5 rzeczy, które manager może zrobić, żeby ludzie nie odchodzili

Przywództwo

Wielka rezygnacja. Rynek pracownika. Ogromna luka na rynku pracy. Najniższa stopa bezrobocia od lat. Wszystko to widzimy i słyszymy, teraz może nawet częściej niż kiedykolwiek. Rynek pracy zmienia się bardzo mocno i wiele organizacji musi na nowo przemyśleć sposób, w jaki funkcjonuje na co dzień. Jeśli chodzi o ich koszty i strukturę organizacyjną, strategię, kierunek, cele i to, jaki manager prowadzi który zespół. I choć niektórzy z nich radzą sobie z koniecznymi zwolnieniami, inni stoją przed zupełnie odwrotnym wyzwaniem: ich (przeważnie) najlepsi pracownicy odchodzą i podejmują inną pracę na zewnątrz.

Biorąc pod uwagę kilka różnych badań, około 40% pracowników myśli lub podejmuje działania w kierunku zmiany pracy. To ogromna liczba osób w organizacji, która z jakichś powodów zaczęła tracić lub straciła całkowicie zaangażowanie w obecnym miejscu. Jakie jest pięć głównych powodów, dla których pracownicy odchodzą z pracy?

Niskie wynagrodzenie.
Brak możliwości rozwoju.
Brak poczucia bycia szanowanym i docenianym.
Problemy z opieką nad dziećmi.
Zbyt mała elastyczność.

Słabe zarządzanie również znajduje się w pierwszej dziesiątce, nie martwcie się. Covidowy czas zmienił nieco kolejność, punkty 4 i 5 odnoszą się bezpośrednio do sytuacji w trakcie i po pandemii. Więcej na ten temat w dalszej części artykułu.

Biorąc to wszystko pod uwagę – co możesz zrobić jako manager, żeby twoi ludzie nie odchodzili? Oto 5 rzeczy, które moim zdaniem są najcenniejsze dla ciebie i twoich ludzi, niezależnie od branży, sektora, wielkości firmy czy przestrzeni, w której pracujesz.

1. Skorzystaj z TRS (Total Rewards Statement), zanim zrezygnują

Nikt nie uczy managerów rozmawiać o pieniądzach. Mówimy o informacji zwrotnej, wyznaczaniu celów, delegowaniu zadań, strategii czy budowaniu zespołu, ale kiedy myślimy o kwestiach finansowych, omawianiu podwyżek, poziomów premii, czujemy się niekomfortowo. Jest to powiązane z dwiema głównymi rzeczami.

Pieniądze są tematem tabu w określonej kulturze/kraju – niegrzecznie jest mówić o tym otwarcie.
Nie umiemy rozmawiać o pieniądzach, zwłaszcza gdy wiemy, że nie ma miejsca na zaoferowanie podwyżki czy dodatkowej premii, dlatego bardzo często zwlekamy z rozmową z pracownikiem.

Dlatego myślę, że najwyższy czas, żebyśmy zaczęli rozmawiać o pieniądzach tak otwarcie, jak o każdym innym aspekcie pracy. A jako managerowie możemy nauczyć się prowadzić rozmowę na ten temat – to kompetencja jak każda inna.

Total Rewards Statement (TRS) to narzędzie, za pomocą którego możesz rozmawiać ze swoimi pracownikami na tematy związane z pieniędzmi. Najczęściej nie liczymy wszystkiego, co daje nam pracodawca – widzimy jedynie kwotę, która pojawia się na naszym koncie bankowym raz w miesiącu. A w większości przypadków to znacznie więcej niż tylko podstawa wynagrodzenia. Dzięki temu możesz pokazać swojemu pracownikowi, jaka jest (w ujęciu miesięcznym / kwartalnym / rocznym) całkowita inwestycja w niego dokonana przez organizację. Co jeszcze oprócz podstawowego wynagrodzenia możemy wykazać w TRS?

Premie (regularne i / lub jednorazowe)
Zachęty (tj. nagrody uznaniowe, systemy poleceń, udział w zyskach / opcje na akcje, zwrot kosztów za naukę / szkolenia / programy certyfikacyjne, rzeczy związane ze zdrowiem i dobrym samopoczuciem, zabawne prezenty)
Benefity (m.in. ubezpieczenie medyczne, prywatna opieka medyczna, fundusze emerytalne, wyżywienie w biurze / na home office, opieka nad zwierzętami, usługi concierge)
Wyposażenie miejsca pracy
Pozostały budżet na naukę, podróże (biznesowe i edukacyjne), dodatkowe dni urlopu, urlop na urodziny

Kiedy zsumujesz wszystko, z czego korzysta dany pracownik (orientacyjnie, nie chodzi o liczenie każdej złotówki, którą organizacja wydaje na jedną osobę), rozmowa na temat pieniędzy może zacząć wyglądać inaczej. Nasi pracownicy często nie widzą szerszego obrazu i nie rozumieją skali pieniędzy, jakie się w nich inwestuje. Oczywiście, jeśli organizacja płaci poniżej poziomu rynkowego, to inna historia – pytanie brzmi, czy jako manager masz jakikolwiek wpływ na rozwiązanie problemu w wynagrodzeniach w swoim zespole. Jeśli tak – zrób to jak najszybciej, aby zminimalizować ryzyko, że twoi ludzie odejdą w najbliższej przyszłości. Jeśli nie – zastanów się, jakich jeszcze elementów w TRS możesz użyć, żeby jakoś wypełnić lukę, dopóki nie nadejdą lepsze czasy.

2. Współtwórz ścieżkę kariery ze swoim pracownikiem

Drugim na liście argumentów powodujących rezygnację z pracy jest brak możliwości rozwoju. Słyszę ten argument mega często. Czasami ten powód jest prawdziwy, ale w wielu przypadkach jest to tylko wymówka lub po prostu brak wiedzy. Pierwsze pytanie, które zadaję za każdym razem, gdy ktoś przychodzi do mnie i mówi, że w tej firmie nie ma dla niego szans na rozwój, brzmi: „czego już próbowałeś/aś?”.

To pytanie wydaje się tak mocne, że czasami ludzie nie wiedzą, jak odpowiedzieć. Zaczynają się od: „Próbowałem/am wszystkiego!”. Rozmawiamy więc o tym, co dla nich znaczy to „wszystko”. Bardzo często okazuje się, że nie zrobili nic szczególnego, w 80% przypadków nie przeprowadzili nawet rozmowy ze swoim przełożonym na ten temat! To niesamowite jak mózg ludzki funkcjonuje w nicnierobieniu albo samoutrudnianiu.

Nie zaczęli tego tematu – ani ich manager, ani oni sami. Nikt nic nie mówi, licząc na to, że druga strona ZGADNIE, czego w danym momencie potrzeba. Cóż, pora na smutną prawdę – na 99% to się nigdy nie stanie.

Jeśli więc jesteś managerem – twoim zadaniem jest pobudzenie rozmowy na temat rozwoju twojego pracownika. Oczywiście zachęcam, żeby w trakcie procesu istniało partnerstwo współtworzenia, a nie założenie, że stworzysz plan, którego będzie przestrzegać twój pracownik. Nie jest to aż tak angażujące rozwiązanie, jeśli porównamy to z faktycznym wspólnym wykreowaniem planu z pełną odpowiedzialnością za niego pracownika.

Szybkie pytanie: kiedy ostatni raz rozmawiałeś ze swoimi pracownikami na temat ich rozwoju zawodowego / osobistego?

Odpowiadaj szczerze, nikt cię nie ocenia. Pierwszym krokiem każdego rozwoju jest samoświadomość.

Zaplanuj przestrzeń, w której będziesz mógł/ogła o tym regularnie rozmawiać. Zapytaj pracownika, jak często chce o tym rozmawiać, zaplanujcie punkty kontrolne. Nie zgaduj, nie zakładaj. Zadawaj pytania, słuchaj i adaptuj się do tego, czego potrzebuje człowiek po drugiej stronie. Podziel się obowiązkami – nie bierz wszystkiego na swoje barki. Właścicielem rozwoju osobistego jest zawsze pracownik. Kiedy ludzie decydują się opuścić organizację, ich rozwój idzie z nimi. Nie należy ani do ciebie, ani do firmy. Ważne jest, aby powiedzieć to głośno – to pomaga odciąć się od niezdrowych i nierealistycznych oczekiwań.

Bądź szczera/y i przejrzysta/y w kwestii tego, co jest możliwe, a co nie (w tej chwili, momencie, w którym jest organizacja / zespół), unikaj jednak okrucieństwa (niektórzy managerowie lubią używać narzędzia „twardej miłości”). Naszą intencją nie jest odstraszenie kogokolwiek od wzięcia na siebie odpowiedzialności. Naszym celem powinno być zachęcanie ich, wskazywanie drogi, kierowanie, regularne przekazywanie informacji zwrotnej. Niech to będzie ich, ale upewnij się, że nie są sami w tej podróży. Towarzyszenie to czasem największa pomoc i wsparcie.

3. Wykorzystaj kontraktowanie i rekontraktowanie jako podstawę współpracy

Podstawy dotyczące kontraktowania są tutaj, więc nie będę powtarzała, czym właściwie jest kontraktowanie.

Kiedy do twojego zespołu dołącza nowy pracownik, niezbędnym jest, żebyście oboje mieli przestrzeń na uzgodnienie, jak chcecie razem pracować, a czego nie chcecie w tej współpracy. Obejmuje to ustalenie:

struktury pracy (godziny i dni, praca online i stacjonarna, OKRy / cele, wyniki pracy, które chcemy zobaczyć),
zakresu merytorycznego (zakres prac, obowiązków i podejmowania decyzji; zadania, projekty, umiejętności, kompetencje),
zasad współpracy (spotkania 1:1 i zespołowe, zasady współpracy i struktura organizacji, cele zespołu, struktura komunikacji i raportowania, narzędzia, z których korzystamy jako organizacja),
psychologicznych aspektów pracy (informacja zwrotna i docenienie: częstotliwość i metody; głody i inne potrzeby, plany, ambicje, frustracje z przeszłości).

Za każdym razem, gdy coś się zmienia (a nie oszukujmy się – może to być nawet co kilka miesięcy) pojawia się potrzeba powrotu do rozmowy i podejścia do rekontraktowania, czyli sprawdzenia, na ile ustalony wcześniej kontrakt jest aktualny i wymaga zmian.

Wyobraźmy sobie, że zatrudniasz osobę, która ma 24 lata, nie ma dzieci i innych większych zobowiązań życiowych. Chce rozwijać swoją karierę, zarabiać pieniądze na podróże, zwiedzać świat. A po 2 latach pojawia się pierwsze dziecko i ten człowiek chce przekierować swoją energię na bycie tatą i skupić się na tej nowej podróży.

Czy kontrakt, na który umówiliście się 2 lata temu, jest ważny, gdy okoliczności tak się zmieniły? Jasne, że nie! Potrzebujecie się rekontraktować – sprawdzić, które elementy umowy nadal obowiązują, a które należy przeformułować tak, żeby praca została wykonana i jednocześnie, żeby miał czas, aby dobrze wychować swoje dziecko.

Kontraktowanie i rekontraktowanie jest przydatnym narzędziem, bo dzięki niemu żadna ze stron nie musi zgadywać. Nie marnujesz czasu na zakładanie różnych rzeczy. I to działa w obie strony. Twoi pracownicy mają przejrzystość i strukturę, która pozwala im skupić się na tym, co naprawdę ważne, bez marnowania go tam, gdzie nie jest to konieczne. Jeśli to pominiesz, bo NIE MASZ CZASU, tracisz więcej czasu, niż możesz sobie wyobrazić. I z mojego doświadczenia – jako managera, HR-owca, słuchacza głosów organizacji, wiele osób odchodzi z pracy, bo nie ma jasności, transparentności i struktury. I to nic nie kosztuje, więc jest to jedna z najtańszych rzeczy, jakie możesz wdrożyć, żeby uniknąć sytuacji rzucania kwitami przez ludzi.

Skorzystaj z tego.

4. Rozmawiaj o głodach, nie zakładaj, że wiesz wszystko

Ten punkt jest bardzo ściśle połączony z poprzednim. Często mówimy, że jesteśmy tak zajęci, że nie mamy czasu na rozmowę z naszymi pracownikami. I czy ci się to podoba, czy nie: prowadzenie rozmów z pracownikami to twoje główne zadanie, jeśli jesteś managerem. Jasne, dowożeniu biznesu również, ale jesteś odpowiedzialna/y za innych ludzi, więc wyniki biznesowe będą efektem współpracy z nimi. Bo bez nich nic nie dostarczysz.

Struktura. Rozpoznanie. Stymulacja.

Trzy proste potrzeby, które mają wszyscy ludzie. Możesz zaoszczędzić trochę czasu na zastanawianiu się, kto co ma. Każdy ma wszystko, ale w innych proporcjach. Porozmawiaj ze swoimi ludźmi. Dowiedz się, jaki jest ich stosunek głodu (40 Rozpoznanie – 40 Struktura – 20 Bodźców? A może 20 Rozpoznanie – 70 Struktura – 10 Bodźców?). W kontrakcie uwzględnij sposób, w jaki zamierzasz zabezpieczać te potrzeby (tzn. jeśli masz osobę, która wskazała 40 w sferze rozpoznania, może ona potrzebować częstszych spotkań w celu uzyskania informacji zwrotnej, a osoba, która ma 20 w sferze rozpoznania, może potrzebować takich spotkań raz na kwartał). Oczywiście różni się to w zależności od osoby. Nie zakładaj, że każdy pracownik będzie taki sam. I na litość boską, nie używaj tego samego schematu dla całego zespołu, tylko dlatego, że działa to w przypadku jednej lub dwóch osób.

Bądź mądry/a, nie trać czasu. Oszczędzaj czas, minimalizuj liczbę osób, które odchodzą, zadając pytania i słuchaj, co mówią ci ludzie. Nie musisz robić wszystkiego, czego oni chcą, nie o to chodzi. Rzecz w tym, że pytasz, słuchasz i ustalasz z nimi, co obie strony zamierzają zrobić, aby utrzymać pęd do działania, optymalny poziom motywacji wewnętrznej.

W ten sposób budujesz silny, lojalny zespół.

5. Prowadź rozmowy o pozostawaniu, a nie tylko rozmowy końcowe z tymi, którzy rezygnują

Jako managerowie często mamy nadzieję na najlepsze. Przykłady?

Nasi pracownicy będą zaangażowani.

Zespoły będą dostarczać wyniki, być wydajne i skuteczne w tym, co robią.

Będą lojalni i nie będą odchodzić (przynajmniej nie od razu, bez żadnych wcześniejszych widocznych znaków i ostrzeżeń).

Ludzie zajmą się sobą, swoim rozwojem, wzrostem, ścieżkami kariery itp.

I żeby zawsze wiedzieli co, jak i kiedy zrobić.

To zabawne, jak wszyscy chcemy wyników, ale tak naprawdę nie chcemy wkładać w to żadnej pracy. To naturalne zachowanie człowieka, więc naprawdę nie ma w tym nic dziwnego. Żeby wszystkie powyższe punkty stały się rzeczywistością, potrzebujemy jednak przyznać, że mamy cały wpływ na świecie, aby zmienić otoczenie, w którym pracujemy.

Jako manager twoim zadaniem jest przewodzić zespołowi. Aby zapobiegać, a nie tylko reagować – zawsze, kiedy tylko jest to możliwe. Bądź właścicielem, a nie tylko konsumentem organizacji, w której pracujesz.

Dlatego potrzebujesz pomyśleć, zanim coś się stanie. Rozmawiaj ze swoimi ludźmi, zadawaj pytania, BĄDŹ UWAŻNA/Y na to, co ci mówią. A czego ci nie mówią, przeczytaj czasem między wierszami. Twoim zadaniem jest wiedzieć, jak to zrobić.

Rozmowy o pozostawaniu w organizacji (Stay Conversations) to narzędzie posiadające funkcję prewencyjną, dzięki czemu możesz coś zrobić, zanim ludzie zaczną szukać innej pracy. Albo zanim rynek zacznie szukać ich (zwłaszcza, gdy są ekspertami w tym, co robią). Podczas tego spotkania tworzysz przestrzeń do rozmowy o tym, co działa, a co nie. Co przeszkadza twojemu pracownikowi, a co pomaga mu się rozwijać i efektywnie pracować? Jakie szanse i ryzyko widzi ta osoba, jeśli chodzi o waszą wspólną pracę jako zespół i / lub jako organizacja?

To miejsce, w którym twój pracownik może powiedzieć, co możesz zrobić jako manager (bezpośrednio lub pośrednio – czasami druga opcja jest jeszcze cenniejsza), żeby nie odchodził. Tak, to aż takie proste. Możesz dowiedzieć się więcej na ten temat, korzystając z dodatkowych zasobów – znajdź strukturę, która będzie dla ciebie odpowiednia. Może zaoszczędzić mnóstwo czasu, pieniędzy, energii, niepotrzebnych negatywnych emocji i poczucia winy. Myślę, że warto zainwestować czas w tę rozmowę, jeśli efekty mogą być aż tak duże.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Możesz powiedzieć: „nie mam czasu” lub „nie mam pieniędzy na podwyżki”. Możesz powiedzieć: „Nie mam wpływu na innych ludzi”.

Możesz też odciąć się od tego negatywnego gadania i zacząć robić swoją liderską robotę. Ponieważ tylko od ciebie zależy, jak wykorzystasz swój czas, jakie decyzje podejmiesz, jak dobrze znasz swoich ludzi i jak często prowadzisz z nimi naprawdę wartościowe rozmowy. Wykorzystaj swoje stanowisko, swoją rolę i zakres wpływów, jakie posiadasz i bądź managerem, od którego ludzie nie odchodzą.

Przynajmniej nie od razu po ich rekrutacji i nie z niezdrową częstotliwością. Pamiętaj, że istnieje również zdrowa rotacja. Czasami potrzebujemy świeżej krwi w naszych zespołach, czasami niektórzy członkowie zespołu nie pasują już do tego, gdzie jesteśmy jako zespół lub firma. Ale jeśli możesz coś zrobić i chcesz, zrób to. Nie czekaj, aż ktoś przyjdzie do ciebie z wypowiedzeniem i wtedy dopiero zaczniesz myśleć o tym, co zrobić.

W 90% takich przypadków jest już za późno.

Udostępnij

Komentarze

5 1 vote

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo. Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat. Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy: Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem. Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie. Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku? – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?” – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”. – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”. Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ? – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj. – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania. – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł. Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie: 1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia. 2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

Czytaj dalej

8 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście. Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”. Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy. Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”. Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami. Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”. Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

Czytaj dalej

1 lutego 2025 Brak komentarzy