Czy zauważyłeś/aś, że w niezliczonych programach rozwoju, warsztatach czy procesach mentorskich uczymy liderów, jak być świetnymi lider(k)ami, a rzadko zdarza się, że uczymy pracowników, jak być świetnymi członkami zespołu? Podążać za ideą TEAMING?
Dlaczego? Czy ważniejsze jest posiadanie wykwalifikowanych liderów niż ludzi, którzy wiedzą, jak dobrze ze sobą współpracować? Wiemy, że to nieprawda. Częścią skutecznego przywództwa jest posiadanie zespołu, który potrafi skutecznie współpracować, najlepiej lubić i rozumieć się nawzajem jako ludzie.
Podczas moich studiów podyplomowych w obszarze Transition Management, jeden z wykładowców przyniósł na zajęcia książkę pt. „Teaming: How Organisations Learn, Innovate, and Compete in Knowledge Economy” autorstwa Amy C. Edmondson (na ten moment nie ma polskiego tłumaczenia). Rozmawiając o zespole, ludziach, komunikacji i tym, jak tworzy to świetne (lub mniej świetne) organizacje, zaczęłam się zastanawiać, jak te wszystkie punkty są ze sobą powiązane. Jak jedna rzecz wpływa na drugą i ostatecznie decyduje o sukcesie lub porażce?
Jak myśleć o TEAMINGU: czy to w ogóle istnieje?
Czym jest TEAMING?
TEAMING to sposób myślenia. W oparciu o książkę Amy TEAMING polega bardziej na „byciu” z innymi w określony sposób niż na „robieniu” rzeczy. Oczywiście zachowanie jest ważną częścią całej idei, więc możemy powiedzieć, że „zachowanie” to „działanie”. Ale nie o to chodzi.
Chodzi o to, że TEAMING obejmuje sposób pracy, zachowania, podejmowania decyzji w środowisku pracy, w którym nie mamy luksusu stabilnych struktur zespołowych. Gdzie pojedyncze osoby, zespoły, działy i projekty muszą w jakiś sposób współpracować, a okoliczności cały czas się zmieniają. Zatem TEAMING wprowadza współpracę opartą na chęci uczenia się, bycia lepszym każdego dnia i jak najlepszej komunikacji, pomimo ciągłych zmian, które nigdy się nie kończą. I nigdy tak nie będzie, bądźmy szczerzy.
Czy kiedykolwiek zastanawialiście się nad cechami dobrego członka zespołu? Z pewnością jesteśmy w stanie bardzo szybko i w ciągu 30 sekund wymienić cechy dobrego managera. Ale co z członkami zespołu? Niedawno przeprowadziłam to ćwiczenie z jedną grupą liderów, dla której prowadziłem warsztaty. Poprosiłam ich, aby podali 2-3 rzeczy, które ich zdaniem są cechami świetnego członka zespołu. Wyniki wyszły tak:
Jak więc widzimy, jest wiele rzeczy związanych z braniem odpowiedzialności i wykonywaniem swojej pracy, ale przede wszystkim są to rzeczy związane z „byciem” z innymi. Osoba, która dzieli się wiedzą, opiekuje się innymi członkami zespołu, słucha, jest odważna, jest mentorem dla innych. Elementów „transakcyjnych” nie ma zbyt wiele, jak widać. Ciekawe, prawda?
Jak zarządzać procesem TEAMINGu?
Jako liderzy mamy duży wpływ (większy niż nam się wydaje) na to, jak wygląda środowisko pracy naszych pracowników. Bardzo często nie korzystamy z tej mocy, ponieważ nie wierzymy, że to zadziała, nie wiemy, jak to zrobić lub boimy się, że pewnymi działaniami osiągniemy inny rezultat niż ten, do którego dążymy. Nie wierzymy, że faktycznie możemy coś zmienić.
Kierowanie w TEAMING oznacza stosowanie sposobu myślenia, który pozwoli ludziom być lepszymi członkami zespołu. Składa się z trzech rzeczy:
- Zachęcanie do wypowiadania się. Tworzenie przestrzeni o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego, bo bez niej nikt się nie odezwie, nigdy. Ludzie muszą mieć poczucie, że nie będą oceniani i surowo traktowani przez innych członków zespołu. Że potrafią powiedzieć, co myślą (oczywiście z przestrzeni OK-OK, z dobrymi intencjami) i może to wywołać szczerą, ciekawą, a nawet przełomową dyskusję. Kluczową rzeczą jest to, że wierzą, że nie zostaną złapani ani ukarani za to, co mówią lub myślą.
- Zadawanie pytania i pozwalanie innym na ich zadawanie. Jeśli naprawdę jesteśmy ciekawi, co myślą nasi ludzie, zadajemy pytania, cały czas wykorzystując umiejętność aktywnego słuchania. Kiedy członkowie naszego zespołu zobaczą tego rodzaju zachowanie, będą je modelować, budując także swoją ciekawość. Nauczą się, że nie ma głupich pytań: każde pytanie jest w porządku, jeśli ma dobre podłoże, intencję i jest szczere. Umożliwienie ludziom robienia tego w bezpiecznej przestrzeni wesprze ich w rozwoju i sprawi, że będą lepsi w komunikacji, innowacyjności, kreatywności i rozwiązywaniu problemów. Rozwijając tę umiejętność, „przypadkowo” rozwijasz kilka innych, ważnych i wnikliwych dla ciebie i twojego zespołu, które pozwolą wam odnieść sukces.
- Tworzenie przestrzeni do dzielenia się pomysłami. Przypomina to tworzenie przestrzeni do zadawania pytań, ale idzie o krok dalej. Jedną z najważniejszych rzeczy dla ludzi w miejscu pracy jest autonomia. Aby podejmować własne decyzje, wybierz, co jest dobre, a co złe, jeśli chodzi o podejście stosowane do wykonania określonego zadania. To wzięcie odpowiedzialności za swoją karierę i możliwości rozwoju. Częścią autonomii jest także przedstawianie pomysłów, omawianie ich z innymi ludźmi, a następnie uczynienie właścicieli pomysłów odpowiedzialnymi za dalszą realizację, gdy zostaną wybrane do wdrożenia. Świetna atmosfera, podobnie myślący ludzie są kluczowi dla tych typów osobowości, które są bardziej kreatywne, wizjonerskie, ale także dla tych, których bardziej interesują dane i fakty, czy relacje z innymi.
Lider(ka) jest odpowiedzialny/a za stworzenie przestrzeni pracy, w której ludzie mogą się rozwijać. To wszystko, co potrzebujemy zrobić.
Dlaczego nie uczymy ludzi, jak być świetnymi członkami zespołu?
Rozpoczęcie rozwoju od nauczania ludzi, jak być dobrymi członkami zespołu nie jest zbyt intuicyjne. Zdecydowanie bardziej klasycznym sposobem jest nauczenie liderów, jak skutecznie przewodzić innym. Ale w ten sposób całą odpowiedzialność zrzucamy na barki lidera. Nie twierdzę, że lider nie musi się rozwijać, posiadać określony zestaw umiejętności, zachowań czy sposobu myślenia.
Ale kiedy myślimy o doskonaleniu umiejętności bycia świetnym członkiem zespołu, dzielimy odpowiedzialność na wszystkie osoby tworzące zespół: managera ORAZ członków zespołu. W procesie tworzenia zespołu potrzebują uczestniczyć obie strony: wpływa to na poziom zaangażowania, kontrolowania i bycia częścią czegoś więcej niż tylko własnego zakresu.
Dlaczego nie robimy tego częściej? Być może dlatego, że wymaga to zmiany sposobu myślenia i podejścia oraz stworzenia nowego, żeby uwzględnić inną perspektywę. Czasem może to być trudne, jeśli pójdziemy daleko w strefę rozciągania i odtworzymy możliwości rozwoju, jakie mamy dla ludzi w organizacji.
Czego potrzebujemy, żeby dokonać tej zmiany?
- Pomysłu, jaką zmianę chcielibyśmy zobaczyć w naszym zespole.
- Wiedzy, jakie bazowe typy osobowości mamy najbardziej widoczne w zespole i na tej podstawie: jaką zmianę w ramach TEAMINGU możemy im zaoferować, żeby czuli, myśleli i wierzyli, że to świetny pomysł?
- Przygotowania planu: co chcemy tutaj osiągnąć? Kto za co będzie odpowiadał w nowym modelu? Jaką zmianę chcielibyśmy zobaczyć po wdrożeniu XYZ?
- Sięgnięcia do wsparcia HR, L&D lub coacha zewnętrznego: dowiedz się przy ich pomocy, kto już to zrobił, jakie było ich podejście, jakie wnioski wyciągnął z procesu wdrożenia. Możesz zaoszczędzić wiele czasu i wysiłku w zakresie poszukiwania właściwych odpowiedzi i rozwiązań.
- Pracy stopniowo, stosując przywództwo i podejście zwinne. Wdrażaj jedną małą rzecz, zbieraj opinie, pracuj nad tym z zespołem. Zdecydujcie wspólnie, czy przy tym pozostaniemy, czy nie, a następnie przejdźmy do innego pomysłu. Pamiętaj o krzywej zmiany żałoby: im mniejsze zmiany i im więcej ludzi będzie w nie zaangażowanych, tym mniej negatywnych emocji i oporu będzie na drodze.
Czy nie byłoby wydajniej, przyjemniej i bardziej wciągająco mieć więcej niż jedną osobę, która zajmuje się różnymi elementami budowania zespołu? Wyobraź sobie, że wszyscy bierzemy udział w budowaniu środowiska, w którym ludzie są silnie zmotywowani, osiągają bardzo dobre wyniki, tworzą przestrzeń do przedstawiania różnych pomysłów i mają zapasowych partnerów do ich omówienia? Gdzie uczymy się od siebie nawzajem, dzielimy się wiedzą i najlepszymi sposobami pracy?
Dla mnie to brzmi całkiem dobrze. A dla ciebie?
