5 rzeczy, które manager może zrobić, żeby ludzie nie odchodzili

Przywództwo

Wielka rezygnacja. Rynek pracownika. Ogromna luka na rynku pracy. Najniższa stopa bezrobocia od lat. Wszystko to widzimy i słyszymy, teraz może nawet częściej niż kiedykolwiek. Rynek pracy zmienia się bardzo mocno i wiele organizacji musi na nowo przemyśleć sposób, w jaki funkcjonuje na co dzień. Jeśli chodzi o ich koszty i strukturę organizacyjną, strategię, kierunek, cele i to, jaki manager prowadzi który zespół. I choć niektórzy z nich radzą sobie z koniecznymi zwolnieniami, inni stoją przed zupełnie odwrotnym wyzwaniem: ich (przeważnie) najlepsi pracownicy odchodzą i podejmują inną pracę na zewnątrz.

Biorąc pod uwagę kilka różnych badań, około 40% pracowników myśli lub podejmuje działania w kierunku zmiany pracy. To ogromna liczba osób w organizacji, która z jakichś powodów zaczęła tracić lub straciła całkowicie zaangażowanie w obecnym miejscu. Jakie jest pięć głównych powodów, dla których pracownicy odchodzą z pracy?

Niskie wynagrodzenie.
Brak możliwości rozwoju.
Brak poczucia bycia szanowanym i docenianym.
Problemy z opieką nad dziećmi.
Zbyt mała elastyczność.

Słabe zarządzanie również znajduje się w pierwszej dziesiątce, nie martwcie się. Covidowy czas zmienił nieco kolejność, punkty 4 i 5 odnoszą się bezpośrednio do sytuacji w trakcie i po pandemii. Więcej na ten temat w dalszej części artykułu.

Biorąc to wszystko pod uwagę – co możesz zrobić jako manager, żeby twoi ludzie nie odchodzili? Oto 5 rzeczy, które moim zdaniem są najcenniejsze dla ciebie i twoich ludzi, niezależnie od branży, sektora, wielkości firmy czy przestrzeni, w której pracujesz.

1. Skorzystaj z TRS (Total Rewards Statement), zanim zrezygnują

Nikt nie uczy managerów rozmawiać o pieniądzach. Mówimy o informacji zwrotnej, wyznaczaniu celów, delegowaniu zadań, strategii czy budowaniu zespołu, ale kiedy myślimy o kwestiach finansowych, omawianiu podwyżek, poziomów premii, czujemy się niekomfortowo. Jest to powiązane z dwiema głównymi rzeczami.

Pieniądze są tematem tabu w określonej kulturze/kraju – niegrzecznie jest mówić o tym otwarcie.
Nie umiemy rozmawiać o pieniądzach, zwłaszcza gdy wiemy, że nie ma miejsca na zaoferowanie podwyżki czy dodatkowej premii, dlatego bardzo często zwlekamy z rozmową z pracownikiem.

Dlatego myślę, że najwyższy czas, żebyśmy zaczęli rozmawiać o pieniądzach tak otwarcie, jak o każdym innym aspekcie pracy. A jako managerowie możemy nauczyć się prowadzić rozmowę na ten temat – to kompetencja jak każda inna.

Total Rewards Statement (TRS) to narzędzie, za pomocą którego możesz rozmawiać ze swoimi pracownikami na tematy związane z pieniędzmi. Najczęściej nie liczymy wszystkiego, co daje nam pracodawca – widzimy jedynie kwotę, która pojawia się na naszym koncie bankowym raz w miesiącu. A w większości przypadków to znacznie więcej niż tylko podstawa wynagrodzenia. Dzięki temu możesz pokazać swojemu pracownikowi, jaka jest (w ujęciu miesięcznym / kwartalnym / rocznym) całkowita inwestycja w niego dokonana przez organizację. Co jeszcze oprócz podstawowego wynagrodzenia możemy wykazać w TRS?

Premie (regularne i / lub jednorazowe)
Zachęty (tj. nagrody uznaniowe, systemy poleceń, udział w zyskach / opcje na akcje, zwrot kosztów za naukę / szkolenia / programy certyfikacyjne, rzeczy związane ze zdrowiem i dobrym samopoczuciem, zabawne prezenty)
Benefity (m.in. ubezpieczenie medyczne, prywatna opieka medyczna, fundusze emerytalne, wyżywienie w biurze / na home office, opieka nad zwierzętami, usługi concierge)
Wyposażenie miejsca pracy
Pozostały budżet na naukę, podróże (biznesowe i edukacyjne), dodatkowe dni urlopu, urlop na urodziny

Kiedy zsumujesz wszystko, z czego korzysta dany pracownik (orientacyjnie, nie chodzi o liczenie każdej złotówki, którą organizacja wydaje na jedną osobę), rozmowa na temat pieniędzy może zacząć wyglądać inaczej. Nasi pracownicy często nie widzą szerszego obrazu i nie rozumieją skali pieniędzy, jakie się w nich inwestuje. Oczywiście, jeśli organizacja płaci poniżej poziomu rynkowego, to inna historia – pytanie brzmi, czy jako manager masz jakikolwiek wpływ na rozwiązanie problemu w wynagrodzeniach w swoim zespole. Jeśli tak – zrób to jak najszybciej, aby zminimalizować ryzyko, że twoi ludzie odejdą w najbliższej przyszłości. Jeśli nie – zastanów się, jakich jeszcze elementów w TRS możesz użyć, żeby jakoś wypełnić lukę, dopóki nie nadejdą lepsze czasy.

2. Współtwórz ścieżkę kariery ze swoim pracownikiem

Drugim na liście argumentów powodujących rezygnację z pracy jest brak możliwości rozwoju. Słyszę ten argument mega często. Czasami ten powód jest prawdziwy, ale w wielu przypadkach jest to tylko wymówka lub po prostu brak wiedzy. Pierwsze pytanie, które zadaję za każdym razem, gdy ktoś przychodzi do mnie i mówi, że w tej firmie nie ma dla niego szans na rozwój, brzmi: „czego już próbowałeś/aś?”.

To pytanie wydaje się tak mocne, że czasami ludzie nie wiedzą, jak odpowiedzieć. Zaczynają się od: „Próbowałem/am wszystkiego!”. Rozmawiamy więc o tym, co dla nich znaczy to „wszystko”. Bardzo często okazuje się, że nie zrobili nic szczególnego, w 80% przypadków nie przeprowadzili nawet rozmowy ze swoim przełożonym na ten temat! To niesamowite jak mózg ludzki funkcjonuje w nicnierobieniu albo samoutrudnianiu.

Nie zaczęli tego tematu – ani ich manager, ani oni sami. Nikt nic nie mówi, licząc na to, że druga strona ZGADNIE, czego w danym momencie potrzeba. Cóż, pora na smutną prawdę – na 99% to się nigdy nie stanie.

Jeśli więc jesteś managerem – twoim zadaniem jest pobudzenie rozmowy na temat rozwoju twojego pracownika. Oczywiście zachęcam, żeby w trakcie procesu istniało partnerstwo współtworzenia, a nie założenie, że stworzysz plan, którego będzie przestrzegać twój pracownik. Nie jest to aż tak angażujące rozwiązanie, jeśli porównamy to z faktycznym wspólnym wykreowaniem planu z pełną odpowiedzialnością za niego pracownika.

Szybkie pytanie: kiedy ostatni raz rozmawiałeś ze swoimi pracownikami na temat ich rozwoju zawodowego / osobistego?

Odpowiadaj szczerze, nikt cię nie ocenia. Pierwszym krokiem każdego rozwoju jest samoświadomość.

Zaplanuj przestrzeń, w której będziesz mógł/ogła o tym regularnie rozmawiać. Zapytaj pracownika, jak często chce o tym rozmawiać, zaplanujcie punkty kontrolne. Nie zgaduj, nie zakładaj. Zadawaj pytania, słuchaj i adaptuj się do tego, czego potrzebuje człowiek po drugiej stronie. Podziel się obowiązkami – nie bierz wszystkiego na swoje barki. Właścicielem rozwoju osobistego jest zawsze pracownik. Kiedy ludzie decydują się opuścić organizację, ich rozwój idzie z nimi. Nie należy ani do ciebie, ani do firmy. Ważne jest, aby powiedzieć to głośno – to pomaga odciąć się od niezdrowych i nierealistycznych oczekiwań.

Bądź szczera/y i przejrzysta/y w kwestii tego, co jest możliwe, a co nie (w tej chwili, momencie, w którym jest organizacja / zespół), unikaj jednak okrucieństwa (niektórzy managerowie lubią używać narzędzia „twardej miłości”). Naszą intencją nie jest odstraszenie kogokolwiek od wzięcia na siebie odpowiedzialności. Naszym celem powinno być zachęcanie ich, wskazywanie drogi, kierowanie, regularne przekazywanie informacji zwrotnej. Niech to będzie ich, ale upewnij się, że nie są sami w tej podróży. Towarzyszenie to czasem największa pomoc i wsparcie.

3. Wykorzystaj kontraktowanie i rekontraktowanie jako podstawę współpracy

Podstawy dotyczące kontraktowania są tutaj, więc nie będę powtarzała, czym właściwie jest kontraktowanie.

Kiedy do twojego zespołu dołącza nowy pracownik, niezbędnym jest, żebyście oboje mieli przestrzeń na uzgodnienie, jak chcecie razem pracować, a czego nie chcecie w tej współpracy. Obejmuje to ustalenie:

struktury pracy (godziny i dni, praca online i stacjonarna, OKRy / cele, wyniki pracy, które chcemy zobaczyć),
zakresu merytorycznego (zakres prac, obowiązków i podejmowania decyzji; zadania, projekty, umiejętności, kompetencje),
zasad współpracy (spotkania 1:1 i zespołowe, zasady współpracy i struktura organizacji, cele zespołu, struktura komunikacji i raportowania, narzędzia, z których korzystamy jako organizacja),
psychologicznych aspektów pracy (informacja zwrotna i docenienie: częstotliwość i metody; głody i inne potrzeby, plany, ambicje, frustracje z przeszłości).

Za każdym razem, gdy coś się zmienia (a nie oszukujmy się – może to być nawet co kilka miesięcy) pojawia się potrzeba powrotu do rozmowy i podejścia do rekontraktowania, czyli sprawdzenia, na ile ustalony wcześniej kontrakt jest aktualny i wymaga zmian.

Wyobraźmy sobie, że zatrudniasz osobę, która ma 24 lata, nie ma dzieci i innych większych zobowiązań życiowych. Chce rozwijać swoją karierę, zarabiać pieniądze na podróże, zwiedzać świat. A po 2 latach pojawia się pierwsze dziecko i ten człowiek chce przekierować swoją energię na bycie tatą i skupić się na tej nowej podróży.

Czy kontrakt, na który umówiliście się 2 lata temu, jest ważny, gdy okoliczności tak się zmieniły? Jasne, że nie! Potrzebujecie się rekontraktować – sprawdzić, które elementy umowy nadal obowiązują, a które należy przeformułować tak, żeby praca została wykonana i jednocześnie, żeby miał czas, aby dobrze wychować swoje dziecko.

Kontraktowanie i rekontraktowanie jest przydatnym narzędziem, bo dzięki niemu żadna ze stron nie musi zgadywać. Nie marnujesz czasu na zakładanie różnych rzeczy. I to działa w obie strony. Twoi pracownicy mają przejrzystość i strukturę, która pozwala im skupić się na tym, co naprawdę ważne, bez marnowania go tam, gdzie nie jest to konieczne. Jeśli to pominiesz, bo NIE MASZ CZASU, tracisz więcej czasu, niż możesz sobie wyobrazić. I z mojego doświadczenia – jako managera, HR-owca, słuchacza głosów organizacji, wiele osób odchodzi z pracy, bo nie ma jasności, transparentności i struktury. I to nic nie kosztuje, więc jest to jedna z najtańszych rzeczy, jakie możesz wdrożyć, żeby uniknąć sytuacji rzucania kwitami przez ludzi.

Skorzystaj z tego.

4. Rozmawiaj o głodach, nie zakładaj, że wiesz wszystko

Ten punkt jest bardzo ściśle połączony z poprzednim. Często mówimy, że jesteśmy tak zajęci, że nie mamy czasu na rozmowę z naszymi pracownikami. I czy ci się to podoba, czy nie: prowadzenie rozmów z pracownikami to twoje główne zadanie, jeśli jesteś managerem. Jasne, dowożeniu biznesu również, ale jesteś odpowiedzialna/y za innych ludzi, więc wyniki biznesowe będą efektem współpracy z nimi. Bo bez nich nic nie dostarczysz.

Struktura. Rozpoznanie. Stymulacja.

Trzy proste potrzeby, które mają wszyscy ludzie. Możesz zaoszczędzić trochę czasu na zastanawianiu się, kto co ma. Każdy ma wszystko, ale w innych proporcjach. Porozmawiaj ze swoimi ludźmi. Dowiedz się, jaki jest ich stosunek głodu (40 Rozpoznanie – 40 Struktura – 20 Bodźców? A może 20 Rozpoznanie – 70 Struktura – 10 Bodźców?). W kontrakcie uwzględnij sposób, w jaki zamierzasz zabezpieczać te potrzeby (tzn. jeśli masz osobę, która wskazała 40 w sferze rozpoznania, może ona potrzebować częstszych spotkań w celu uzyskania informacji zwrotnej, a osoba, która ma 20 w sferze rozpoznania, może potrzebować takich spotkań raz na kwartał). Oczywiście różni się to w zależności od osoby. Nie zakładaj, że każdy pracownik będzie taki sam. I na litość boską, nie używaj tego samego schematu dla całego zespołu, tylko dlatego, że działa to w przypadku jednej lub dwóch osób.

Bądź mądry/a, nie trać czasu. Oszczędzaj czas, minimalizuj liczbę osób, które odchodzą, zadając pytania i słuchaj, co mówią ci ludzie. Nie musisz robić wszystkiego, czego oni chcą, nie o to chodzi. Rzecz w tym, że pytasz, słuchasz i ustalasz z nimi, co obie strony zamierzają zrobić, aby utrzymać pęd do działania, optymalny poziom motywacji wewnętrznej.

W ten sposób budujesz silny, lojalny zespół.

5. Prowadź rozmowy o pozostawaniu, a nie tylko rozmowy końcowe z tymi, którzy rezygnują

Jako managerowie często mamy nadzieję na najlepsze. Przykłady?

Nasi pracownicy będą zaangażowani.

Zespoły będą dostarczać wyniki, być wydajne i skuteczne w tym, co robią.

Będą lojalni i nie będą odchodzić (przynajmniej nie od razu, bez żadnych wcześniejszych widocznych znaków i ostrzeżeń).

Ludzie zajmą się sobą, swoim rozwojem, wzrostem, ścieżkami kariery itp.

I żeby zawsze wiedzieli co, jak i kiedy zrobić.

To zabawne, jak wszyscy chcemy wyników, ale tak naprawdę nie chcemy wkładać w to żadnej pracy. To naturalne zachowanie człowieka, więc naprawdę nie ma w tym nic dziwnego. Żeby wszystkie powyższe punkty stały się rzeczywistością, potrzebujemy jednak przyznać, że mamy cały wpływ na świecie, aby zmienić otoczenie, w którym pracujemy.

Jako manager twoim zadaniem jest przewodzić zespołowi. Aby zapobiegać, a nie tylko reagować – zawsze, kiedy tylko jest to możliwe. Bądź właścicielem, a nie tylko konsumentem organizacji, w której pracujesz.

Dlatego potrzebujesz pomyśleć, zanim coś się stanie. Rozmawiaj ze swoimi ludźmi, zadawaj pytania, BĄDŹ UWAŻNA/Y na to, co ci mówią. A czego ci nie mówią, przeczytaj czasem między wierszami. Twoim zadaniem jest wiedzieć, jak to zrobić.

Rozmowy o pozostawaniu w organizacji (Stay Conversations) to narzędzie posiadające funkcję prewencyjną, dzięki czemu możesz coś zrobić, zanim ludzie zaczną szukać innej pracy. Albo zanim rynek zacznie szukać ich (zwłaszcza, gdy są ekspertami w tym, co robią). Podczas tego spotkania tworzysz przestrzeń do rozmowy o tym, co działa, a co nie. Co przeszkadza twojemu pracownikowi, a co pomaga mu się rozwijać i efektywnie pracować? Jakie szanse i ryzyko widzi ta osoba, jeśli chodzi o waszą wspólną pracę jako zespół i / lub jako organizacja?

To miejsce, w którym twój pracownik może powiedzieć, co możesz zrobić jako manager (bezpośrednio lub pośrednio – czasami druga opcja jest jeszcze cenniejsza), żeby nie odchodził. Tak, to aż takie proste. Możesz dowiedzieć się więcej na ten temat, korzystając z dodatkowych zasobów – znajdź strukturę, która będzie dla ciebie odpowiednia. Może zaoszczędzić mnóstwo czasu, pieniędzy, energii, niepotrzebnych negatywnych emocji i poczucia winy. Myślę, że warto zainwestować czas w tę rozmowę, jeśli efekty mogą być aż tak duże.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Możesz powiedzieć: „nie mam czasu” lub „nie mam pieniędzy na podwyżki”. Możesz powiedzieć: „Nie mam wpływu na innych ludzi”.

Możesz też odciąć się od tego negatywnego gadania i zacząć robić swoją liderską robotę. Ponieważ tylko od ciebie zależy, jak wykorzystasz swój czas, jakie decyzje podejmiesz, jak dobrze znasz swoich ludzi i jak często prowadzisz z nimi naprawdę wartościowe rozmowy. Wykorzystaj swoje stanowisko, swoją rolę i zakres wpływów, jakie posiadasz i bądź managerem, od którego ludzie nie odchodzą.

Przynajmniej nie od razu po ich rekrutacji i nie z niezdrową częstotliwością. Pamiętaj, że istnieje również zdrowa rotacja. Czasami potrzebujemy świeżej krwi w naszych zespołach, czasami niektórzy członkowie zespołu nie pasują już do tego, gdzie jesteśmy jako zespół lub firma. Ale jeśli możesz coś zrobić i chcesz, zrób to. Nie czekaj, aż ktoś przyjdzie do ciebie z wypowiedzeniem i wtedy dopiero zaczniesz myśleć o tym, co zrobić.

W 90% takich przypadków jest już za późno.

Udostępnij

Komentarze

5 1 vote

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Analiza transakcyjna

Trójkąt Dramatyczny (i jak z niego wyjść)

Trójkąt Dramatyczny to psychologiczny i społeczny model interakcji międzyludzkich, który podkreśla dysfunkcyjne dynamikę często widoczną w związkach, miejscach pracy i życiu osobistym. Stworzony przez Stephena Karpmana w 1968 roku, model ten identyfikuje trzy główne role, które ludzie nieświadomie przyjmują: Ofiara, Prześladowca i Ratownik. Chociaż role te mogą wydawać się znajome, a nawet pokracznie użyteczne w danej chwili, często prowadzą do nieproduktywnych zachowań i napiętych relacji. Poprzez zrozumienie Trójkąta Dramatycznego i zastąpienie go zdrowszymi wzorcami, takimi jak Trójkąt Wygrywający, możemy przekształcić nasze interakcje i tworzyć bardziej pozytywne rezultaty – w pracy i życiu. I dzięki temu wzmocnić nasz mięsień Inteligencji Komunikacyjnej (CQ). Przyjrzyjmy się dziś bliżej temu tematowi, abyś mógł lepiej zrozumieć swoje wzorce zachowań i praktyczne rozwiązania, jak się z nich wydostać. Historia trójkąta dramatycznego Stephen Karpman, student analizy transakcyjnej, opracował trójkąt dramatyczny, żeby zilustrować, w jaki sposób ludzie mogą wpaść w pułapkę niezdrowych wzorców relacji. Role te nie są stałe, a jednostki mogą się między nimi zmieniać podczas jednej interakcji. Trójkąt często zaczyna się od przyjęcia przez jedną osobę ulubionej roli, co uruchamia uzupełniające się role u innych, tworząc cykl obwiniania, bezradności i nadmiernego zaangażowania. Przyjrzyjmy się tym rolom szczegółowo: #1 Ofiara Ofiara czuje się bezsilna, przytłoczona i niezdolna do wzięcia odpowiedzialności za swoją sytuację. Rola ta charakteryzuje się litowaniem nad sobą i ukrytym przekonaniem, że „nie mogę tego zrobić” lub „życie jest niesprawiedliwe”. Zachowania: unikanie odpowiedzialności, wyuczona bezradność, poszukiwanie współczucia. Typowe zdania: – „Dlaczego to zawsze mi się coś przytrafia?” – „Nie potrafię sobie z tym poradzić”. – „Nikt nie rozumie, jak trudne to dla mnie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ofiara działa z pozycji „ja nie jestem OK, ty jesteś OK”, postrzegając siebie jako gorszą lub niezdolną do działania w porównaniu z innymi. #2 Prześladowca Prześladowca obwinia i krytykuje innych, żeby utrzymać kontrolę lub zapewnić sobie dominację. Często czuje się usprawiedliwiony w swoich działaniach, ale nie ma empatii czy zrozumienia dla innych. Zachowania: Agresja, wyszukiwanie błędów, mikromanagement. Typowe zdania: – „To wszystko twoja wina”. – „Nigdy nic nie robisz dobrze”. – „Gdybyś mnie posłuchał, nie bylibyśmy w tym bałaganie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Prześladowca działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, postrzegając siebie jako lepszego, a jednocześnie dewaluując innych. #3 Ratownik Ratownik nadmiernie interweniuje, aby „ratować” innych, często zaniedbując własne potrzeby. Chociaż jego działania mogą wydawać się pomocne, mogą one umożliwić Ofiarom pozostanie biernymi i zależnymi. Zachowania: Nadmierna pomoc, nieproszone porady, zaniedbywanie dbania o siebie Typowe zdania: – „Pozwól mi to naprawić za ciebie”. – „Nie możesz tego zrobić beze mnie”. – „Nie martw się, zajmę się wszystkim”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ratownik działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, ale maskuje to pozornie altruistycznym zachowaniem. Jaki jest koszt trójkąta dramatycznego w pracy? Kiedy interakcje w miejscu pracy są prowadzone przez trójkąt dramatyczny, pojawia się kilka negatywnych skutków: – Zmniejszona produktywność: Czas i energia są marnowane na przerzucanie winy lub ratowanie zamiast wspólnego rozwiązywania problemów. – Nadwątlone zaufanie: Dysfunkcyjna dynamika powoduje urazę i zmniejsza bezpieczeństwo psychologiczne wśród członków zespołu. – Stagnacja: Ofiary unikają możliwości rozwoju, Prześladowcy tłumią kreatywność poprzez krytykę, a Ratownicy uniemożliwiają innym rozwijanie autonomii. – Wypalenie: Ratownicy często przekraczają swoje możliwości, podczas gdy Ofiary czują się nieustannie przytłoczone, a Prześladowcy doświadczają frustracji z powodu niespełnionych oczekiwań. W istocie trójkąt dramatyczny więzi jednostki w cyklach konfliktów i nieefektywności, podważając zarówno indywidualne samopoczucie, jak i sukces organizacji. Co więc z tym zrobić, żeby wydostać się z błędnego koła? Trójkąt wygrywający: zdrowsza alternatywa Żeby uwolnić się od klątwy trójkąta dramatycznego, Acey Choy wprowadziła trójkąt wygrywający jako model zdrowszych interakcji. Te ramy zastępują dysfunkcyjne role ofiary, prześladowcy i ratownika trzema konstruktywnymi odpowiednikami: wrażliwym, asertywnym i troskliwym. Role te dają jednostkom możliwość wzięcia odpowiedzialności za siebie, przy jednoczesnym zachowaniu szacunku i współpracy z innymi. I działania z pozycji OK-OK, która daje nam szansę na wykorzystanie wszystkich naszych umiejętności i orientacji na rozwój. #1 Wrażliwy (zastępujemy Ofiarę) Wrażliwość polega na uznaniu swoich uczuć i potrzeb bez wchodzenia w sferę bezradności. Wymaga samoświadomości i chęci konstruktywnego szukania wsparcia. Co możesz zrobić? – Przyznaj się, kiedy masz problemy, ale ujmuj to jako okazję do rozwoju. – Proś o pomoc, nie oczekując, że inni rozwiążą wszystko za ciebie. – Używaj stwierdzeń „ja”, żeby jasno wyrażać swoje potrzeby. Jak możesz to powiedzieć? – „Czuję się przytłoczony; kiedy możemy wspólnie podyskutować o rozwiązaniach?” – „Potrzebuję wsparcia w tym zadaniu — czy mógłbyś mnie przez nie przeprowadzić?” Wrażliwość sprzyja autentyczności i zachęca do otwartej komunikacji. Tworzy środowisko, w którym wyzwania są rozwiązywane wspólnie, a nie unikane. Jest to zdrowsze, tworzy przestrzeń do rozwoju, popełniania błędów i uczenia się na nich, a także korzystania z doświadczenia i mądrości innych. #2 Asertywny (zastępujemy Prześladowcę) Asertywność polega na wyrażaniu swoich myśli i granic z szacunkiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu perspektyw innych. Równoważy pewność siebie z empatią. Co możesz zrobić? – Przekazuj konstruktywne informacje zwrotne zamiast krytyki. – Wyznaczaj granice jasno, ale uprzejmie. – Skup się na rozwiązaniach zamiast szukania winnych. Jak możesz to powiedzieć? – „Zauważyłem problem z tym raportem; omówmy, jak możemy go ulepszyć”. – „Cenię sobie Twój wkład i jednocześnie potrzebuję teraz trochę czasu, żeby skupić się na moich własnych zadaniach”. Asertywność promuje odpowiedzialność i rozwiązywanie problemów bez alienowania innych. Pomaga stworzyć kulturę szacunku i wzajemnego zrozumienia, bez traktowania ludzi jak gorszych lub głupich. Stwarza szansę, żeby każdy wziął na siebie odpowiedzialność za to, co robi w pracy. #3 Opiekun (zastępujemy Ratownika) Opieka polega na oferowaniu wsparcia bez przekraczania granic lub wzbudzania zależności. Szanuje autonomię innych, jednocześnie zapewniając zachętę. Co możesz zrobić? – Oferuj pomoc tylko wtedy, kiedy jest potrzebna lub proszona. – Zachęcaj innych do wzięcia odpowiedzialności za swoje obowiązki. – Praktykuj aktywne słuchanie bez natychmiastowego rzucania się z rozwiązaniami. Jak możesz to powiedzieć? – „Jak mogę cię wesprzeć w rozwiązaniu tego problemu?” – „Dasz radę — jestem tutaj, jeśli potrzebujesz wskazówek”. Opieka buduje zaufanie i pozwala współpracownikom rozwijać się i podejmować inicjatywę. Wspiera wspierającą, ale budującą autonomię kulturę pracy, w

Czytaj dalej

16 marca 2025 Brak komentarzy

Produktywność

Mistrzostwo w rozwiązywaniu problemów: jak oszczędzać czas i dostosowywać podejście

Jako liderowi/ce nie jest ci obce rozwiązywanie problemów. To chleb powszedni przywództwa, umiejętność, która sprawia, że trybiki się kręcą, a zespół idzie naprzód. Ale rzecz w tym, że nie wszystkie problemy są sobie równe, podobnie jak osoby je rozwiązujące. Rozwiązania uniwersalne? To mit. Żeby naprawdę opanować rozwiązywanie problemów, potrzebujesz zrozumieć swój zespół, jego preferencje i dostosować podejście do ich potrzeb. Przyjrzyjmy się, w jaki sposób dopasowywanie strategii rozwiązywania problemów może przenieść twoje przywództwo na kolejny level i wzmocnić twój mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ). Soczewka PCM: dlaczego preferencje mają znaczenie w rozwiązywaniu problemów? Process Communication Model (PCM) uczy nas, że ludzie mają różne bazowe typy osobowości, a te typy wpływają na to, jak preferują stawiać czoła wyzwaniom. Niektórzy rozwijają się w samotności, potrzebując spokojnego czasu, żeby samodzielnie przemyśleć problemy. Inni wolą dyskusję 1:1, gdzie mogą wymieniać się pomysłami z jedną osobą. Są też tacy, którzy najlepiej działają w grupie, pobudzeni współpracą i możliwością pracy w burzy mózgów. Dodaj do tego zmienne środowiska pracy (np. praca remote, hybrydowa i onsite), a otrzymasz całe spektrum preferencji, które mogą zadecydować o powodzeniu lub porażce twoich wysiłków w rozwiązywaniu problemów. Dla liderów/ek rozpoznawanie tych różnic nie jest tylko miłym dodatkiem — jest niezbędne. Na przykład, zmuszenie Marzyciela do udziału w sesji burzy mózgów o wysokiej energii może go dosłownie zabić, a on sam pozostanie wyciszony, podczas gdy oczekiwanie, że Rebel rozwiąże problem sam przy biurku to płonna nadzieja. Zrozumienie tych niuansów jest częścią budowania siły CQ — umiejętności dostosowywania stylu i podejścia do komunikacji w oparciu o potrzeby innych. Wysokie ryzyko ignorowania problemów Zanim przyjrzymy się narzędziom i strategiom, porozmawiajmy o tym, co się dzieje, gdy liderzy/ki nie rozwiązują problemów skutecznie — lub, co gorsza, całkowicie je ignorują. Nierozwiązane problemy rzadko rozwiązują się same; zamiast tego stają się coraz większe. Małe problemy narastają lawinowo, tworząc środowisko niskiej efektywności, niszcząc zaufanie i podważając morale zespołu. Koszty? Niedotrzymane terminy, zniszczone relacje, utracone przychody, a nawet wysoki poziom dobrowolnej rotacji. Nie wspominając o toksycznej atmosferze, ludziach, którzy ze sobą nie rozmawiają, nie wymieniają się pomysłami ani nie dzielą wiedzą. Brzmi jak długa lista różnych kosztów, których chyba nikt z nas nie chce ponosić. Z drugiej strony, proaktywne i dostosowane podejście do rozwiązywania problemów nie tylko adresuje bieżące problemy, ale także buduje kulturę zaufania i współpracy. Kiedy twój zespół widzi, że jesteś zaangażowany/a w rozwiązywanie problemów w sposób, który im odpowiada, jest bardziej prawdopodobne, że zaangażują się w pełni i wniosą do zespołu to, co najlepsze. Rozwiązywanie problemów jako supermoc CQ Rozwiązywanie problemów to coś więcej niż tylko umiejętność techniczna; to podstawowy element inteligencji komunikacyjnej (CQ). Liderzy/ki z wysokim CQ nie skupiają się tylko na tym, co należy rozwiązać — myślą o tym, jak to rozwiązać w sposób, który rezonuje z ich zespołem. Oznacza to zadawanie pytań takich jak: – Kto musi być zaangażowany w ten proces? – Jakie środowisko pomoże nam skutecznie sobie z tym poradzić? Jakie narzędzia i podejścia będą najgorsze? – Jak mogę dostosować swoje podejście do preferencji członków mojego zespołu? Co mogę zrobić, żeby zaangażować ich w proces? Rozwijając swój potencjał CQ, nie tylko rozwiązujesz problemy — wzmacniasz relacje, budujesz zaufanie i tworzysz kulturę, w której każdy czuje się wysłuchany. Dostosowywanie podejścia do rozwiązywania problemów Jak więc wprowadzić to w życie? Oto kilka narzędzi i strategii rozwiązywania problemów w różnych konfiguracjach: #1 Rozwiązywanie problemów w pojedynkę W przypadku członków zespołu, którzy wolą pracować w pojedynkę, daj im przestrzeń i czas na niezależne przetwarzanie danych. Nie chodzi o to, że są dziwakami, chodzi po prostu o ich preferencje – wolą być sami, bo tak najlepiej im się myśli. Podaj jasne instrukcje i kontekst, a następnie pozwól im wziąć odpowiedzialność za zadanie. Narzędzia takie jak oprogramowanie do zarządzania projektami (np. Trello lub Asana) mogą pomóc śledzić postępy bez mikromanagementu. Możesz stworzyć miejsce online (np. na MIRO), żeby ludzie mogli pracować asynchronicznie w swoim własnym czasie i przestrzeni. Ustal pewne terminy i czas na raportowanie kolejnych etapów. #2 Rozwiązywanie problemów 1:1 Niektórzy ludzie dobrze się czują w sytuacjach 1:1, gdzie mogą otwarcie omawiać pomysły bez presji grupy. Wykorzystaj ten czas na zadawanie pytań otwartych i aktywne słuchanie ich perspektywy. Jeśli wolą, żebyś był(a) bardziej bezpośredni(a), formułuj zdania prosto, jasno i przejrzyście, żeby nie tracić czasu w trakcie procesu na ich zgadywanie, do czego zmierzasz. Możesz również użyć narzędzi takich jak 5 (lub 7) Why, Problem Framing, Diagram Ishikawy lub innych narzędzi lub technik Lean. Upewnij się, że rozwiązujesz prawdziwy problem, który jest przyczyną obecnej sytuacji. #3 Rozwiązywanie problemów grupowo Konfiguracje grupowe sprawdzają się dobrze w przypadku osób, które czerpią korzyści ze współpracy i zbiorowej energii. Organizuj sesje burz mózgów lub warsztaty, w których każdy może wnieść pomysły. Narzędzia takie jak tablice (fizyczne lub cyfrowe) lub platformy takie jak MIRO mogą pomóc w wizualizacji pomysłów w czasie rzeczywistym. Możesz również użyć grupowych metod rozwiązywania problemów, takich jak Action Learning, żeby być tak skutecznym i wydajnym, jak to tylko możliwe. Action Learning to metoda, w której grupa 4-8 osób siedzi razem (online lub na miejscu) na 1,5-godzinnej sesji, podczas której jedna osoba przedstawia problem do rozwiązania. Grupa jest odpowiedzialna za zadawanie pytań, dzielenie się swoimi spostrzeżeniami i tworzenie potencjalnych rozwiązań dla osoby prezentującej problem. To bardzo intensywna, ale niezwykle produktywna sesja, podczas której grupa jest całkowicie skupiona na procesie rozwiązywania problemu, bez rozpraszania uwagi lub robienia czegoś innego w tym samym czasie. Siłą tej metody jest to, że wszyscy ludzie są zaangażowani w proces, uczą się po drodze i wspierają siebie nawzajem. Tak więc plusy to więcej niż tylko rozwiązywanie problemów; istnieje również pozytywny wpływ na praktyki dzielenia się wiedzą, budowanie relacji, zaufania, bezpieczeństwa psychologicznego w grupie lub organizacji, wykorzystując różnorodność punktów widzenia, doświadczeń, perspektyw i talentów. Action Learning to jedna z najlepszych metod grupowego rozwiązywania problemów, jakie znam i praktykuję. Grupy, z którymi pracuję w ramach tej metody, są czasami wyczerpane po sesji, ale nigdy nie powiedziały mi, że to był czas stracony. #4 Wirtualne rozwiązywanie problemów W dzisiejszym hybrydowym świecie pracy wirtualne rozwiązywanie

Czytaj dalej

28 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy