejsce na poprawę, na lepsze kształtowanie komunikacji. To jak mięsień na siłowni: słaby na początku, ale wzmacnia się z każdym treningiem.   #3 Wzmacniają swój team   Najlepsi liderzy rozumieją, że nie mogą zrobić wszystkiego sami. Umacniają swój zespół, delegując zadania, zapewniając możliwości rozwoju i ufając, że zespół podejmie samodzielnie dobre decyzje. Umacniając swój zespół, najlepsi liderzy tworzą poczucie ownershipu i odpowiedzialności, które prowadzi do sukcesu częściej niż rzadziej. Czasami widzę liderów, którzy nie delegują zadań, a potem są zaskoczeni dwiema rzeczami. Po pierwsze, są wyczerpani robieniem wszystkiego sami. Po drugie, zespół nie rozwija swoich umiejętności, więc nie można im zaufać, zlecając trudniejsze lub bardziej zaawansowane zadania. Kto by pomyślał, prawda? To błędne koło: jeśli tego nie zrobią, nigdy się nie nauczą. Masz w zespole wielu Juniorów? Rób małe kroki. Zlecaj im małe zadania, rozpoznaj, czego potrzebują, a następnie przejdź na następny poziom.   #4 Inspirują i tworzą motywujące środowisko pracy   Fantastyczni liderzy mają zdolność inspirowania i tworzenia takiego środowiska, które stworzy wysoki poziom wewnętrznej motywacji w ich zespole do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Niezależnie od tego, czy dzieje się to poprzez ich pasję, entuzjazm, czy zdolność do malowania przekonującej wizji przyszłości, najlepsi liderzy są w stanie rozpalić ogień w swoim zespole, który motywuje ich do wychodzenia poza swoje obowiązki. Ci liderzy rozumieją, że wszyscy jesteśmy jednostkami, które mają swoje (różne) potrzeby, głody, aspiracje, wartości i pragnienia. Nie ma podejścia typu „one-size-fits-all”: jeśli jesteśmy liderami, potrzebujemy dostosować elementy środowiska tak, żeby było ono dobre dla całego zespołu. To tak, jak z dostosowywaniem komunikacji, o którym wspominaliśmy wcześniej. Nie jest to łatwe, ale konieczne (jeśli chcemy, żeby nasi ludzie się rozwijali i nie odchodzili z roboty).   #5 Adaptują się do zmian   Najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana jest nieunikniona i potrafią się dostosować oraz rozwijać w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Są elastyczni, otwarci i potrafią zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne. Zamiast opierać się zmianom, najlepsi liderzy przyjmują je i widzą w nich okazję do rozwoju i poprawy. Kluczowe słowo? Nastawienie na rozwój. Bez umysłu, który chce się uczyć, który widzi okazje w każdej sytuacji (zwłaszcza tych, które są niewygodne, nowe lub trudne) i wierzy, że rzeczy dzieją się DLA nas, a nie PRZECIWKO nam. Czy chcesz mieć takiego lidera? Tak, ja też.   #6 Wzmacniają pozytywną kulturę   Najlepsi liderzy rozumieją, jak ważne jest stworzenie pozytywnej kultury pracy. Wokół nas jest tyle ciemności, tyle bólu, wojny, chorób, problemów, niedostatku. Jeśli pozostaniemy w środowisku pracy, które koncentruje się na tym samym nastawieniu, przyciągniemy więcej właśnie tego. Jak wspomniałam wcześniej: tam, gdzie skupia się uwaga, tam płynie energia. Jeśli skupimy się na tym, co jest złe, trudne, na wszystkich tych złych zmianach, które zachodzą w organizacji, dostrzeżemy więcej ciemnej strony życia i pracy. Ale jeśli skupimy się na tym, co jest dobre, na obfitości opcji, możliwości uczenia się, poznawania i rozwoju z nowymi ludźmi, korzystania z mentoringu, tworzenia wartości dla innych, czego twoim zdaniem dostrzeżemy więcej? Dokładnie tak.   #7 Zarządzają integralnie   Uczciwość i integralność to niepodlegająca negocjacjom cecha najlepszych liderów. Kierują się uczciwością, transparentnością i silnym kompasem moralnym. Nawet jeśli nie mają pełnej wiedzy, dzielą się z zespołem tym, co wiedzą i mogą im przekazać, żeby uciąć plotki lub strach przed zmianą (który często przeradza się w opór). Wymagają od siebie i innych odpowiedzialności za swoje działania oraz zawsze robią to, co słuszne, nawet jeśli nie jest to łatwy wybór. Widzę wielu liderów, którzy wyrastają na liderów z ról eksperckich. I wiąże się to z kosztem: często podejmują się roli bez uczciwego audytu tego, czego NAPRAWDĘ ona dotyczy. Myślą, że to lepsze pieniądze, bardziej wymyślna nazwa stanowiska i zespół, który może wykonać niektóre zadania zamiast nich samych. Nie widzą odpowiedzialności za ludzi, wyniki, które wszyscy dostarczają jako zespół, środowiska pracy, które tworzą dla nich i z nimi, żeby mogli się rozwijać. Dlatego często kończą sfrustrowani, wściekli i rozczarowani. Rozwiązanie

Czytaj dalej
Analiza transakcyjna

Co to znaczy być OK-OK?

Kiedy myślę o wszystkich warsztatach i procesach mentoringowych, które prowadzę każdego tygodnia, bardzo rzadko nie rozmawiam o tym temacie z ludźmi. Wcześniej czy później jest to część rozmowy – niezależnie czy pracujemy razem nad komunikacją, feedbackiem, leadershipem , zmianą lub transformacją. Dzisiaj historia o Matrycy OK-OK, którego inna nazwa to Matryca Pozycji Życiowych. Jeden z najważniejszych elementów analizy transakcyjnej, podstawa budowania doskonałych relacji: zawodowych i prywatnych.   Czym jest Matryca?   Matryca to narzędzie, które pokazuje nam cztery opcje składające się z zestawu przekonań, myśli i uczuć, jakie mamy o sobie i innych. W zależności od tego, gdzie jesteśmy, mamy pewną orientację, która staje się podstawą naszych zachowań, sposobów reagowania na to, co się z nami dzieje: zawodowo i prywatnie. Nie ma znaczenia, o której części naszego życia lub pracy myślimy, to narzędzie jest równie dobrze aplikowalne do każdego z nich. Jak wygląda Matryca, możesz zobaczyć na poniższym prostym obrazku:   Pierwsza oś opisuje to, co myślimy i w co wierzymy, że jest prawdą, jeśli chodzi o nas samych: kim jesteśmy (jako ludzie ogólnie, ale także w każdej roli, jaką pełnimy w życiu: zawodowej i osobistej), co robimy, jaką wartość mamy z tego powodu itp. Druga oś opisuje te same elementy, ale w kontekście świata zewnętrznego: może to być inna osoba, grupa osób (cała rodzina, zespół itp.) lub cała instytucja (organizacja, państwo, cała partia polityczna itp.). To, gdzie jesteśmy w Matrycy, wpływa na nasz nastrój, nastawienie, zachowania w różnych sytuacjach, sposób, w jaki reagujemy, jak się komunikujemy i podejmujemy decyzje. Pierwszą rzeczą jest uświadomienie sobie, jaką dominującą tendencję wchodzenia w określone kwadranty mamy jako ludzie, ale też w różnych rolach. Kwadrant 1: OK-OK   Kwadrant OK – OK to ten, do którego powinniśmy dążyć tak często, jak to możliwe. To przestrzeń, w której czujemy się dobrze i inni również są w porządku. Mam dobre intencje i ludzie również mają dobre intencje. Oczywiście, nie wszystko i nie wszyscy są doskonali, ale staramy się być najlepszą wersją samych siebie, wspieramy się nawzajem, dzielimy się wiedzą i pracujemy jako zespół. To miejsce, w którym mamy i rozwijamy wzrastający światopogląd i sposób myślenia (oryginalnie: Growth Mindset). Dzięki temu zestawowi myśli, przekonań i decyzji, które podejmujemy na jego podstawie odnosimy sukcesy, jesteśmy szczęśliwi i budujemy dobre życie. Widzimy możliwości, obfitość, zamiast luk i rzeczy, których nie mamy lub nie wiemy. Sięgamy po więcej, zamiast się poddawać.   Kwadrant 2: OK-Nie-OK   Kwadrant OK – Nie-OK pojawia się, kiedy myślisz, że wszystko jest w porządku z tobą, ale z innymi – niekoniecznie. Przykład: „Zawsze robię wszystko, co mogę, żeby skończyć listę zadań przed końcem dnia, a on nigdy tego nie robi. Zawsze pracuje od 9:00 do 17:00, a potem – bez względu na to, ile rzeczy jest niedokończonych – po prostu zamyka komputer i idzie do domu. Nienawidzę tego!”. Albo: „Robię wszystko, co mogę, a ta organizacja? Wymaga tylko więcej i daje coraz mniej!” To miejsce nie jest dla nas zdrowe, ponieważ pod koniec dnia będziemy żywić urazę do wszystkich i wszystkiego. Nawet jeśli na początku będzie to tylko jedna osoba, z czasem stanie się to coraz głębsze, będzie rozwijać się na inne obszary pracy i życia. Kiedy my jesteśmy w porządku, a świat nie, z czym kończymy? Z nienawiścią, urazą, nędznym życiem. Powiedziałabym, że to nie jest najlepsze miejsce do długiego przebywania, szczególnie w perspektywie myślenia o przyszłości.   Kwadrant 3: Nie-OK-OK   Kwadrant Nie-OK – OK to miejsce o niskim poczuciu własnej wartości. Jesteśmy tam, kiedy myślimy, że wszyscy są w porządku, odnoszą sukcesy, są szczęśliwi, oprócz nas. Dobrym przykładem może być: „Każdy ma kogoś, a ja umrę sama z moimi kotami” lub: „Każdy potrafi poradzić sobie ze swoją listą zadań, a ja wiecznie się nie wyrabiam!” Kiedy myślimy o sobie z tej pozycji, nigdy nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Czasami wybieramy jedną rolę zawodową lub życiową (świadomie lub nie), w której jesteśmy tak źli, że to żałosne, czasami przenosi się to na wszystkie role, które pełnimy. Zależy to od tego, jaki poziom zaniżonej samooceny albo zakazów zabraliśmy ze sobą z dzieciństwa do dorosłego życia. Ludzie, którzy nas wychowują, mają często dobre intencje, ale sformułowania i zachowania, których używają, nie są tak dobre ani adekwatne do tych intencji. W dorosłym życiu na to, co zadziało się w przeszłości nie mamy wpływu, ale na to, co dalej będziemy robić – już bardzo silny (przy okazji polecam fantastyczną książkę w tym temacie).   Kwadrant 4: Nie-OK-Nie-OK   Kwadrant Nie-OK – Nie-OK pojawia się, kiedy uważasz, że jesteś do bani, ale inni ludzie też. Możesz mieć też przekonanie, że środowisko / organizacja / gospodarka / świat są złe. Przykład: „Mój boże, jestem w tym temacie taki tragiczny, ale nie mogę się uczyć, bo nie mam czasu na nic w tej firmie. Mój kierownik ciągle daje mi więcej do zrobienia, koledzy w ogóle nie są pomocni i muszę robić wszystko sam, nawet jeśli nie mam pojęcia, co robię”. To jest ostateczne, negatywne miejsce, w którym działamy z ustalonego nastawienia (oryginalnie: Fixed Mindset). Nie widzimy żadnych możliwości, mamy zasadniczo fatalistyczny pogląd na świat, siebie, relacje, kompetencje, organizację, z którą współpracujemy itd. Wszystko i wszyscy są źli, nie ma nadziei na lepsze jutro.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Sednem sprawy jest to, że wypadamy z pierwszego kwadrantu wielokrotnie każdego dnia. Nie da się tam cały czas pozostać, ponieważ jesteśmy triggerowani przez różne czynniki stresujące, mamy sfrustrowane potrzeby motywacyjne i dlatego popadamy w dystres. Bycie w innym kwadrancie niż najbardziej optymalny oznacza bycie warunkowo OK: ja (lub świat) jest OK tylko wtedy, kiedy… spełniam pewien warunek. Kluczowe jest rozpoznanie, kiedy (w jakich okolicznościach) tracimy naszą optymalną pozycję i co możemy zrobić, żeby jak najszybciej do niej wrócić. Ważne jest również to, jak zachowujemy się w relacjach z innymi: naszymi pracownikami, członkami zespołu, przełożonymi, interesariuszami, współpracownikami, ale także w życiu prywatnym: jako partnerzy, rodzice, przyjaciele, dzieci naszych rodziców. Gdy będziemy tego świadomi i uważni, będziemy mogli kontrolować to, co robimy, i zamiast niszczyć nasze relacje, będziemy mogli je budować jako silne i satysfakcjonujące (dla obu stron). Niezależnie od roli w

Czytaj dalej
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!