10 sposobów na odzyskanie czasu: wskazówki dla tech liderów

Produktywność, Przywództwo

Jeśli jesteś tech liderem/ką, twój dzień prawdopodobnie wypełniony jest niekończącymi się spotkaniami, pilnymi e-mailami, terminami projektów i nieoczekiwanymi kryzysami. U liderów do standard: wszystko ma być na już, a najlepiej na wczoraj i lista rzeczy do zrobienia nigdy się nie kończy. Łatwo wpaść w to, że nigdy nie ma wystarczająco dużo czasu, żeby skupić się na tym, co naprawdę ważne — czy to myślenie strategiczne, rozwój zespołu, czy nawet twoje własne samopoczucie. Ale jest też dobra wiadomość: dzięki kilku konkretnym zmianom możesz odzyskać swój czas i skupić się na tym, co rzeczywiście daje wartość innym.

Nie chodzi tu o piękne teorie ani abstrakcyjne porady. Poniżej znajdziesz 10 praktycznych, rabialnych wskazówek, które możesz zacząć wdrażać już dziś, żeby odzyskać czas. Zainteresowany/a? Zaczynajmy!

#1 Zrób audyt kalendarza

Twój kalendarz opowiada historię tego, gdzie ucieka twój czas — i często nie jest to ładny obrazek. Zacznij od przejrzenia kalendarza z ostatnich dwóch tygodni. Zadaj sobie pytanie:

– Które spotkania były naprawdę konieczne?

– Czy niektóre mogłyby być krótsze?

– Czy były spotkania, w których w ogóle nie musiałem/am uczestniczyć jako lider(ka) mojego zespołu?

Zależnie od odpowiedzi, wprowadź zmiany. Przesuwaj spotkania, jeśli masz na nie wpływ: umieszczaj je w porze dnia, w której nie jesteś w swojej strefie geniuszu. Używaj kalendarza jako źródła mocy, a nie czegoś, czego jesteś niewolnikiem.

Praktyczna wskazówka: W przypadku każdego powtarzającego się spotkania w kalendarzu zastosuj podejście „budżetowania zerowego”. Załóż, że spotkanie nie musi istnieć, chyba że istnieje przekonujący powód, żeby je zorganizować. W przypadku spotkań, które organizujesz, ogranicz je do 25 lub 50 minut zamiast standardowych 30 lub 60 minut — wymusi to bardziej skoncentrowane dyskusje i da ci przestrzeń do oddechu między spotkaniami.

#2 Deleguj na poziomie PRO lidera

Liderzy/ki techniczni/e często wpadają w pułapkę, próbując zrobić wszystko samodzielnie — czy to rozwiązywanie problemów technicznych, czy przeglądanie każdej linijki kodu. Ale delegowanie nie polega tylko na odciążaniu zespołu; chodzi o wzmocnienie pozycji zespołu i stworzenie przestrzeni, w której możesz skupić się na priorytetach wyższego poziomu.

Praktyczna wskazówka: Użyj „3D Framework” do zadań: zrób to, deleguj lub usuń (Do it, Delegate it, Delete it). Jeśli zadanie nie wymaga absolutnie twojej wiedzy specjalistycznej, deleguj je komuś, kto może się nim zająć. A jeśli nie dodaje wartości, usuń je całkowicie. Upewnij się jednak, że kontrakt wokół delegowania jest dobry: musi być jasny, zawierać kontekst, sprawdzać umiejętności osoby, która ma otrzymać zadanie. Bądź mądry/a; nie zakładaj: sprawdzaj.

#3 Grupuj podobne zadania razem

Przełączanie się pomiędzy zadaniami — takimi jak kodowanie, odpowiadanie na e-maile lub wiadomości Slack / Teams i uczestnictwo w spotkaniach — może wyczerpać twoją energię psychiczną i marnować czas. Zamiast tego grupuj podobne zadania i realizuj je w dedykowanych blokach czasu.

Praktyczna wskazówka: Twórz „tematyczne” dni lub bloki czasu. Na przykład:

– Poniedziałkowe poranki: Planowanie strategiczne

– Wtorkowe popołudnia: Rozmowy w cztery oczy z członkami zespołu

– Piątkowe poranki: Głęboka praca nad długoterminowym projektem

Kiedy grupujesz zadania, zmniejszasz przełączanie kontekstów i zwiększasz koncentrację. Powiedzmy to raz na zawsze: nie ma czegoś takiego jak multitasking. Możesz przełączać się między zadaniami naprawdę szybko, ale ma to swoją cenę. Zmniejsz to, bądź bardziej skoncentrowany/a, a zobaczysz różnicę w swojej wydajności i poziomie energii jako lidera/ki.

#4 Mów „nie” częściej

Za każdym razem, kiedy mówisz „tak” czemuś, mówisz „nie” czemuś innemu — często swoim własnym priorytetom. Nauczenie się mówienia „nie” lub „tak i…” jest jednym z najskuteczniejszych sposobów na ochronę swojego czasu jako lidera/ki technicznego/ej.

Praktyczna wskazówka: Kiedy ktoś prosi o twój czas, nie odpowiadaj od razu. Zamiast tego powiedz: „Pozwól mi się zastanowić i oddzwonię”. Daje ci to przestrzeń do oceny czy prośba jest zgodna z twoimi celami. Jeśli nie, uprzejmie odrzuć lub zasugeruj alternatywne rozwiązanie. Pamiętaj o zachowaniu przestrzeni OK-OK: nie chcesz być niegrzeczny/a ani agresywny/a; stawianie granic nie ma na celu krzywdzenia innych, ale ochronę siebie.

#5 Wykorzystaj komunikację asynchroniczną

Nie każda rozmowa musi odbywać się w czasie rzeczywistym. W rzeczywistości komunikacja asynchroniczna może zaoszczędzić ci wiele godzin tygodniowo, ograniczając niepotrzebne spotkania i przerwy w pracy nad tym, co ma realne znaczenie.

Praktyczna wskazówka: Używaj narzędzi takich jak Slack, MS Teams lub Loom do komunikacji asynchronicznej. Na przykład zamiast planować spotkanie w celu omówienia aktualizacji projektu, nagraj krótki film lub napisz szczegółową wiadomość, w której przedstawisz kluczowe punkty i kolejne kroki.

Dodatkowa wskazówka: Ustal jasne oczekiwania dotyczące czasu reakcji w kanałach asynchronicznych (np. „odpowiedz w ciągu 24 godzin”), żeby wszyscy byli zgodni i bez poczucia presji, żeby odpowiedzieć natychmiast.

#6 Automatyzuj powtarzające się zadania

Jeśli poświęcasz czas na powtarzające się zadania, które można zautomatyzować, tracisz cenne godziny. Automatyzacja nie jest przeznaczona tylko dla programistów — to kluczowe narzędzie do zwiększania produktywności dla nas wszystkich, niezależnie od naszej roli w organizacji.

Praktyczna wskazówka: Zidentyfikuj jedno powtarzające się zadanie, którym zajmujesz się co tydzień (np. generowanie raportów, planowanie spotkań, odpowiadanie na e-maile) i zautomatyzuj je za pomocą narzędzi takich jak Zapier, IFTTT lub niestandardowych skryptów.

Przykład: Zautomatyzuj aktualizacje statusu, integrując narzędzia do zarządzania projektami, takie jak Jira lub Trello ze Slackiem, żeby twój zespół otrzymywał aktualizacje postępów w czasie rzeczywistym bez ręcznej interwencji.

#7 Twórz ramy podejmowania decyzji

Zmęczenie decyzyjne (decision fatigue) jest prawdziwe — a jako lider(ka) techniczny/a prawdopodobnie podejmujesz dziesiątki decyzji każdego dnia. A nasza zdolność decyzyjna jest ograniczona: podejmujemy około 35 000 decyzji dziennie, ale optymalnie jest mniej niż 100. Tworzenie ram może pomóc usprawnić ten proces i uwolnić energię psychiczną na ważniejszą pracę i więcej możliwości podejmowania lepszych decyzji.

Praktyczna wskazówka: Opracuj proste kryteria podejmowania decyzji w powtarzających się sytuacjach. Na przykład:

– Decyzje dotyczące zatrudnienia: Czy ten kandydat(ka) ma co najmniej 70% wymaganych umiejętności?

– Priorytetyzacja projektu: Czy ta inicjatywa jest zgodna z naszymi trzema najważniejszymi celami biznesowymi?

– Wybór zadań: Czy to zadanie przybliża mnie do OKR-ów, które mam na liście na ten kwartał?

Standaryzując decyzje, spędzisz mniej czasu na rozważaniach, a więcej na realizacji.

#8 Przyjmij nastawienie „Mniej znaczy więcej”

W roli lidera/ki technologicznego/ej więcej nie zawsze znaczy lepiej — więcej funkcji, więcej spotkań, więcej inicjatyw może prowadzić do malejących zysków i generowanej wartości. Skup się na robieniu mniejszej liczby rzeczy wyjątkowo dobrze, zamiast rozpraszać się na zbyt wiele.

Praktyczna wskazówka: Czasami najłatwiejsze są najlepsze. Użyj macierzy Eisenhowera, żeby ustalić priorytety zadań na podstawie pilności i ważności:

– Pilne i ważne: zrób je natychmiast

– Niepilne, ale ważne: zaplanuj je

– Pilne, ale nieważne: deleguj je

– Niepilne i nieważne: wyeliminuj je

Przykład: zamiast próbować zająć się pięcioma dużymi projektami w tym kwartale, skup się na dwóch, które będą miały największy wpływ i zrób je fantastycznie.

#9 Ustal liderskie „strefy skupienia”

Twoja najcenniejsza praca często wymaga głębokiego skupienia — ale rozproszenia mogą sprawić, że znalezienie tego stanu flow będzie prawie niemożliwe. Tworzenie „stref skupienia” w harmonogramie może pomóc chronić najbardziej produktywne godziny.

Praktyczna wskazówka: Zablokuj w kalendarzu fragmenty nieprzerwanego czasu, najlepiej wtedy, gdy jesteś w swojej strefie geniuszu, na głęboką pracę i traktuj te blokady jako święte spotkania z samym/ą sobą. Przekaż tę granicę swojemu zespołowi, żeby wiedzieli, że nie wolno ci przeszkadzać, chyba że jest to nagły wypadek.

Wskazówka bonusowa: Wyłącz powiadomienia w tych strefach skupienia, żeby zminimalizować rozproszenia spowodowane przez e-maile lub aplikacje do komunikacji.

#10 Zainwestuj w rozwój swojego zespołu

Jednym z najlepszych sposobów na odzyskanie czasu jest zbudowanie wydajnego zespołu, który może działać niezależnie. Kiedy twój zespół ma umiejętności i umocowanie, żeby podejmować decyzje bez stałego nadzoru, co tydzień będziesz mieć więcej godzin na pracę strategiczną.

Wskazówka praktyczna: Zainwestuj czas każdego miesiąca na coaching i mentoring członków swojego zespołu. Skup się na rozwijaniu ich umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, żeby mogli radzić sobie z wyzwaniami bez zgłaszania wszystkiego do ciebie.

Przykład: Jeśli członek zespołu przychodzi do ciebie z problemem, powstrzymaj się od chęci natychmiastowego przedstawienia rozwiązania. Zamiast tego zadawaj pytania pomocnicze, takie jak: „Jakie opcje rozważałeś/aś?” lub „Jaki jest twoim zdaniem najlepszy sposób działania w tej sytuacji?”. Pomaga im to budować pewność siebie, jednocześnie zmniejszając twoje obciążenie pracą z czasem.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Odzyskiwanie czasu w roli lidera/ki technologicznego/ej nie polega tylko na cięższej pracy — chodzi o mądrzejsze wybory i świadome spędzanie czasu na rzeczach, które mają znaczenie. Audytując kalendarz, skutecznie delegując, automatyzując powtarzalne zadania i wzmacniając zespół, możesz stworzyć przestrzeń na to, co naprawdę ważne: napędzanie innowacji, wspieranie zespołu i osiąganie długoterminowego sukcesu.

Zacznij od małych rzeczy — wybierz jedną lub dwie wskazówki z tej listy i wdróż je w życie w tym tygodniu. Z czasem te małe zmiany przyniosą duże rezultaty.

Pamiętaj: Twój czas jest jednym z najcenniejszych zasobów jako lidera — traktuj go tak!

PS. Chcesz mieć więcej wiedzy i narzędzi dotyczących tego, jak być fantastycznym tech liderem/ką? Skorzystaj z Leman Leadership Pulse!

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo. Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat. Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy: Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem. Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie. Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku? – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?” – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”. – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”. Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ? – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj. – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania. – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł. Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie: 1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia. 2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

Czytaj dalej

8 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście. Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”. Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy. Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”. Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami. Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”. Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

Czytaj dalej

1 lutego 2025 Brak komentarzy