communication - Lemanskills.com

Organizacja

Budowanie organizacji zorientowanej na produkt: kluczowe kompetencje liderskie

W świecie technologii łatwo jest wpaść w pułapkę najnowszych zabawek, algorytmów lub najnowocześniejszych frameworków. Jako liderzy/ki często szczycimy się naszą głęboką wiedzą techniczną. Jednak nawet najbardziej zaawansowana technologia nie uratuje organizacji, jeśli nie będzie zorientowana na produkt – taki, który rozwiązuje rzeczywiste problemy klientów, dostarcza wartość i napędza sukces firmy. Mimo to wielu/e liderów/ek ma problemy ze zbudowaniem organizacji skoncentrowanej na produkcie. Dlaczego? Ponieważ wymaga to czegoś więcej niż wiedzy technicznej. Wymaga zestawu „power skills” — kompetencji społecznych, takich jak komunikacja, rozwiązywanie problemów lub współpraca — których wielu liderów technologicznych nie stawia na pierwszym miejscu w swoim rozwoju. Umiejętności te stanowią podstawę inteligencji komunikacyjnej (CQ), która jest niezbędna do stworzenia środowiska, w którym ludzie rozwijają się i chcą dłużej pozostać w swojej karierze. Jak więc zbudować organizację skoncentrowaną na produkcie? Dlaczego koncentracja na produkcie jest tak krytyczna? I co my, jako liderzy/ki, musimy zrobić, żeby to się stało? Zanurzmy się w tym dzisiaj. Dlaczego produkt jest sercem twojej organizacji? W swojej istocie każda firma istnieje, żeby dostarczać innym wartość. Niezależnie od tego, czy tworzysz oprogramowanie, sprzęt czy usługi, twój produkt jest narzędziem, które dostarcza tę wartość klientom. Silne skupienie na produkcie zapewnia, że każdy zespół, od inżynierii po marketing i obsługę klienta, jest zbieżny z tym samym celem: tworzeniem czegoś, co rozwiązuje rzeczywiste problemy i zachwyca użytkowników. Kiedy organizacje tracą z oczu produkt, pojawia się chaos. Zespoły stają się wyizolowane, zaczynają tworzyć silosy, a każdy dział priorytetowo traktuje własne wskaźniki i cele zamiast współpracować w kierunku realizacji wspólnej wizji. Inżynierowie skupiają się na pisaniu kodu, nie biorąc pod uwagę potrzeb użytkowników. Zespoły marketingu i sprzedaży mogą obiecywać zbyt wiele funkcjonalności, które w rzeczywistości nie istnieją. Obsługa klienta może zostać całkowicie pominięta, niezdolna do zapewnienia znaczącej informacji zwrotnej w celu ulepszenia produktu. Rezultat? Rozbita organizacja, która frustruje zarówno pracowników, jak i klientów. Bez jasnego skupienia na produkcie pracownicy tracą motywację, ponieważ nie widzą, w jaki sposób ich praca przyczynia się do generowania wartości. Klienci odchodzą, ponieważ ich potrzeby nie są zaspoakajane. A ostatecznie cierpi wynik finansowy firmy. Brzmi znajomo? Czy ktoś kiedykolwiek doświadczył takiej rzeczywistości? Rola leadershipu w budowaniu organizacji zorientowanej na produkt Naszym zadaniem jako liderek/ów jest stworzenie środowiska, w którym zespoły są zjednoczone wokół produktu i mają możliwość dostarczania najlepszej pracy. Ale to nie dzieje się przypadkowo. Wymaga to celowego wysiłku i określonego zestawu umiejętności przywódczych — umiejętności wykraczających poza wiedzę techniczną. Wiem, że dla niektórych z was to mocno wykracza poza strefę komfortu, ale rozwijanie tych umiejętności jest koniecznością, a nie luksusem. JEŚLI chcesz być liderem/ką, którego/ej ludzie nie będą nienawidzić. Wybór zawsze należy do ciebie. #1 Inteligencja komunikacyjna (CQ) Sercem organizacji skoncentrowanej na produkcie jest silna komunikacja. Liderzy/ki z wysokim CQ rozumieją, jak komunikować się jasno i skutecznie w zespołach, przełamując silosy i zapewniając wzajemną zgodność i wspólny kierunek. Zrozumienie szerszego obrazu jest kluczowe, żeby ludzie mogli ze sobą współpracować, skupiając się na tym, co jest ważne i przybliżając nas wszystkich do osiągnięcia naszych celów. Liderzy/ki z wysokim CQ: – Aktywnie słuchają opinii ze wszystkich szczebli organizacji. – Komunikują „dlaczego” stojące za decyzjami po to, żeby zespoły rozumiały cel(e). – Tworzą prawdziwą (nie pozorną) przestrzeń do otwartego dialogu – po to, żeby pracownicy czuli się komfortowo dzieląc się pomysłami, omawiając wąskie gardła w procesach i rozwiązania pojawiających się problemów. #2 Wizjonerskie myślenie Organizacja skoncentrowana na produkcie zaczyna się od jasnej wizji. Produkt powinien wprowadzać realne zmiany i rozwiązywać prawdziwe problemy, które trapią klientów. Jako lider(ka) potrzebujesz jasno określić, jak wygląda sukces twojego produktu i zainspirować swoje zespoły do realizacji tej wizji. Oznacza to umiejętność spojrzenia z dystansu i zobaczenia szerszego obrazu, a także zrozumienia szczegółów, które napędzają realizację. #3 Współpraca międzyfunkcyjna Żaden pojedynczy zespół nie jest właścicielem produktu — to wysiłek zbiorowy. Liderzy/ki potrzebują przełamywać bariery i zachęcać do współpracy w zakresie inżynierii, projektowania, marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. Wymaga to budowania mostów między zespołami i pielęgnowania kultury wzajemnego szacunku i wspólnej odpowiedzialności. Świetnym rozwiązaniem do wdrożenia, kiedy występują problemy ze współpracą między niektórymi zespołami, jest zmiana ich liderów/ek na jakiś czas. Na przykład zespół sprzedaży i marketingu nie współpracuje ze sobą zbyt dobrze (częsty problem). Tak więc osoba zarządzająca marketingiem staje się zarządzającą zespołu sprzedaży na miesiąc i odwrotnie. W ten sposób dokładnie poznają, z czym te zespoły mają do czynienia na co dzień i dzięki temu zaczynają budować mosty, zamiast walczyć ze sobą. To jeden z pomysłów Bena Horowitza i osobiście uważam, że jest jednym z lepszych, o jakich słyszałam w działce budowania współpracy. #4 Zrozumienie dla klientów i pracowników Umiejętność zrozumienia, czego ludzie potrzebują i dlaczego zachowują się w określony sposób, jest supermocą dla każdego/ej lidera/ki. Żeby stworzyć świetny produkt, potrzebujesz głęboko zrozumieć problemy i aspiracje swoich klientów. Ale empatia nie ogranicza się do klientów — obejmuje również twoich pracowników. Rozumiejąc ich wyzwania i motywacje, możesz stworzyć środowisko, w którym poczują się wspierani i angażowani. Wiecie, co często widzę? Fantastyczni ludzie z branży technologicznej projektują niesamowite produkty i rozwiązania. Ale potem nikt ich nie kupuje. A oni są tak zaskoczeni, sfrustrowani i obwiniają wszystkich wokół. Ale prawda jest taka: nie projektujesz produktu dla siebie. Tworzysz go dla ludzi, którzy mają do rozwiązania konkretny problem. Dlatego potrzebujesz bardziej skupić się na ich potrzebach i głosach. Słuchaj lepiej, zadawaj pytania, żeby zrozumieć, co jest pod spodem. Idź do swojego zespołu i omów to, czego się dowiedziałaś/eś, zróbcie burzę mózgów, żeby wygenerować najlepsze możliwe rozwiązania i zacząć budować MVP. Iteruj, nie inwestuj za dużo czasu, uwagi i pieniędzy w potwora, który może być czymś zupełnie poza strefą zainteresowań potencjalnych klientów. Może to brzmieć trudno, ale z czasem staje się coraz łatwiejsze. Dasz radę. Rozbijanie wąskich gardeł Nawet przy silnych umiejętnościach przywódczych, budowanie organizacji skoncentrowanej na produkcie nie jest pozbawione wyzwań. Oto kilka typowych wąskich gardeł — i kilka rozwiązań, jak sobie z nimi poradzić: Silosy Silosy są jedną z największych barier dla kultury skoncentrowanej na produkcie. Żeby je rozbić:

4 maja 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

5 tipów dla początkujących Tech Liderów/ek (błędy niewskazane)

Wejście w rolę lidera/ki w branży technologicznej może być zarówno ekscytującym, jak i trudnym doświadczeniem. Jako początkujący/a lider(ka) technologiczny/a nie tylko musisz zarządzać projektami i wyzwaniami technicznymi, ale także kierować swoim zespołem, współpracą i podejmować strategiczne decyzje. Przejście ze stanowiska eksperta na stanowisko lidera/ki może być trudne, ale przy odpowiednim nastawieniu i strategiach możesz przygotować siebie (i swój zespół) na sukces. Oto pięć praktycznych wskazówek, które pomogą ci poruszać się po wczesnych etapach twojej podróży przywódczej i unikać tego, czego większość z nas nie chce doświadczać (błędy – wiadomo), dzięki czemu nie zniechęcisz się, zanim sprawy zaczną się rozkręcać tak, jak powinny. #1 Przyjmij zmianę z „działacza” na „umożliwiacza” Jednym z największych wyzwań dla nowych liderów/ek technologicznych jest porzucenie operacyjnej pracy, w której byli tak dobrzy jako członkowie zespołów. Brzmi znajomo? Skuteczne przywództwo nie polega na wykonywaniu całej pracy samodzielnie, ale na umożliwieniu zespołowi osiągnięcia sukcesu. Podoba ci się to czy nie, ta zmiana nastawienia jest kluczowa – dzięki temu naprawdę możesz zacząć robić to, na czym naprawdę polega rola liderska. Największy błąd? Mikromanagement lub przejmowanie zadań, ponieważ uważasz, że możesz je wykonać szybciej lub lepiej. Oczywiście, że możesz! Robiłeś/aś te rzeczy od miesięcy, czasami od lat, więc najwyraźniej jest to w twojej strefie geniuszu. Ale akceptując stanowisko kierownicze, zaakceptowałeś/aś również pożegnanie się z tymi zadaniami po to, żeby przywitać się z nowymi. Nie da się zjeść ciastka i mieć ciastka – albo w jedną, albo w drugą. Co możesz zrobić? – Deleguj skutecznie: Zidentyfikuj mocne strony członków swojego zespołu i odpowiednio przydzielaj zadania. Ufaj, że wykonają zadanie i udzielaj wskazówek tylko wtedy, kiedy jest to potrzebne. Dziel się swoją wiedzą i doświadczeniem (jeśli je posiadasz), usuwaj wąskie gardła po to, żeby twoim ludzie mogli wydajnie wykonywać pracę. To twoja rola, a skuteczne umiejętności delegowania są niezbędne do osiągnięcia sukcesu przez zespół. – Skup się na wynikach, nie procesach: Zamiast obsesyjnie myśleć o tym, JAK coś jest zrobione, ustal jasne oczekiwania CO do wyników i pozwól swojemu zespołowi wymyślić „jak”. Twoje „jak” może być zupełnie inne niż ich, ale jeśli wynik zostanie dostarczony… To wszystko, co się liczy. Wiem, że to boli, ale jeśli jesteś najmądrzejszą osobą w pokoju, musisz zmienić pokój. – Używaj narzędzi takich jak Trello lub Asana, żeby śledzić postępy bez sprawdzania lub kontrolowania każdego szczegółu: Jeśli nie możesz im zaufać, oni nie zaufają Tobie. I to jest pierwszy krok do głębokiego zanurzenia się w króliczej norze braku zaangażowania, wydajności i nieszczęścia. Nie wiem jak ty, ale ja nie chcę być liderką, która buduje takie środowisko dla siebie i swoich ludzi. #2 Buduj kulturę otwartej komunikacji Jako nowy/a lider(ka), jednym z twoich głównych celów (szczególnie na początku) jest zdobycie zaufania swojego zespołu. Bez tego współpraca cierpi, a twoja zdolność do skutecznego przewodzenia maleje dramatycznie. Otwarta komunikacja jest podstawą tego zaufania, czy ci się to podoba, czy nie. Największy błąd tutaj? Założenie, że ludzie automatycznie będą przychodzić do ciebie z problemami. Wzajemny szacunek jest do zbudowania, nie jest on automatyczną częścią roli liderskiej samej w sobie. Co możesz zrobić? – Bądź transparentny/a: Podziel się celami, kierunkiem i procesami decyzyjnymi ze swoim zespołem. To pomoże im zrozumieć twoje priorytety i dostosować się do nich, a jeśli nie, możesz omówić to z nimi – korzystając z danych, a nie założeń czy domysłów. – Zaplanuj regularne spotkania 1:1: Zainwestuj czas w indywidualne spotkania z każdym członkiem zespołu. Wykorzystaj tę przestrzeń na aktywne słuchanie, udzielanie informacji zwrotnych i rozwiązywanie problemów, jeśli się pojawią. Upewnij się, że oboje wykorzystujecie czas, który macie, a nie na monolog z twojej strony. – Stwórz zakontraktowaną przestrzeń: Zbuduj kontrakt ze swoim zespołem dotyczący zasad spotkań zespołowych, retrospektyw i burzy mózgów na temat innowacji. Upewnij się, że twoi ludzie mają prawdziwe prawo do popełniania błędów – często to tylko puste slogany i pracownicy w praktyce są karani za robienie rzeczy nieidealnie. Możesz nawet powiedzieć: „Błędy to okazje do nauki — rozwiążmy to razem”. #3 Nadaj priorytet uczeniu się i adaptacji Technologia ewoluuje szybko, podobnie jak wyzwania związane z przywództwem. Otwartość na naukę — zarówno umiejętności techniczne, jak i strategie przywódcze — jest kluczem do zachowania skuteczności i wydajności. Jedno nie istnieje bez drugiego i najwyższy czas pogodzić się z tym stwierdzeniem. Największy błąd tutaj? Wiara w to, że musisz mieć wszystkie odpowiedzi lub udawanie, że wiesz wszystko o wszystkim Co możesz zrobić? – Przyjmij nastawienie na rozwój: Traktuj każde wyzwanie jako okazję do rozwoju. Jeśli nie jesteś pewien/na czegoś, przyznaj się do tego i zobowiąż się do znalezienia odpowiedzi. Wróć do zespołu z rozwiązaniem, które możecie omówić i zgłębić razem. Perfekcja nie istnieje, tylko naprawdę niepewni ludzie powiedzą ci inaczej. Budowanie nastawienia na rozwój to prawdziwa rzecz, skupienie się na tym przyniesie ci wiele korzyści (profesjonalnych i prywatnych). – Szukaj mentoringu: Nawiąż kontakt z lider(k)ami bardziej doświadczonymi od ciebie, w swojej organizacji lub poza nią. Zadaj pytania na temat ich ścieżki przywódczej i ucz się na ich sukcesach oraz porażkach. Nie musisz słuchać każdej rady, którą od nich otrzymasz – wybierz to, co ma zastosowanie w twoim przypadku i działaj szybciej, sprawniej i bardziej efektywnie. – Inwestuj w zasoby edukacyjne: Czytaj książki o przywództwie, słuchaj podcastów, uczestnicz w warsztatach lub bierz udział w kursach online. Bez względu na twoje preferencje edukacyjne, możesz zainwestować swój czas, żeby być o 1% lepszym/ą każdego dnia. Nawet jeśli to tylko 5 minut. #4 Wyznaczaj jasne cele i koordynuj działania swojego zespołu Bez jasnych celów nawet najbardziej utalentowany zespół może stracić koncentrację. Jako lidera/ki twoim zadaniem jest określenie priorytetu i upewnienie się, że wszyscy zmierzają w tym samym kierunku. Największy błąd w tym przypadku? Przeciążenie zespołu zbyt wieloma celami lub nieskuteczna komunikacja priorytetów. Co możesz zrobić? – Używaj OKR-ów: Cele i kluczowe rezultaty to jedna z moich ulubionych metod zwiększania wydajności i efektywności osoby, zespołu i organizacji. Dlaczego? Ponieważ nie mówi nam „przeczytaj 3 książki”, nie jest to prawdziwy cel. Odpowiada na pytanie: „CO Z TEGO?” przeczytałeś/aś te książki? Co zrobisz na podstawie lekcji, które z nich wyciągnęłaś/ąłeś? Jak to

13 kwietnia 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

16 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo. Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat. Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy: Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem. Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie. Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku? – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?” – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”. – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”. Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ? – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj. – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania. – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł. Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie: 1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia. 2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

8 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście. Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”. Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy. Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”. Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami. Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”. Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

1 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Łamanie kodu: mity o błędach w świecie technologii

Jako liderzy technologiczni często znajdujemy się w świecie ciągłych zmian, wysokich stawek i ciągłej presji, żeby dowozić robotę. W tym dynamicznym środowisku błędy są nieuniknione. Jednak pomimo ich nieuchronności, błędy często niosą ze sobą niepotrzebne piętno, szczególnie w sektorze technologicznym. Wszyscy tam byliśmy: błędy na produkcji, nieudany sprint lub wprowadzenie produktu na rynek, który nie trafił w potrzeby klientów. Te chwile mogą wydawać się osobistymi porażkami, ale są również okazjami do rozwoju — jeśli na to pozwolimy. Niestety, wielu z nas powstrzymują uporczywe mity o błędach, które wyrządzają więcej szkody niż pożytku. Rozłóżmy te mity na części pierwsze i zbadajmy, w jaki sposób liderzy technologiczni mogą zmienić swoje myślenie, aby wspierać innowacyjność w swoich zespołach. Mit nr 1: błędy są oznaką niekompetencji To jest prawdopodobnie najbardziej szkodliwy mit ze wszystkich. W tak złożonej dziedzinie jak technologia błędy nie są tylko normalne — są oczekiwane. Mimo to wielu liderów technologicznych (i ich zespoły) obawia się, że przyznanie się do błędów sprawi, że będą postrzegani jako niekompetentni lub niezdolni do dowożenia wartościowej roboty. Oto prawda: błędy nie są odzwierciedleniem niekompetencji, ale raczej naturalnym produktem ubocznym pracy nad rozwiązywaniem złożonych problemów. W rzeczywistości niektóre z najbardziej przełomowych innowacji w technologii pochodzą z błędów. Weźmy na przykład przypadkowe stworzenie karteczek samoprzylepnych lub odkrycie penicyliny — chociaż nie są bezpośrednio związane ze światek IT, te przykłady przypominają nam, że przełomowe odkrycia często następują po błędach. Zadaniem lider/ki jest modelowanie ciekawości. Kiedy przyznajesz się do własnych błędów i przedstawiasz je jako okazje do nauki, tworzysz kulturę, w której twój zespół czuje się bezpiecznie, podejmując ryzyko i wprowadzając innowacje. Mit nr 2: celem jest perfekcja Bądźmy szczerzy: perfekcja w technologii nie istnieje. Zawsze będą błędy w kodzie, nieprzewidziane przypadki skrajne lub nieoczekiwane zachowania użytkowników. Mimo to wielu liderów wpada w pułapkę dążenia do perfekcji, wierząc, że bezbłędne wykonanie zadania jest ostatecznym miernikiem sukcesu. I wiemy też, że to stwierdzenie dalekie od prawdy. Dążenie do perfekcji może zamrozić zespoły, prowadząc do paraliżu analitycznego i opóźnionego podejmowania decyzji. Co gorsza, może stłumić kreatywność i eksperymentowanie — dwa kluczowe czynniki innowacji w technologii. Zamiast dążyć do perfekcji, skup się na postępie. Zachęcaj swój zespół do przyjęcia iteracyjnego sposobu myślenia: dostarczaj, ucz się i ulepszaj. Metodyki Agile są zbudowane na tej zasadzie nie bez powodu — stawiają na pierwszym miejscu adaptacyjność nad sztywnym przestrzeganiem wyidealizowanego stanu końcowego. Pamiętaj, że twoim zadaniem jako lidera/ki nie jest eliminowanie błędów, ale tworzenie środowiska, w którym błędy prowadzą do lepszych wyników. Mit nr 3: błędy marnują czas i zasoby Łatwo jest postrzegać błędy jako niepowodzenia, które kosztują czas i pieniądze. Ale co, gdybyśmy odwrócili tę perspektywę? Co, gdybyśmy postrzegali błędy jako inwestycję w przyszły sukces? Pomyśl z tej strony: każdy błąd popełniany przez twój zespół jest szansą na odkrycie martwych punktów, udoskonalenie procesów i budowanie elastyczności w działaniu. Błąd w produkcji może ujawnić luki w strategii testowania. Nieudana premiera produktu może uwypuklić brak współpracy między zespołem IT i marketingiem. Te spostrzeżenia są bezcenne — pomagają ci skorygować kurs i zapobiec większym problemom w przyszłości. Oczywiście nie wszystkie błędy są sobie równe. Ważne jest, żeby rozróżniać lekkomyślne błędy (spowodowanymi niedbalstwem lub brakiem przygotowania) a błędami inteligentnymi (lub nawet koniecznymi) (popełnionymi w pogoni za innowacją). Świętuj te drugie i wykorzystuj je jako okazje do nauki dla swojego zespołu. Mit nr 4: lider powinien mieć wszystkie odpowiedzi Jako liderzy technologiczni często odczuwamy presję, żeby być najmądrzejszą osobą w pokoju — tą, która ma wszystkie odpowiedzi. Ale takie podejście jest nie tylko nierealne; jest też zupełnie nieproduktywne. Kiedy pozycjonujesz się jako osoba nieomylna, zaskakująco mocno zniechęcasz swój zespół do zabierania głosu lub kwestionowania przyjętych założeń. Może to prowadzić do myślenia grupowego, przegapionych szans do poprawy lub innych ograniczających uprzedzeń, które uniemożliwiają nam osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników. Zamiast tego przyjmij nastawienie na ciągłą naukę. Zadawaj pytania, szukaj informacji od swojego zespołu i przyznawaj się, kiedy czegoś nie wiesz. W ten sposób wykazujesz się pokorą i pielęgnujesz kulturę współpracy i uczenia się. Pamiętaj, że przywództwo nie polega na posiadaniu wszystkich odpowiedzi — polega na umożliwieniu zespołowi wspólnego ich znalezienia. Mit nr 5: błędy najlepiej zamieść pod dywan W niektórych organizacjach obowiązuje niepisana zasada: nie mów o błędach. Ta kultura milczenia może być niezwykle toksyczna, prowadząc do strachu, przerzucania winy i braku odpowiedzialności. Jako liderzy mamy obowiązek przerywania tego cyklu. Zachęcaj do otwartego dialogu na temat błędów i przedstawiaj je jako okazje do rozwoju. Przeprowadzaj sesje retrospektywy po incydentach lub niepowodzeniach w projektach, żeby zidentyfikować przyczyny źródłowe i praktyczne wnioski. Transparentność jest tutaj kluczowa — nie tylko w obrębie zespołu, ale w całej organizacji. Kiedy liderzy otwarcie omawiają swoje własne błędy i to, czego się z nich nauczyli, normalizuje to ideę, że błędy są częścią procesu. Przeformułowanie błędów jako złoty klucz Jak zatem my, liderzy technologiczni, możemy zmienić naszą perspektywę na błędy? Oto kilka praktycznych strategii: Bądź przykładem: Podziel się swoimi doświadczeniami z porażkami i tym, czego się z nich nauczyłeś/aś podczas spotkań zespołowych lub 1:1. Celebruj momenty nauki: Doceniaj członków zespołu, którzy podejmują ryzyko i uczą się na swoich błędach — nawet jeśli wynik nie był taki, jakiego się spodziewali. Kreuj bezpieczeństwo psychologiczne: Stwórz środowisko, w którym członkowie zespołu czują się bezpiecznie, przyznając się do błędów bez obawy przed karą lub wyśmianiem. Zachęcaj do refleksji: Po popełnieniu błędu zadaj zespołowi pytania refleksyjne, takie jak „Czego się nauczyliśmy?” lub „Jak możemy działać lepiej w przyszłości?” Skup się na systemach: Zamiast obwiniać jednostki za błędy, przyjrzyj się systemom i procesom, które się do nich przyczyniły, i zidentyfikuj obszary wymagające poprawy. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Błędy nie są naszym wrogiem — są istotną częścią rozwoju w świecie technologii (i nie tylko). Naszą rolą jako liderów nie jest całkowite eliminowanie błędów, ale tworzenie kultury, w której są one postrzegane jako okazje do nauki i innowacji. Poprzez przeformułowanie tych powszechnych mitów i naszego podejścia do porażki, możemy budować zespoły, które są odporne, kreatywne i nie boją się podejmować dużych wyzwań. Więc następnym razem, gdy ty lub twój zespół popełnicie błąd, zatrzymajcie

25 stycznia 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Leading Edge: 7 rzeczy, które najlepsi liderzy robią każdego dnia

Tak wiele mówimy o tym, co liderzy robią źle. Jakie błędy popełniają, jakich umiejętności im brakuje lub dlaczego ludzie od nich odchodzą. I jasne – to bardzo ważne, żeby być tego wszystkiego świadomym i dbać o rozwój, jest to jednak też dość przygnębiające. Czy naprawdę wszyscy jesteśmy tacy źli w tym, co robimy? Oczywiście, że nie! Codziennie widzę wiele dobrych zachowań, reakcji i nawyków liderów, które sprawiają, że są świetni dla swoich ludzi. Mamy tendencję do skupiania się na lukach i nie dostrzegania tego, co robimy dobrze: dlatego myślę, że wiele z nas nie ma z ról liderskich takiego poziomu satysfakcji, jaki moglibyśmy mieć. Z powodu ciągłego uczucia lub myśli, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Co zatem wyróżnia najlepszych liderów od reszty? Przyjrzyjmy się temu bliżej dzisiaj. #1 Są wzorem dla swoich ludzi Najlepsi liderzy nie tylko dużo mówią, ale przede wszystkim robią. Dają innym przykład do naśladowania, ucieleśniając wartości i zasady, których oczekują od swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy pojawiają się wcześnie, zostają do późna, czy wychodzą poza swoje obowiązki, najlepsi liderzy przewodzą przykładem i inspirują innych do robienia tego samego. To samo dotyczy rozwoju: jak członkowie zespołu powinni skupiać się na rozwoju kompetencji, skoro nie widzą tego u swojego lidera? Chodzi o oba aspekty rozwojowe – o umiejętności i nastawienie (to, co mamy w głowach). O bycie lepszą wersją siebie każdego dnia. To jak z dziećmi: one bardziej naśladują to, co robimy, niż słuchają tego, co mówimy. Oczywiście słowa mają ogromną moc, ale przede wszystkim chodzi o działanie. Tam, gdzie się skupiamy, tam płynie energia. #2 Używają inteligencji komunikacyjnej Komunikacja jest kluczowa w każdej relacji, a szczególnie ważna w roli lidera. Najlepsi liderzy potrafią jasno i skutecznie komunikować swoją wizję, oczekiwania i informacje zwrotne swojemu zespołowi. Są również świetnymi słuchaczami, otwartymi na feedback i chętnymi do prowadzenia trudnych rozmów, kiedy jest to konieczne. Wszystko to dotyczy inteligencji komunikacyjnej: umiejętności słuchania lub czytania (w zależności od sytuacji), stawiania mocnych hipotez o tym, kto mówi do nas po drugiej stronie i odpowiedniego dostosowywania komunikacji. Następnie uważnej obserwacji czy trafia ona w cel, do którego mierzyliśmy. Jeśli tak, świetnie! Jeśli nie, zmieńmy to: zawsze jest miejsce na poprawę, na lepsze kształtowanie komunikacji. To jak mięsień na siłowni: słaby na początku, ale wzmacnia się z każdym treningiem. #3 Wzmacniają swój team Najlepsi liderzy rozumieją, że nie mogą zrobić wszystkiego sami. Umacniają swój zespół, delegując zadania, zapewniając możliwości rozwoju i ufając, że zespół podejmie samodzielnie dobre decyzje. Umacniając swój zespół, najlepsi liderzy tworzą poczucie ownershipu i odpowiedzialności, które prowadzi do sukcesu częściej niż rzadziej. Czasami widzę liderów, którzy nie delegują zadań, a potem są zaskoczeni dwiema rzeczami. Po pierwsze, są wyczerpani robieniem wszystkiego sami. Po drugie, zespół nie rozwija swoich umiejętności, więc nie można im zaufać, zlecając trudniejsze lub bardziej zaawansowane zadania. Kto by pomyślał, prawda? To błędne koło: jeśli tego nie zrobią, nigdy się nie nauczą. Masz w zespole wielu Juniorów? Rób małe kroki. Zlecaj im małe zadania, rozpoznaj, czego potrzebują, a następnie przejdź na następny poziom. #4 Inspirują i tworzą motywujące środowisko pracy Fantastyczni liderzy mają zdolność inspirowania i tworzenia takiego środowiska, które stworzy wysoki poziom wewnętrznej motywacji w ich zespole do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Niezależnie od tego, czy dzieje się to poprzez ich pasję, entuzjazm, czy zdolność do malowania przekonującej wizji przyszłości, najlepsi liderzy są w stanie rozpalić ogień w swoim zespole, który motywuje ich do wychodzenia poza swoje obowiązki. Ci liderzy rozumieją, że wszyscy jesteśmy jednostkami, które mają swoje (różne) potrzeby, głody, aspiracje, wartości i pragnienia. Nie ma podejścia typu „one-size-fits-all”: jeśli jesteśmy liderami, potrzebujemy dostosować elementy środowiska tak, żeby było ono dobre dla całego zespołu. To tak, jak z dostosowywaniem komunikacji, o którym wspominaliśmy wcześniej. Nie jest to łatwe, ale konieczne (jeśli chcemy, żeby nasi ludzie się rozwijali i nie odchodzili z roboty). #5 Adaptują się do zmian Najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana jest nieunikniona i potrafią się dostosować oraz rozwijać w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Są elastyczni, otwarci i potrafią zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne. Zamiast opierać się zmianom, najlepsi liderzy przyjmują je i widzą w nich okazję do rozwoju i poprawy. Kluczowe słowo? Nastawienie na rozwój. Bez umysłu, który chce się uczyć, który widzi okazje w każdej sytuacji (zwłaszcza tych, które są niewygodne, nowe lub trudne) i wierzy, że rzeczy dzieją się DLA nas, a nie PRZECIWKO nam. Czy chcesz mieć takiego lidera? Tak, ja też. #6 Wzmacniają pozytywną kulturę Najlepsi liderzy rozumieją, jak ważne jest stworzenie pozytywnej kultury pracy. Wokół nas jest tyle ciemności, tyle bólu, wojny, chorób, problemów, niedostatku. Jeśli pozostaniemy w środowisku pracy, które koncentruje się na tym samym nastawieniu, przyciągniemy więcej właśnie tego. Jak wspomniałam wcześniej: tam, gdzie skupia się uwaga, tam płynie energia. Jeśli skupimy się na tym, co jest złe, trudne, na wszystkich tych złych zmianach, które zachodzą w organizacji, dostrzeżemy więcej ciemnej strony życia i pracy. Ale jeśli skupimy się na tym, co jest dobre, na obfitości opcji, możliwości uczenia się, poznawania i rozwoju z nowymi ludźmi, korzystania z mentoringu, tworzenia wartości dla innych, czego twoim zdaniem dostrzeżemy więcej? Dokładnie tak. #7 Zarządzają integralnie Uczciwość i integralność to niepodlegająca negocjacjom cecha najlepszych liderów. Kierują się uczciwością, transparentnością i silnym kompasem moralnym. Nawet jeśli nie mają pełnej wiedzy, dzielą się z zespołem tym, co wiedzą i mogą im przekazać, żeby uciąć plotki lub strach przed zmianą (który często przeradza się w opór). Wymagają od siebie i innych odpowiedzialności za swoje działania oraz zawsze robią to, co słuszne, nawet jeśli nie jest to łatwy wybór. Widzę wielu liderów, którzy wyrastają na liderów z ról eksperckich. I wiąże się to z kosztem: często podejmują się roli bez uczciwego audytu tego, czego NAPRAWDĘ ona dotyczy. Myślą, że to lepsze pieniądze, bardziej wymyślna nazwa stanowiska i zespół, który może wykonać niektóre zadania zamiast nich samych. Nie widzą odpowiedzialności za ludzi, wyniki, które wszyscy dostarczają jako zespół, środowiska pracy, które tworzą dla nich i z nimi, żeby mogli się rozwijać. Dlatego często kończą sfrustrowani, wściekli i rozczarowani. Rozwiązanie

2 listopada 2024 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

PCM: kanały komunikacji

Kiedy opisywałam wszystkie 6 typów Process Communication Model (PCM), dotarło do mnie, że jeśli chcę znaleźć jeden aspekt, który mnie interesuje, muszę przejść do każdego artykułu i poszukać jednej z jego części. A są takie, które są ważniejsze do głębszego zbadania, dobrym przykładem są kanały komunikacji. Postanowiłam więc, że chcę uprościć to doświadczenie dla was – będę przechodzić do niektórych aspektów PCM, z praktycznymi przykładami, po kawałku, którego możecie od razu wykorzystać. Mam nadzieję, że będzie to przydatne i da wam wszystkim impuls do rozpoczęcia używania PCM w codziennej pracy i życiu, bo na tej użyteczności najbardziej mi zależy. Rozpocznijmy więc pierwsze podejście. Czym są kanały komunikacji? Zanim przejdziemy do szczegółów, zacznijmy od odpowiedzi na pytanie: czym właściwie są kanały? Kanał komunikacji to sposób, w jaki budujemy zdanie, które chcemy przekazać drugiej osobie (nie ma znaczenia, czy jest to komunikacja pisemna czy ustna). Zaskakująco, naprawdę ma znaczenie, czy na końcu zdania umieścimy znak zapytania, czy kropkę. Ma to tak duże znaczenie, że w większości przypadków ma kluczowy wpływ na to czy komunikacja, którą prowadzimy dojdzie do skutku (będzie skuteczna czy raczej doprowadzi do nieporozumienia). Co mam na myśli? Spójrz na te przykłady (celowo niezwiązane z biznesem): Co myślisz o tym obrazie? Powiedz mi proszę, co myślisz o tym obrazie. O człowieku, co za obraz! Jestem pewna, że ekstaza ogarnia nas oboje od samego patrzenia na niego!!!!! Dziękuję, że jesteś tu ze mną i możemy razem podziwiać ten obraz. Będę szczęśliwa, mogąc usłyszeć twoje wrażenia na jego temat. Widzisz różnicę pomiędzy każdym z komunikatów? Wszyscy mamy jedną dominującą preferencję w zakresie otrzymywania i korzystania z kanału, zależy to od naszej bazy osobowości. Kiedy patrzysz na te zdania: które jest dla ciebie najwygodniejsze? W zależności od tego, które wybierzesz, jest to mocny sygnał, że tam właśnie jest twoja baza. Kanał pytający Pierwsze zdanie jest świetnym przykładem kanału pytającego. Jak widać, zamysł jest prosty: chodzi o zadawanie pytań (czyli zdanie ze znakiem zapytania na końcu). Wykorzystując wiedzę, którą już posiadasz, możesz podejrzewać, że będzie różnica pomiędzy pytaniami, które zadamy 2 różnym bazom preferującym ten kanał: Analityk i Nieugięty. Kanał jest tylko jedną częścią układanki: jeśli chcemy, żeby komunikacja przebiegła pomyślnie, potrzebujemy połączyć preferowany kanał z ulubioną percepcją. Dlatego zadamy różne pytania w rozmowie z Analitykiem i Nieugiętym. Zapytamy: Analityk: „Co myślisz…?” Nieugięty: „Co sądzisz…?” Ważne jest, żeby zadawać właściwe pytania. I równie ważne jest, żeby wiedzieć, które kanały nie są zbyt dobre do komunikacji z określonymi typami. Analityk i Nieugięty zareagują niezbyt dobrze na wszystkie pozostałe kanały, ale najgorsze, co możesz zrobić, to użyć kanału dyrektywnego. Spowoduje to, że od razu wpadną w dystres, reagując agresywnie ze swojej maski atakującego. Kanał dyrektywny Kanał dyrektywny polega na tworzeniu zdań z kropką na końcu. Chciałabym, żebyśmy wszyscy obalili mit bycia dyrektywnym i oddzielili ten sposób komunikacji od bycia agresywnym, chamskim, operującym krzykiem czy nakazującym naruszając granice innych. Bycie dyrektywnym to po prostu mówienie, co jest do zrobienia. Po prostu mówię to transparentnie i wprost, ale cały czas dbając o perspektywę OK-OK. Dwa typy PCM potrzebują dostać ten kanał: Działacz i Marzyciel. I znowu, będzie się różnić sposób budowania komunikacji do każdego z nich. Dzieje się tak, ponieważ ich potrzeba uzyskania kanału dyrektywnego jest inna: Działacz nie chce tracić czasu, więc chce po prostu otrzymać zadanie i przejść do działania. Marzyciel chce być zaproszony do dzielenia się tym, co ma w głowie, więc potrzebuje bezpośredniej komunikacji, żeby to zrobić. Tak więc sposób, w jaki działa ten kanał, ma znaczenie. Powiemy: Działacz: „Przygotuj proszę ten raport na jutro, nie później niż na 17:00.” Marzyciel: „Potrzenuję mieć ten raport gotowy do jutra, nie później niż o 17:00. Powiedz mi, co widzisz w swojej głowie, kiedy opowiadam ci o tym zadaniu”. W obu przypadkach chcemy zdelegować to samo zadanie, ale komunikat jest zbudowany w inny sposób – pomimo, że oba zdania są dyrektywne. Oba typy nie są zbyt sprawne w odbieraniu kanału pytającego, do tego Marzyciel zareaguje maską gasnącego na kanał emotywny (jest w nim dla nich za dużo emocji, za głośno, za szybko). Kanał emotywny Kanał emotywny zawiera w sobie masę pozytywnej energii i kontaktu. Jak nietrudno zgadnąć, Rebel jest tutaj naszą osobą: to ich ulubiony kanał. W tym kanale mogą wymieniać się energią, kreatywnymi pomysłami i nawiązywać pozytywny kontakt z innymi. Działa to nawet jeśli trwa to tylko chwilę na początku rozmowy. Jak może to wyglądać? „O człowieku, ten weekend był taki zajebisty, muszę ci o tym opowiedzieć!” „Opowiadaj, a potem przejdziemy do tego, co mamy w planie: nie zabije nas przecież to, że trochę pogadamy!” Chodzi o 2-3 wymiany zdań, a potem można przejść do sedna spotkania lub rozmowy. Czasami chodzi tylko o taką pozytywną wymianę i to wystarczy: zwłaszcza, kiedy sam(a) jesteś Rebelem w bazie, będziesz się cieszyć samą rozmową, jeśli będzie prowadzona w ten sposób. Kanał odżywczy I na koniec (ale nie najmniej ważny) Empata i ich preferowany kanał odżywczy. Kanał odżywczy opiera się na widzeniu danej osoby, karmieniu jej potrzeby bycia rozpoznanym jako człowiek. Empaci potrzebują być postrzegani jako ważna część zespołu, społeczności lub innej relacji, której są częścią. Czasem wystarczy powiedzieć: „Dziękuję, że jesteś. Wiem, że ostatnio było szalenie pracowicie i ciężko, więc naprawdę doceniam, że znalazłeś/aś czas, żeby porozmawiać”. Kluczem jest tutaj pozytywne, pielęgnujące rozpoznanie osoby, uczynienie jej widoczną i ważną. W świecie niekończących się list zadań, ciągłego pośpiechu i braku czasu na cokolwiek, moglibyśmy wykorzystać więcej takich momentów na realne i adekwatne uznawanie siebie i innych oraz wdzięczność, które dadzą nam więcej świadomości, że nie możemy brać wszystkiego i wszystkich, których mamy w pracy lub życiu, za pewnik. Najważniejsza rzecz z tego artykułu To proste, ale nie zawsze łatwe: używaj kanału, który preferuje odbiorca, a nie tego, który jest twoim preferowanym sposobem otrzymywania komunikacji od innych. Nie stanowi to problemu, kiedy po drugiej stronie procesu komunikacji znajduje się osoba, która preferuje ten sam kanał, co my: wtedy nie musimy się wcale wysilać. Sytuacja staje się bardziej skomplikowana, kiedy potrzebujemy sięgnąć w naszej strukturze osobowości i zachowań do

8 września 2024 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Marzyciel

Czy znasz osobę lub dwie, które większość czasu spędzają w ciszy, obserwując świat wokół nich? Podczas spotkań, rodzinnej kolacji lub innych spotkań ze znajomymi nie są królami ani królowymi imprezy, ale widać, że przetwarzają w myślach to, co słyszą? To Marzyciel. Ostatni (ale nie najmniej ważny) z sześciu typów osobowości w Process Communication Model (PCM). Rozpoczęliśmy historię o PCM TUTAJ, a następnie opisaliśmy pozostałe 5: Nieugiętego, Analityka, Działacza, Rebela i Empatę. Dzisiaj dodajemy brakujący element do naszej układanki PCM, abyśmy rozumieli różne osoby, gdy je spotkamy, mamy je jako członków zespołu lub interesariuszy w różnych okolicznościach (zawodowych i prywatnych). Dla tych z nas, którzy mają mało energii Marzyciela (jak ja), mogą być najtrudniejsi w komunikacji, ponieważ nie mówią wielu rzeczy na głos, a ich procesy (np. podejmowanie decyzji) są dłuższe niż u pozostałych typów. Dlaczego tak jest? Przyjrzyjmy się temu dzisiaj! Jak rozpoznać, że po drugiej stronie jest Marzyciel? Marzyciel to osoba, która doświadcza świata przez pryzmat refleksji (albo inakcji). Zazwyczaj używają trybu refleksyjnego: mają wiele procesów w swoich głowach, więc widzą wiele różnych rzeczy w swoich mózgach. Czasami nazywa się to inakcjami, ponieważ nie podejmują działań w odniesieniu do tego, nad czym się zastanawiają, dopóki ktoś im nie powie, nie zaprosi ich do działania. Jak rozpoznać, że Marzyciel jest w czyjejś bazie osobowości? Ponownie, najłatwiejszym sposobem na postawienie silnej hipotezy jest poszukiwanie słów kluczowych, których dana osoba używa najczęściej. Dla Marzyciela będzie to: „Wyobrażam sobie…”, „W mojej głowie widzę…”, „Mam taką refleksję…”, „Widzę to w ten sposób…”, „Widzę to tak…”. Mówią to wszystko, ponieważ najlepiej działają w swoim wewnętrznym świecie. Nie oznacza to, że są antyspołeczni czy aspołeczni (w klinicznym tego słowa znaczeniu). Jestem pewna, że doświadczyliście nie raz, nie dwa razy osoby, która nic nie mówi, ale widzieliście, jak jej oczy się poruszają lub patrzą przez okno w intensywnym wewnętrznym procesie. Dzieje się tak, ponieważ w głowie tej osoby zachodzi praca, tam się dzieją cuda (najczęściej). Mają wiele rzeczy w sobie, wiele opcji lub scenariuszy, które tworzą w określonej sytuacji – wystarczy tylko do nich sięgnąć, żeby dostać nieprawdopodobne rzeczy. Rozpoznanie Marzyciela jest również łatwiejsze, kiedy przyjrzymy się jego komunikacji niewerbalnej: tak jak w przypadku Analityka, jest to płaska, komputerowa twarz, niemal bez śladów mimiki. Ich głos jest liniowy, monotonny, statyczny. Ich ciało jest nieruchome, nie używają ruchu, żeby nie marnować energii, którą mogą zainwestować lepiej w ich wewnętrzny proces refleksyjny. Nie mówią wiele, ale kiedy to robią, to właśnie możemy zaobserwować na zewnątrz. Jeśli to widzisz i słyszysz, to jest to silny wskaźnik, że w bazie po drugiej stronie procesu komunikacji jest Marzyciel. Jak to wykorzystać, aby dogadać się z takim typem osoby? Czego Marzyciel potrzebuje w komunikacji? Marzyciel potrzebuje procesu komunikacji, w którym ma szansę na refleksję nad rzeczami. Kiedy już to zrobi, dopiero wtedy jest czas, żeby bezpośrednio powiedzieć mu, żeby podzielił się z nami tym, co ma w głowie. Dla niego również niezwykle ważne jest posiadanie przestrzeni, w której może być sam, żeby się na spokojnie zastanowić nad tym, nad czym potrzebuje i wtedy będzie gotowy na rozmowę. Aby skutecznie komunikować się z Marzycielem, potrzebujemy używać dyrektywnego kanału komunikacji. To ta sama historia, którą mieliśmy w opisie Działacza: Marzyciel potrzebuje dokładnie wiedzieć, co ma nam zrobić i powiedzieć. Oznacza to, że zadawanie im pytań nie zadziała, ponieważ zwykle nie reagują na kanał pytający. Jak w takim razie zrobić to dobrze? Używając tego samego przykładu, co poprzednio: kiedy chcemy delegować zadanie danemu pracownikowi, świetnym podejściem będzie rozpoczęcie rozmowy od bezpośredniego stwierdzenia. „Cześć Michał, chciałabym, żebyś wziął do realizacji zadanie X. (Teraz krótko opisujemy, czego dotyczy zadanie). Powiedz mi, co przyszło ci do głowy, kiedy ci je opisywałam”. I dajemy mu chwilę na refleksję. Naciskanie lub poganianie nie zadziała dobrze, co może być trudne, szczególnie dla Działaczy i Rebeli. Cenią sobie autokratyczny styl interakcji. Oznacza to, że są najbardziej wydajni, kiedy druga osoba po prostu mówi im, co jest do zrobienia i zostawia ich w spokoju, żeby mogli skupić się na pracy. Bezpośrednio, do brzegu, czasami (szczególnie dla osób, które nie są wielkimi fanami dyrektywnego kanału komunikacji) może wydawać się nieco szorstki lub zimny. To ta sama sytuacja, którą mieliśmy w przypadku Działacza, ale przyczyna jest inna. Działacz potrzebuje po prostu wykonać zadanie, a Marzyciel potrzebuje bezpośredniej komunikacji, która jest krótka i zwięzła, co zostawia go potem samego. Pomaga im to również w tym, żeby nie gubili się we mgle lub nieskończoności swojej wyobraźni. Marzyciel stara się odpowiedzieć na pytanie egzystencjalne: czy po mnie przyjdą? Tak, wolą być sami, mieć przestrzeń i czas, żeby być w swoim refleksyjnym świecie. Ale nie chcą być samotni: potrzebują przestrzeni, żeby powiedzieć na głos to, co sobie wyobrazili. Dla nich poniższe zdanie jest prawdą: Ktoś po mnie przyszedł = Jestem wartościowy/a jako osoba Potrzeba motywacyjna związana z tym typem PCM to samotność. Ważne jest, żeby wiedzieć, że czasami dla Marzyciela najlepszym sposobem na to, żeby im pomóc, jest pozostawienie ich w spokoju. Może to być niezwykle trudne dla Empatów, Rebeli i Działaczy, ponieważ ich energia i potrzeba kontaktu są na wyższym poziomie. Nie rozumieją, jak to możliwe, że osoba może być tak długo sama, czasami nawet nie wychodząc z domu. I tutaj znowu: to nie jest aspołeczność, to po prostu ich sposób na zebranie energii, odzyskanie sił, odpoczynek i bycie OK-OK. Kiedy wiemy, że Marzyciel jest w dystresie? Krótkie przypomnienie: dystress to negatywny stres, który kosztuje nas (i nasze środowisko) coś. Jesteśmy w dystresie, kiedy nasze potrzeby motywacyjne są sfrustrowane i żeby je zabezpieczyć (w naprawdę dziwaczny sposób), wchodzimy w sekwencję dystresu. Jak to wygląda dla Marzyciela? 1/ Driver: Ja muszę być silny dla ciebie (co oznacza: jestem OK tylko wtedy, kiedy jestem silny). Na tym poziomie Marzyciel często się separuje, wycofuje, nic nie mówi o emocjach lub potrzebach, waha się. Jest również niezdecydowany w komunikacji, można zauważyć wiele niedokończonych zdań, z „…” na końcu. Kiedy widzimy takie zachowanie, możemy dać im przestrzeń i czas. Możemy powiedzieć

1 września 2024 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Harmonizer

Niektórzy ludzie skupiają się na danych, inni na wymianie opinii. Niektórzy chcą się bawić, a jeszcze inni chcą przestać gadać i zacząć działać. A niektórzy mówią o emocjach i dbają o innych. Czy znasz jedną lub dwie osoby, które są w tym silne? To Empata. Piąty z sześciu typów osobowości w Process Communication Model. Rozpoczęliśmy historię o PCM TUTAJ, a następnie opisaliśmy Nieugiętego, Analityka, Działacza i Rebela. Dzisiaj dodajemy kolejny element do naszej układanki PCM, żebyśmy mogli zrozumieć różnych ludzi, kiedy ich spotkamy, mamy ich jako członków zespołu lub interesariuszy w różnych okolicznościach (zawodowych i prywatnych). Dla tych z nas, którzy mają mało energii Empaty, ta osoba może wydawać się niezwykle emocjonalną, która nie potrafi myśleć logicznie. Dlaczego? Rozpakujmy to dzisiaj! Jak rozpoznać Empatę? Empata to osoba, która doświadcza świat przez pryzmat emocji. Najczęściej używa swojego stanu współodczuwania: ma bardzo dobry i szybki dostęp do nazywania swoich stanów emocjonalnych i używa tej umiejętności, żeby mapować je i rozumieć u innych. Jak rozpoznać Empatę w Bazie osobowości? Ponownie, najłatwiejszym sposobem na postawienie silnej hipotezy jest poszukiwanie słów kluczowych, których dana osoba używa najczęściej. Dla Empaty będzie to: „Czuję”, „Mam poczucie…”, „Kocham…”, „Jestem smutny/a”, „Czuję się sfrustrowany/a…”. Będą używać całego spektrum sformułowań opisujących stany emocjonalne. Mówią to wszystko, ponieważ chcą nawiązać kontakt z innymi, ale inaczej niż Rebel, który chce nawiązać kontakt z jak największą liczbą osób, żeby dzielić się z nimi reakcjami. Empata potrzebuje mieć głębsze relacje, które są dla niego/ej ważne: prywatnie i w pracy. Dbają o innych, troszczą się o atmosferę w zespole. Kiedy widzą mikro konflikt lub nawet symptom, który może świadczyć o tym, że za chwilę jakieś nieporozumienie się pojawi , robią wszystko, co w ich mocy, żeby go powstrzymać. Pamiętają o urodzinach, organizują zrzutki na prezenty czy kartki urodzinowe i wszelkiego rodzaju dowodów na to, że nam na sobie wzajemnie zależy. Rozpoznanie Empaty jest również łatwiejsze, kiedy przyjrzymy się jego komunikacji niewerbalnej: większość czasu jego twarz jest ciepła, z wieloma oznakami emocji. Głos jest miękki, kojący, pocieszający. Pochylają swoje ciało w stronę drugiej osoby, opiekując i wyrażając zainteresowanie, używając umiarkowanej liczby gestów – tylko tyle, ile potrzeba, żeby podkreślić wsparcie i opiekę, które emanują z jego/j ciała. Jeśli to widzisz i słyszysz, to jest to silny wskaźnik, że po drugiej stronie procesu komunikacji jest Empata w Bazie. Jak to wykorzystać, żeby dogadać się z takim typem osoby? Czego Empata potrzebuje w komunikacji? Empata potrzebuje procesu komunikacji, w którym ma szansę wyrazić swoje emocje. Niezwykle ważne jest dla nich również posiadanie przestrzeni, w której mogą nawiązać kontakt z innymi i w konsekwencji budować głębsze relacje i być ważnymi dla ludzi. Żeby skutecznie komunikować się z Empatą, potrzebujemy używać odżywczego kanału komunikacji. Oznacza to, że potrzebujemy sięgnąć do tego poziomu naszej energii, który jest pocieszający i troskliwy, żeby rozpocząć rozmowę. Oznacza to, że zadawanie pytań lub dyrektywne mówienie, co jest do zrobienia, nie zadziała w przypadku Empaty zbyt dobrze. Jak to w takim zrobić skutecznie? Używając tego samego przykładu, co poprzednio: kiedy chcemy delegować zadanie Empacie, świetnym podejściem będzie rozpoczęcie rozmowy z troską. „Cześć Kasiu, dziękuję, że znalazłaś czas na rozmowę. Wiem, że ostatnio było ciężko, więc jestem wdzięczna, że dałyśmy radę się zobaczyć. Zamierzam zabrać ci kilka rzeczy z talerza i w zamian mam zadanie, które moim zdaniem będzie dla ciebie ciekawe i rozwojowe”. Kiedy człowiek poczuje się zaopiekowany, mamy go na pokładzie i dalej możemy omówić szczegóły (zakres, termin, wsparcie, potrzebne kawałki rozwojowe itp.). Cenią sobie życzliwy styl interakcji. Oznacza to, że potrzebują opieki, znaczących relacji w ramach, w których czują, że przynależą, są potrzebni i stanowią ważną część zespołu lub społeczności. Jedną z najgorszych rzeczy, jakie możemy zrobić, kontaktując się z Empatą jest nadmierna dyrektywność, mocne zadawanie pytań albo mówienie z dużą prędkością – to również nie będzie to działać zbyt dobrze. Tak, potrzebują struktury i jasnego kontraktu dotyczącego tego, co ma być zrobione i kiedy, ale muszą czuć się komfortowo, żeby wejść w taką współpracę. Cenią relacje bardziej niż cele, więc ważne jest, żeby o tym pamiętać, budując dla nich środowisko pracy. Empata dąży do odpowiedzenia na swoje pytanie egzystencjonalne: czy jestem kochany? I nie zawsze chodzi tu o romantyczną miłość. Bardziej chodzi o poczucie, że jesteśmy ważni, potrzebni, cenieni jako ludzie. Że jesteśmy istotni dla innych. Dla nich poniższe równanie jest jedyną prawdą. Jestem kochany/a przez innych = Jestem wartościowy/a jako osoba Dwie potrzeby motywacyjne związane z tym typem PCM to rozpoznanie osoby i sensoryczność. Ważne jest, żeby o tym wiedzieć, ponieważ kiedy te potrzeby nie są zaspokojone, Empata popada w dystres i traci dostęp do swoich umiejętności i zdolności do jasnego myślenia. Rozpoznanie osoby oznacza, że jesteśmy widziani jako ludzie. Nie za to, co robimy, ale za to, kim jesteśmy. To różni się od rozpoznania pracy, które widzieliśmy w przypadku Analityka lub Nieugiętego. Zamiast „dobra robota” mówimy: „dobrze, że jesteś”. Sensoryczność oznacza, że ta osoba doświadcza świata za pomocą różnych zmysłów. Środowisko powinno być miłe, przyjemne; Empaci lubią kolorowe ubrania, wygodne, ciepłe i miękkie. Słuchają muzyki lub innych dźwięków, które mają dobry wpływ na ich umysł i ciało. Doświadczają natury, mają roślin w pomieszczeniach, w których przebywają. Każdy Empata może potrzebować czegoś trochę innego, ale kluczowe jest, żeby karmili swoje zmysły. Tego rodzaju środowisko obejmie to, co jest najważniejsze dla Empaty, żeby mogli pracować najlepiej, jak potrafią. Po czym poznać, że Empata jest w dystresie? Krótkie przypomnienie: dystres to negatywny stres, który kosztuje nas (i nasze środowisko) coś. Jesteśmy w dystresie, kiedy nasze potrzeby motywacyjne są sfrustrowane i dążymy do tego, żeby je zabezpieczyć (często w naprawdę dziwaczny sposób) – w takiej sytuacji wchodzimy w sekwencję dystresu. Jak to wygląda u Empaty? 1. Driver: Muszę ci sprawiać przyjemność (znaczenie: Jestem OK tylko wtedy, kiedy sprawiam ci przyjemność). Na tym poziomie Empata często dba o potrzeby innych ludzi, zapominając o swoich własnych. Czasami robi to nawet wtedy, kiedy nikt nie prosi, starając się bardziej, niż ktokolwiek tego od niego/ej wymagał. Zdarza się również dość

18 sierpnia 2024 Brak komentarzy

Przywództwo

Lider: czy to właściwie dla ciebie?

Dlaczego ludzie przyjmują oferty na stanowiska liderskie? Czy to jest coś, o czym marzymy jako dzieci? Kiedy słyszymy pytanie: „Kim chciałbyś zostać, kiedy dorośniesz?”, czy odpowiadamy: „managerem średniego szczebla w ogromnej, globalnej organizacji”? Lider – czy to coś, co przychodzi do głowy? Czy jest to kwestia „naturalnego talentu”, który posiadamy i w różny sposób pokazujemy jako dzieci (np. organizując w piaskownicy zabawę w dom, albo będąc przewodniczącą/ym klasy), czy może zestawu umiejętności, których każdy może się nauczyć i z powodzeniem używać? Dlaczego niektórzy są świetnymi liderami swoich zespołów, a inni (i statystycznie jest ich więcej) sprawiają, że ludzie czują się nieszczęśliwi i w konsekwencji odchodzą z pracy? Przyjrzyjmy się dzisiaj bliżej temu tematowi: skąd się bierze dobry lider? Historia jednego lidera IT… Pracuję dużo z młodymi liderami. Młodymi stażem liderskim, nie zawsze wiekiem – pełnią role na stanowiskach kierowniczych, średnio do 3 lat stażu. Przeważnie byli to świetnymi ekspertami merytoryczni i naturalnym ruchem dla nich, żeby mogli się rozwijać, było zaoferowanie im roli Team Leadera zespołu, w którym pracują. Dobrze pamiętam historię pewnego lidera technologicznego, z którym współpracowałam w ramach mentoringu kilka lat temu. Był bardzo utalentowanym ekspertem w jednej z wiodących technologii, która była wykorzystywana w podstawowym produkcie firmy. Zaczynał jako junior, ale uczył się bardzo szybko, stale uczestnicząc w szkoleniach, konferencjach i projektach, pracując nad różnymi wdrożeniami i najczęściej budując funkcjonalności od podstaw. Kiedy osiągnął pozycję eksperta, otrzymał również zadanie uczenia innych, prowadzenia onboardingu nowych członków zespołu i pełnienia dla nich roli mentora technologicznego. Radził sobie świetnie. Następnie, jako oczywistą ofertę organizacji, otrzymał propozycję zostania Team Leaderem zespołu: tego samego, w którym był ekspertem. Przyjął tę robotę – pieniądze nie były o wiele większe niż na jego obecnym stanowisku, ale potencjalnie większy wpływ organizacyjny i strategiczny był argumentem, który go przekonał. Pomyślał: „Wiem wszystko o zakresie pracy zespołu, co jeszcze może się wydarzyć?” Kilka tygodni później, rola zweryfikowała rzeczywistość i jego, jako lidera. Zaczął być zupełnie inną osobą: jakby miał jakąś ukrytą osobowość, która czekała na przebudzenie przez tak długi czas. Zaczął być niemiły dla członków zespołu, bardzo szybko wpadając w złość i irytację, kiedy widział jakiekolwiek błędy lub niedoskonałości w tym, co zespół dowoził. Udzielał nawet konstruktywnej informacji zwrotnej, bezpośrednio do danego człowieka na codziennych spotkaniach zespołu (co było nie do przyjęcia i nigdy wcześniej się nie zdarzało). Zaangażowanie zespołu zaczęło spadać – pierwsi ludzie zaczęli podejmować decyzje o opuszczeniu tego obszaru, w którym wcześniej bardzo lubili pracować. To był moment, w którym został przekierowany do mnie, żebym wsparła go w tej sytuacji. Dlaczego ludzie przyjmują role liderskie? Ta historia pokazuje nam kilka aspektów, dlaczego akceptujemy role związane z zarządzaniem ludźmi, kiedy pojawiają się na stole. Z tego, co widzę, pracując z różnymi przypadkami i okolicznościami, jest 5 najczęstszych powodów – myślę, że śmiało mogę zaryzykować stwierdzenie, że obejmują one 80% wszystkich decyzji o wyborze tej ścieżki kariery: 1. Jedyny sposób na rozwój. Czasami ludzie nie widzą innych opcji. Myślą, że przyjęcie stanowiska kierowniczego to jedyny sposób, żeby awansować lub mieć możliwości uczenia się. To ich silne przekonanie może mieć korzenie nawet w dzieciństwie (jeśli było to przekonanie w domu, wyrażane głośno, które podchwyciliśmy jako dzieci i zabraliśmy do plecaka na całe życie), albo doświadczenie z różnych organizacji z przeszłości. Czasami jest prawdą, że organizacje oferują więcej, np. szkoleń, warsztatów, możliwości mentoringu dla liderów. Nie powinno to mieć miejsca, więc jeśli tak jest w organizacji, w której obecnie pracujesz, radziłbym skontaktować się ze swoim przełożonym lub osobą z działu HR, żeby przyjrzeć się bliżej temu obszarowi i zaadresować temat. Nikt nie powinien być wykluczony w firmie z możliwości uczenia się i rozwoju. 2. Wymyślna nazwa stanowiska. Team Lead, Manager, Dyrektor, Head: im wyżej w strukturze, tym bardziej fancy brzmi. I tym lepiej wygląda na LinkedInie lub w CV. Potencjalnie, oczywiście. Pytanie brzmi: czy chcesz rozwijać się w obszarze przywództwa w obecnej i innych organizacjach na rynku w przyszłości? Jeśli tak, ok: nazwa stanowiska ma znaczenie, ponieważ proces rekrutacji jest procesem marketingowym (dla obu stron). Jeśli nie: nie ma większego znaczenia. Więc to, do czego zapraszam każdego jest w pierwszej kolejności odpowiedzenie sobie na to pytanie. 3. Większy potencjalny wpływ / władza. Czasami zajmujemy stanowiska kierownicze, ponieważ wierzymy, że to jedyny sposób na dokonanie prawdziwej zmiany. Żeby mieć miejsce przy stole i dzięki temu okazje do mówienia rzeczy na głos. Bycia orędownikiem, ambasadorem tego, co mówimy jako zespół (najczęściej: co nam nie pasuje i co chcielibyśmy, żeby się zmieniło). Żeby mieć większy pozytywny wpływ lub władzę, do przekształcania środowisko pracy, nawet jeśli jest to tylko jego mała część. Pytanie brzmi: czy to naprawdę prawda, że jako lider będziesz mieć ten wpływ – większy niż jako ekspert? 4. Większa widoczność w organizacji. Często to słyszę. I jest to powiązane z większym wpływem i władzą opisanymi powyżej, czasami traktowanymi jako jedna rzecz. „Jeśli jestem liderem/ką, będę bardziej widoczny/a = będę miał(a) większą wiarygodność, żeby dokonać prawdziwej zmiany”. Wiąże się to również z widocznością na rynku lub w określonej części branży: kiedy jestem liderem/ką, będę mieć większą wiarygodność, mój LinkedIn będzie się grzał i będę mieć niezliczone zaproszenia jako ekspert(ka) / prelegent(ka) / gość/cini podcastu itp. Czy to serio prawda? Czy nie możesz być tym wszystkim jako prawdziwy ekspert w swojej dziedzinie? 5. Więcej pieniędzy. I tu pojawia się haczyk. Pieniądze najczęściej pojawiają się na samym początku listy powodów, dla których potencjalnie warto przyjąć rolę liderską. I wiesz co? Nie zawsze tak jest. Widziałam wiele przykładów niezwykle utalentowanych, powszechnie znanych ekspertów, którzy zarabiali o wiele więcej niż ich przełożeni. Ponieważ ich zestaw umiejętności był bardzo niszowy i było niewiele osób w tym obszarze, które mogłyby robić to, w czym oni byli utalentowani. Więc prawdziwe pytanie brzmi: co cię pasjonuje? Co możesz robić cały dzień, w stanie flow, czasami zapominając nawet o pójściu do toalety lub porządnym jedzeniu, ponieważ tak bardzo wciągnie cię proces? Czy jest to bycie liderem, dbanie o środowisko pracy zespołu, udzielanie informacji zwrotnej i docenianie

11 sierpnia 2024 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Rebel

“Wooooooow, to jest takie ekstra!!”, “To mi się podoba, a ten pomysł zupełnie nie”, “To BOMBASTYCZNE!” Czy znasz osobę lub dwie, które tak mówią? I tak, mam na myśli osobę dorosłą, nie dziecko czy nastolatka. Osoba, która reaguje naprawdę żywo na to, co się dzieje, która otwarcie mówi, czy lubi, czy nie lubi danych idei, ubrań albo jedzenia? To Rebel. Czwarty z sześciu typów osobowości w Process Communication Model. Rozpoczęliśmy historię o PCM TUTAJ, a następnie przeszliśmy przez to, kim jest Nieugięty, Analityk i Działacz. Dzisiaj dodajemy kolejny element do naszej PCMowej układanki po to, żebyśmy mogli zrozumieć różnych ludzi, kiedy ich spotkamy, mamy ich jako członków zespołu lub interesariuszy w różnych okolicznościach (zawodowych i prywatnych). Dla tych z nas, którzy mają mało energii Rebela, ten może wydawać się szaleńcem. Dlaczego? Rozpakujmy to dzisiaj! Jak rozpoznać Rebela? Rebel to osoba, która doświadcza świata przez pryzmat reakcji. W większości przypadków reaguje od razu silnym stwierdzeniem „lubię/nie lubię”. Albo to robi, albo po prostu odchodzi i może nigdy nie zacząć, czegoś robić. Ma tę wolną energię dziecka, która pozwala mu odczuwać radość, ekscytację, doświadczać świata z entuzjazmem, który jako dorośli ludzie często tracimy gdzieś po drodze. Jak rozpoznać Rebela w Bazie osobowości? Ponownie – tak jak z każdym poprzednim typem, najłatwiejszym sposobem na postawienie silnej hipotezy jest poszukiwanie słów kluczowych, których dana osoba używa najczęściej. W przypadku Rebela będą to: „Wow!”, „Niesamowite!”, „Podoba mi się to / nie podoba mi się to!”, „Super!”, „Świetne!”, „Och, jakie obrzydliwe!”. Często będą też używać sloganów. Mówią to wszystko, ponieważ chcą zaprosić nas do wyrażania naszych własnych reakcji. To dlatego, że potrzebują autentycznego kontaktu z innymi, w ten sposób czują, że przynależą i są akceptowani. Są niezwykle kreatywni, dzięki swoim otwartym umysłom. Rebele mogą być świetnymi członkami zespołu (lub zespołu projektowego) na samym początku inicjatywy, kiedy mamy dużo pracy na poziomie tworzenia, burzy mózgu. Potrafią wymyślić wiele pomysłów, czasami superdziwnych lub takich, które wydają się niemożliwe do zrealizowania. Pomysłów, na które np. Analitycy albo Nieugięci nigdy by nie wpadli albo stwierdziliby, że to nierealne albo głupie. Rozpoznanie Rebela jest również łatwiejsze, kiedy przyjrzymy się ich komunikacji niewerbalnej: większość czasu ich twarz jest niezwykle emocjonalna, z wieloma elementami aktywnej mimiki. Ich głos się zmienia, moduluje – wszystko po to, żeby wyrazić właściwe emocje i reakcje, do których dążą. Dużo ruszają ciałem, używając wielu gestów, żeby w aktywny sposób podkreślić to, co chcą wyrazić. Jeśli to widzisz i słyszysz, to jest to silny wskaźnik, że po drugiej stronie procesu komunikacji w Bazie jest Rebel. Jak to wykorzystać, żeby dogadać się z takim typem osoby? Czego Rebel potrzebuje w komunikacji? Rebel potrzebuje procesu komunikacji, w którym ma szansę wyrazić swoje reakcje. Niezwykle ważne jest dla nich również posiadanie przestrzeni, w której mogą nawiązać kontakt z innymi, wymieniając te reakcje ze światem zewnętrznym. Żeby skutecznie komunikować się z Rebelem, potrzebujemy używać emotywnego kanału komunikacji. Oznacza to, że potrzebujemy dotrzeć do wyższych poziomów energii, które mamy (dla niektórych z nas może to być dość wymagające), żeby wejść w pozytywną wymianę otwierającą rozmowę. Oznacza to, że zadawanie pytań lub bezpośrednie mówienie, co jest do zrobienia, nie zadziała w przypadku Rebela. Więc co zrobić? Używając tego samego przykładu, co poprzednio: gdy chcemy delegować zadanie do wybranego pracownika, świetnym podejściem będzie najpierw ożywienie rozmowy. „Cześć Radek, fajnie cię widzieć! Widziałeś ten mecz w sobotę? O mój Boże, było szaleństwo! (i w odpowiedzi na to rozmawiacie przez chwilę, żeby Rebel mógł również wyrazić swoje reakcje). A tak przy okazji, mam to zadanie, jest całkiem niesamowite, jesteś gotowy na misję?” Dla nich musi to być zabawne, nawet jeśli dla nas wydaje się to śmieszne i niepoważne. Kiedy już będą na pokładzie, możemy porozmawiać o szczegółach (zakres, termin, wsparcie, wymagana nauka itp.). Cenią sobie liberalny styl interakcji. Oznacza to, że potrzebują wolności, autonomii i przestrzeni, żeby być kreatywnymi i dowozić rzeczy, na które się umawiamy. Jedną z najgorszych rzeczy, jakie możemy zrobić, komunikując się z Rebelem, jest nadmiernie dyrektywy sposób mówienia lub nadmiarowe zadawanie pytań. To sprawia, że czują po drugiej stronie kata, nieumiejącego się bawić ani z luzem podchodzić do życia. Tak, potrzebują struktury i jasnego kontraktu dotyczącego tego, co ma być zrobione i kiedy, ale zbyt duża kontrola lub pytanie ich szczegółowo, co robią, przyniesie nam odwrotne rezultaty. Rebel dąży do odpowiadania na pytanie egzystencjalne: czy jestem akceptowany? Dobrze jest karmić to pytanie, zwłaszcza gdy widzimy, że Rebel jest pod wpływem jakiegoś rodzaju stresu lub presji. Dla nich następujące równanie jest jedyną prawdą. Jestem akceptowany przez innych = Jestem wartościowy jako człowiek Jedyną potrzebą motywacyjną związaną z tym typem PCM jest kontakt. Ważne jest, żeby o tym wiedzieć, ponieważ gdy te potrzeby nie są zaspokojone, Rebel popada w rozpacz i traci dostęp do swoich umiejętności, zdolności do jasnego myślenia. Kontakt oznacza, że aktywnie wchodzimy w pozytywną interakcję z innymi ludźmi. Jesteśmy postrzegani jako ważna część rozmowy, wymiany pomysłów, a czasami po prostu osoba, która może zmienić temperaturę w pomieszczeniu na lepsze. Możemy zaspokoić potrzebę kontaktu, włączając się do rozmowy lub pozytywnej wymiany, nawet kiedy w danej chwili nie mamy na to ochoty lub nie wydaje się to do końca logiczne. Po czym poznać, że Rebel jest w dystresie? Krótkie przypomnienie: dystres to negatywny stres, który kosztuje coś nas (i nasze środowisko). Jesteśmy w dystresie, kiedy nasze potrzeby motywacyjne są sfrustrowane i żeby je nakarmić (w naprawdę dziwaczny sposób), wchodzimy w sekwencję dystresu. Jak to wygląda u Rebela? Driver: Muszę się dla ciebie starać / wysilać (co oznacza: jestem OK tylko wtedy, kiedy się dla ciebie staram). Na tym poziomie Rebel często mówi, że czegoś nie rozumie, mówiąc to wprost, np. „eee nie rozumiem” albo „nie bardzo to chwytam”. Ten mechanizm zachęca innych do myślenia i rozwiązywania problemów za nich (ponieważ oni tego tak naprawdę nie rozumieją). Kiedy widzimy takie zachowanie, możemy zaoferować pozytywny kontakt, mówiąc coś w rodzaju: „Och, człowieku, nienawidzę, kiedy to przytrafia się mnie! No dalej,

4 sierpnia 2024 Brak komentarzy

Przywództwo

Co lider powinien zrobić, kiedy ludzie nie słuchają?

Czy zdarzyło ci się kiedyś, że zdelegowałeś/aś zadanie, poprosiłeś/aś o coś, dałeś/aś człowiekowi feedback lub doceniłeś go/ją za coś, a twój pracownik nie posłuchał, nie przyjął tego? Myślałeś/aś, że jasno określiłeś/aś swoje intencje lub to, co jest do zrobienia, ale to z jakiegoś powodu nie trafiło do drugiej strony? Albo może członek twojego zespołu nawet pokiwał głową ze zrozumieniem, ale w ostateczności zadanie nie zostało to dostarczone tak, jak powinno? Co przychodzi ci do głowy w takich sytuacjach? NA MIŁOŚĆ BOSKĄ co jest z nimi nie tak? A może to ja? Jaki ze mnie lider, że nie potrafię nawet skomunikować się z własnym zespołem w prostym temacie? Przyjrzyjmy się dzisiaj temu bliżej i poodkrywajmy trochę przyczynę problemu oraz potencjalne rozwiązania. Czy to chodzi o pracowników… Co sprawia, że lider jest skuteczny i niezawodny? Jakiś czas temu pracowałam w procesie mentoringowym 1:1 z liderem i w pewnym momencie zadał mi takie pytanie: „Ola, co mogę zrobić, żeby mój zespół był bardziej wydajny? Robię tyle rzeczy, daję moim ludziom tak dużo autonomii, mogą robić wszystko, czego chcą, ale nie dowożą tego, o co ich proszę. Ja osobiście dałbym się pokroić za tyle wolności, którą im daję”. Ooo, no i proszę, mamy to. Sformułowanie problemu brzmiało: „Moi ludzie mnie nie słuchają i nie wywiązują się ze swoich obowiązków”. A pierwsze pytanie, jakie zadałam, po usłyszeniu tego, co powiedział brzmiało: „Dlaczego twoim zdaniem tak się dzieje?”. Ten lider spojrzał na mnie jak na wariatkę i powiedział: „To oczywiste: są niezaangażowani i leniwi”. To była pierwsza rzecz, jaka przyszła mu do głowy. „Czy to fakt czy twoja interpretacja rzeczywistości?” Po tym pytaniu zaczął myśleć. Zajęło mu to trochę czasu, ale po chwili zaczął na głos analizować. „Cóż… Czasami, kiedy jesteśmy pod dużą presją czasu, jestem bardziej dyrektywny i po prostu rozdzielam pracę między członków zespołu. Nie mamy wtedy czasu na dyskusje, chodzi przecież o dowiezienie czegoś w krótkim terminie. Widzę, że pracują wtedy superwydajnie: jakby presja była dla nich czymś dobrym”. Ooo, no i proszę, mamy to x2. W wielu takich historiach pierwszą rzeczą, którą ma w głowie lider jest: chodzi o nich, nie o mnie. I czasami naprawdę chodzi o nich. Brak zaangażowania, wysokiego poziomu motywacji wewnętrznej albo po prostu kompetencji do zrobienia zadania: to wszystko może się zdarzyć. A i my, jako ludzie, przechodzimy różne fazy w naszym życiu: czasami jesteśmy w wyjątkowo dobrym miejscu, czasami wręcz przeciwnie. W miejscu pracy naszym zadaniem jako liderów jest zbadanie, co jest przyczyną danego zachowania, które widzimy. Większość z nas nie jest psychologami ani terapeutami i nie jest naszym zadaniem udawanie, że nimi jesteśmy. Ale bycie ciekawym, zadawanie pytań lub stawianie hipotez, które zweryfikujemy z pracownikiem, to narzędzia minimalizujące ryzyko negatywnego wpływu. W powyższym przykładzie presja czasu i krótki termin nie były „motywatorem”. Był to dyrektywny kanał komunikacji, którego lider użył do rozdzielenia pracy pomiędzy pracowników. Najwyraźniej jego zespół składa się z większej liczby Działaczy i/lub Marzycieli niż innych typów PCM. I zauważ, co powiedział: „Ja osobiście dałbym się pokroić za tyle wolności, którą im daję”. Tak więc, dając im tak dużą autonomię, zaspokaja swoją własną sfrustrowaną potrzebę, a nie ich prawdziwe potrzeby. Intencja jest dobra, ale nie odpowiada na to, co trzeba. … czy może o mnie jako lidera? Wszyscy mamy własne historie, doświadczenia z przeszłości, przekonania z wczesnego dzieciństwa, które ukształtowały to, co myślimy i czujemy o sobie i otaczającym nas świecie. I to jest całkowicie w porządku – dzięki temu jesteśmy ludźmi. Pytanie brzmi: w jakim stopniu te czynniki wpływają na twoje podejście do leadershipu? Mówisz: ludzie nie słuchają, ja mówię: „dlaczego tak się dzieje?”. Ludzie przeważnie nie słuchają, bo nie mówisz ich językiem: mówisz swoim i oczekujesz, że cię zrozumieją. To tak, jakbyś mówił(a) po angielsku do osoby, która mówi tylko po hiszpańsku. Ta sama część mózgu odpowiada za używanie języka obcego, co za używanie języka różnych percepcji. Jeśli ty mówisz o danych, a ja o emocjach, to prawie niemożliwe jest, żebyśmy się dogadali. Po prostu się nie rozumiemy, ponieważ dosłownie mówimy różnymi językami. To samo dotyczy sposobu, w jaki mówimy, a więc kanałów komunikacji. Jak w przykładzie lidera powyżej: dał ludziom tak dużo autonomii, prawdopodobnie nie będąc bardziej bezpośrednim i konkretnym w kwestii szczegółów, że zespół zgubił się we mgle. Nie chciał być zbyt surowy lub nachalny (w swojej głowie), więc nie zdecydował się na użycie kanału dyrektywnego, którego jego zespół faktycznie potrzebował. To, jak mówimy, ma znaczenie: czy chodzi o słowa, których używamy, czy o sposób, w jaki budujemy zdania (kanały). Ludzie słuchają lepiej, kiedy komunikacja jest dostosowana do ich potrzeb i nie ma na to jednego, uniwersalnego rozwiązania. Rozwiązania? Poznaj swoich ludzi. Jeśli nie wiesz, jakie są Bazy osobowości członków twojego zespołu, wróć do materiałów PCM, a następnie stwórz mocną hipotezę i przetestuj ją w rzeczywistości. Zawsze możesz użyć kwestionariusza Process Communication Model i mieć to czarno na białym w raporcie, ale możesz też poradzić sobie bez niego. Zdobądź trochę wiedzy i wykorzystaj ją, krok po kroku. Nie musi być idealnie na samym początku: najważniejsze jest, żebyś zaczął/ęła budować mięsień rozpoznawania Bazy drugiego człowieka, dzięki czemu będziesz mógł/ogła automatycznie przejść od razu do lepszej komunikacji. Pamiętaj, jakich słów i kanałów preferuje jaki typ. Ważne jest, żeby dostosowywać swoją komunikację. Jeśli będziesz mówić językiem swoich ludzi, będą lepiej słuchać i skuteczniej dowozić pracę. Zapisz na jednej kartce papieru wszystkie 6 typów PCM z ich głównymi słowami kluczowymi + preferowanym kanałem komunikacji. Umieść ją w pobliżu laptopa, żeby móc z niej skorzystać w dowolnym momencie rozmowy. Wszyscy się uczymy i dobrze jest mieć trochę pomocy na początku. To, co się liczy na koniec dnia, to to, że wiesz, jak jej używać: z papierem czy bez niego. Obserwuj, jak reagują ludzie. Kiedy zaczniesz używać właściwego kanału i pracować w sposób dostosowany do potrzeb swoich pracowników, obserwuj ich reakcje i zachowania. Co się zmienia? Jak wygląda ich zaangażowanie w tej chwili? A

27 lipca 2024 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Działacz

Czy przypominasz sobie jakąś sytuację, w której dana osoba od razu przystąpiła do działania, czasami bez głębszej analizy? Może w twojej głowie było to zbyt ryzykowne? A może to osoba, która jest w ciągłym ruchu, nigdy nie siedzi w jednym miejscu, a ty masz wrażenie, że przeżywa nie jedno życie, ale 2 albo 3? To Działacz. Trzeci z sześciu typów osobowości w Process Communication Model (PCM). Omówiliśmy już dwa z nich: Nieugiętego i Analityka. Dziś przechodzimy do kolejnego, uzupełniając kolejne kawałki wiedzy, żeby po przejściu przez każdy typ wszystko miało sens. Będziemy mieli podstawę, na której będziemy mogli zacząć działać: nie tylko WIEDZIEĆ z racjonalnej perspektywy, co powinniśmy zrobić, ale przede wszystkim umieć zbudować dopasowaną komunikację i ostatecznie współpracować bez większych problemów. Robienie rzeczy i działanie: to jest najważniejsze dla Działacza w Bazie w PCM. Wejdźmy dzisiaj w ten działaczowy świat, żeby sprawdzić, o co to całe zamieszanie. Jak rozpoznać Działacza? Działacz to osoba, która doświadcza świata przez pryzmat robienia rzeczy, oddziaływania na nie, ruchu. Ich percepcja to akcje – tę część siebie wykorzystują najczęściej. Zawsze szukają ekscytacji i zmiany w tym, co dzieje się w ich życiu – kiedy dostają zadanie, projekt lub chcą podjąć jakąś decyzję. Rzeczy wokół nich muszą być inne, nowe, ożywcze. Nie chcą czekać: chcą doświadczyć świata tu i teraz. Jak rozpoznać Działacza w Bazie osobowości? Tak jak w poprzednich przykładach, najłatwiejszym sposobem na postawienie mocnej hipotezy jest wyszukanie słów kluczowych, których dana osoba używa najczęściej. Dla Działacza będzie to: „Chodźmy!”, „Idziemy działamy!?”, „Po co czekać: chodźmy i zróbmy to teraz!”, „Idź i zrób…”, „Idziemy robić…”, „Dobra dobra, mniej gadania, więcej roboty!”. Mówią to wszystko, bo dla nich liczy się efekt działań, które podejmują. Nienawidzą czekać, nadmiernie analizować, skupiać się na zbyt wielu szczegółach. Dla nich ważne jest, żeby pójść, zrobić coś, zobaczyć, co się stanie, dokonać kalibracji, jeśli zajdzie taka potrzeba i działać dalej na jej podstawie. Rozpoznanie Działacza jest również łatwiejsze, kiedy spojrzymy na jego komunikację niewerbalną: przez większość czasu ma bruzdy między brwiami (lwia zmarszczka), głos ma dość mocny, mówi szybko, bo nie chce marnować czasu. Umiarkowane gesty i mowa ciała, raczej dostosowane do celu, jaki mają osiągnąć. No Jeśli to widzisz i słyszysz, jest to mocny sygnał, że po drugiej stronie procesu komunikacji w Bazie znajduje się Działacz. Jak to wykorzystać, żeby dogadać się z taką osobą? Czego Działacz potrzebuje w komunikacji? Działacz potrzebuje procesu komunikacji, w którym ma szansę przejść od razu do działania. Dla nich również niezwykle ważne jest, żeby wiedzieć, co robić, mieć do tego przestrzeń i działać jak najsprawniej. Żeby komunikacja z Działaczem była skuteczna, potrzebujemy skorzystać z dyrektywnego kanału komunikacji (zupełnie inny niż w przypadku Nieugiętego i Analityka). Kanał dyrektywny oznacza, że tworzymy zdanie zakończone kropką. (Ważne! Nie chodzi tutaj o bycie chamskim, agresywnym, narzucającym – z tym najczęściej kojarzy nam się dyrektywność sama w sobie. Kiedy jesteśmy w OK-OK, kanał dyrektywny jest wyłącznie sposobem zbudowania zdania, bez agresji, krzyku czy stawiania siebie „ponad” rozmówcą.) Działacz nie chce marnować czasu, więc zadawanie mu pytań lub pogawędka jest dla niego bzdurą i nigdy nie zadziała. Oznacza to, że potrzebujemy im bezpośrednio powiedzieć, co należy zrobić. Używając tego samego przykładu, który otrzymaliśmy w przypadku Nieugiętego i Analityka: kiedy chcemy oddelegować zadanie, w przypadku Działacza świetnym rozwiązaniem będzie po prostu mu o tym powiedzieć. „Proszę, idź i zajmuj się zadaniem X, termin na jego dowiezienie to Y”. Szczerze mówiąc: to wszystko, czego potrzebują, nic nadzwyczajnego. Cenią sobie autokratyczny styl interakcji. Oznacza to, że są najbardziej efektywni, kiedy druga osoba po prostu mówi im, co ma być zrobione, i zostawia ich w spokoju, żeby mogli skupić się na realizacji zadania. Od razu do rzeczy, czasami (szczególnie dla osób, które nie są wielkimi fanami dyrektywnego kanału komunikacji) może wydawać się nieco ostre lub zimne, ale dla nich jest idealne. Działacz stara się nieustanie odpowiadać na swoje pytanie egzystencjalne: czy żyję? Dobrze jest zabezpieczać u niego to pytanie, zwłaszcza kiedy widzimy, że znajduje się pod jakimś stresem lub presją. Dla tego typu poniższe równanie jest jedyną prawdą. Żyję = mogę dowozić wartość światu Potrzeba motywacyjna związane z tym typem PCM to ekscytacja. Warto o tym wiedzieć, ponieważ kiedy ta potrzeba nie zostanie zaspokojona, Działacz wpada w kłopoty i traci dostęp do swoich umiejętności, zdolności do jasnego myślenia. Ekscytacja oznacza, że Promotor potrzebuje ciągle mieć bodźce, rzeczy do zrobienia, nowe projekty, środowisko i zadania do wykonania. Potrzebę tę można zaspokoić równie dobrze w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Ale to co ważne to to, że nuda, monotonne zadania czy okoliczności to najgorsze, co może go spotkać. Jak się nudzi, wpada w dystres. Kiedy wiemy, że Działacz jest w dystresie? Dla przypomnienia: dystres to negatywny stres, który kosztuje coś nas (i nasze środowisko). Wpadamy w dystres, kiedy nasze potrzeby motywacyjne są sfrustrowane i żeby je zaspokoić (czasem w naprawdę dziwaczny sposób), wpadamy w sekwencję dystresu. Jak to wygląda w przypadku Działacza? Driver: Ty musisz być silny dla mnie (co oznacza: Ty jesteś OK tylko wtedy, kiedy jesteś silny). Na tym poziomie Działacz będzie oczekiwał, że ludzie będą samodzielni, mocni, że wszystko zrobią sami, nie prosząc o pomoc (co jest przecież słabością). Kiedy widzimy takie zachowanie, możemy zaoferować Działaczowi więcej ekscytacji, zmienić mu otoczenie (czasami wystarczy spacer), dać nowe zadanie (nawet jeśli jest bardzo małe i może się to wydawać absurdalne). Maska Obwiniającego. Działacz nosi maskę obwiniającego na drugim poziomie dystresu. W ich przypadku oznacza to, że zaczynają manipulować innymi, zaczepiają innych i zapraszają ich do kłótni, czasem kręcą negatywną dramę. Wszystko po to, żeby zaspokoić ich potrzebę ekscytacji, ponieważ są znudzeni. A drama jest lepsza niż nuda. Piwnica: Ostatecznie Działacz utwierdza się w przekonaniu, że nikt nie jest w stanie być dla niego sparing partnerem, który umożliwi mu osiągnięcie niezwykłych rzeczy. Po prostu nie mogą tego znieść, są słabi, słabi ludzie, którzy nie są gotowi, aby być wielkimi, osiągać fantastyczne rzeczy. Nic tu po nim. Jak widać Działacz ma tylko jedną potrzebę motywacyjną, więc trochę łatwiej jest ją zaspokoić w porównaniu do

21 lipca 2024 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Nieugięty

Czy znasz chociaż jedną osobę, która zawsze ma zdanie na dany temat? Kieruje się silnym zestawem wartości i na tym opiera się większość decyzji, które podejmuje? Osoba godna zaufania: jeśli mówi, że coś będzie zrobione, to na 100% to zrobi? To właśnie Nieugięty. Pierwszy z sześciu typów osobowości w Process Communication Model (PCM), koncepcji stworzonej przez Taibiego Kahleba. Możesz wkrótce przeczytać o tej koncepcji TUTAJ, żeby mieć podstawową strukturę wokół tego, o co tak naprawdę chodzi w PCM. Dzisiaj chciałabym, żebyśmy mieli opis tego, kim jest Nieugięty, po to, żeby wiedzieć, co robić, kiedy rozpoznamy ten typ w Bazie drugiej osoby. Oznacza to, że jest to pierwsze piętro ich struktury osobowości, gdzie posiadają większość zasobów, kompetencji i umiejętności. Baza to także to, jaki jest najbardziej naturalny sposób porozumiewania się drugiej osoby i przez jakie okulary patrzy na świat. Dlatego dzisiaj dowiemy się, kim jest Nieugięty, jak się poruszać, kiedy ta osoba jest przed nami i co zrobić, żeby skutecznie się z nią komunikować. Jak rozpoznać Nieugiętego? Nieugięty to osoba, która ocenia otaczający ją świat, porównując go ze swoimi wartościami i przekonaniami. Ich postrzeganie opiera się na opiniach, a wiele sytuacji z Nieugiętymi wiąże się z porównywaniem jednej rzeczy do drugiej. Jak się czują, jak myślą i jak na co dzień działają w odniesieniu do prawa, zasad, polityk, sposobu pracy. W otoczeniu ludzi są lojalne i cenią sobie zaufanie. Zawsze dotrzymują obietnic: Nieugiętemu nie sposób nawet pomyśleć o niedotrzymaniu słowa. Jeśli powiedzą, że coś zrobią, zrobią to bez względu na wszystko. Nie musimy więc zadawać im kilka razy pytania typu: „Czy zamierzasz to zrobić? Jaki jest postęp?”, ponieważ zawsze będą to robić (właściwie tego rodzaju pytania doprowadzają Nieugiętego do szału). Jak rozpoznać tę osobę, jeśli nie mamy jeszcze jej struktury osobowości? Możesz słuchać słów, których używają. Dla Nieugiętego będzie to: „W mojej opinii…”, „Wierzę…”, „Moim zdaniem…”, „Powinniśmy coś zrobić” lub…nie powinniśmy czegoś robić”, „Ufam…”, „Ważne jest dla mnie…”, „Najważniejsze jest…”. Mówią te słowa, bo widzą świat przez pryzmat opinii i wartości: tak właśnie Nieugięty jest najbardziej widoczny. Mówimy oczywiście o zachowaniu, kiedy przebywa w strefie OK-OK. Chodzi o to, żeby mieć swoją opinię, ale także zawsze mieć dobre intencje. Nie chodzi o narzucanie opinii bez względu na wszystko ani o to, by kogoś skrzywdzić. Mają zdanie na każdy temat, a nawet jeśli nie (np. czymś się zupełnie nie interesują), to mają na ten temat swoje zdanie. Na przykład: „Ok, nie interesuję się polityką, bo naprawdę mnie to nie interesuje: nie chcę tracić czasu na ten temat”. Na tym przykładzie widać, że zawsze jest jakaś opinia, nawet jeśli na pierwszy rzut oka jej nie ma. Co ważne, Nieugięty nie ma żadnego problemu z wypowiadaniem tych opinii na głos. I nie chodzi tu o bycie niegrzecznym: chodzi o bycie wytrwałym i posiadanie głosu, który ma znaczenie (w życiu zawodowym i/lub prywatnym). Oczywiście ważne jest JAK opinia jest przekazywana (trzeba to powiedzieć z perspektywy OK-OK). Jeśli nie – to inna część historii. Czego Nieugięty potrzebuje w komunikacji? Jestem godny zaufania = Jestem wartościową osobą Kiedy wiemy, że Nieugięty jest w dystresie? Co znaczy być w dystresie? Bycie w dystresie oznacza, że nie nasze potrzeby motywacyjne są niezaspokojone i wchodzimy w sekwencję stresu przypisaną do określonego typu PCM. Tak więc, jeśli po drugiej stronie procesu komunikacji masz Nieugiętego, a jego potrzeby są sfrustrowane, popada on w dystres i wtedy zobaczysz 3 kroki sekwencji. Bycie w dystresie oznacza dla nas tyle, że nie myślimy jasno. Kiedy tak się dzieje, nie mamy dostępu do naszego bazowego zestawu umiejętności, kompetencji radzenia sobie w różnych (szczególnie stresujących i trudnych) sytuacjach, nie jesteśmy w stanie adekwatnie zareagować (nawet jeśli racjonalnie wiemy, jak to zrobić). Dlatego tak ważne jest, aby najpierw wrócić do OK-OK, do naszej Bazy, a potem – gdy już tam będziemy, udać się i uporać się z sytuacją. Tego rodzaju podejście zawsze się sprawdzi, niezależnie od bazowego typu PCM drugiej osoby. Warto zapamiętać kolejność tej sekwencji, bo jest ona bardzo powtarzalna. Ćwicząc rozpoznawanie wzorców, ćwiczymy nasze mięśnie odpowiedniego reagowania, bez wpadania w niepokój. Maska zaprasza maskę: co oznacza, że zachowanie w obliczu dystresu będzie miało na nas wpływ i nawet jeśli będziemy w strefie OK-OK, możemy przejść na ciemną stronę mocy. Świadomość tego, co się dzieje, daje nam narzędzia do ochrony siebie i wspierania innych w powrocie do równowagi.

8 października 2023 Brak komentarzy

Rozwój osobisty

Process Communication Model: potrzeby motywacyjne

W pierwszym artykule w temacie PCM wspomniałam o kilku elementach dotyczących Process Communication Model (PCM) i podzieliłam się tym, jak bardzo zmieniło to sposób, w jaki patrzę na samą komunikację, ale także na różnice (i podobieństwa), które mamy jako ludzie. Okazało się (odkrycie!), że nawet kiedy znasz się na wielu rzeczach, zawsze możesz dowiedzieć się czegoś, co może być dla ciebie przełomowym doświadczeniem. I co może zmienić sposób, w jaki myślisz o sobie i otaczającym cię świecie i jak patrzysz na potrzeby (swoje i innych). To, co przytrzymało mnie, kiedy zaczęłam poznawać PCM, to wiele różnych elementów tego modelu, które tworzą całą sieć opisującą strukturę osobowości ludzi. I co się w tym kryje: zachowania, sposoby reagowania w określonych sytuacjach (w reakcji na określony bodziec lub driver), ich preferencje dotyczące sposobu komunikowania się, ale także tego, w jaki sposób chcą doświadczać komunikacji od innych. Jednym z elementów niezwykle ważnych w strukturze PCM są główne potrzeby motywacyjne (inaczej nazywane psychologicznymi). Jakie są one dla każdego z 6 typów osobowości? Dlaczego w ogóle o nich rozmawiamy? Co się stanie, jeśli nie zostaną zabezpieczone odpowiednio? Sprawdźmy. Jakie są główne potrzeby motywacyjne w PCM? Każdy z 6 typów osobowości w PCM ma swoje własne potrzeby motywacyjne. Jest to jedna lub dwie najważniejsze rzeczy, które staramy się jako ludzie zabezpieczyć, żeby być w równowadze i nie wpadać w dystres. Oznacza to tyle, że jeśli główna potrzeba motywacyjna jest zabezpieczona, człowiek jest w dobrej kondycji i ma dostęp do swoich zasobów i dzięki temu może podejmować dobre decyzje czy optymalnie rozwiązywać problemy. Poniżej skrót potrzeb: Rozpoznanie pracy oznacza, że wartość, jaką Nieugięty i Analityk wnoszą do środowiska pracy jest widoczna i doceniana przez innych. Ciężka praca, jakość i czas zainwestowany w daną rzecz są warte rezultatu i ważne dla innych oraz przez nich dostrzegane. Rozpoznanie przekonań dla Nieugiętego oznacza, że to, co cenią, ich przekonania i opinie, jakie mają na dany temat, mają znaczenie dla innych i są przez nich szanowane. To nie znaczy, że wszyscy się z nimi zgadzają – raczej uznają je i widzą. Struktura czasu dla Analityka oznacza, że istnieje porządek jego struktury dnia, rytuałów czy zadań, które wykonuje w ciągu dnia (prywatnych i/lub osobistych). Może to być struktura wokół pracy/celów, które są na liście na tydzień lub miesiąc. Kluczem jest tutaj to, żeby wszystko było na swoim miejscu i ale także była przestrzeń jego adaptację, jeśli zajdzie taka potrzeba. Ekscytacja dla Działacza jest karmiona, kiedy coś się dzieje. Czuć akcję wywołaną pomyślnie wykonanymi zadaniami, projektami, osiągniętymi celami lub kluczowymi kamieniami milowymi na ścieżce, którą podążają. Działacze potrzebują czuć, że żyją, dlatego to dla nich ważne. Bycie w kontakcie dla Buntownika jest kluczową rzeczą, ponieważ potrzebują oni innych ludzi, przestrzeni, żeby omówić różne rzeczy, lubić coś albo nie lubić. Potrzebują mieć zewnętrzne źródło energii, które da im poczucie, że mają połączenie z otaczającym je światem. Rozpoznanie osoby różni się od rozpoznania pracy, o którym mowa w przypadku Nieugiętego i Analityka. Rozpoznanie osoby oznacza, że Empata jest widziany przez innych jako osoba. Dostaje sygnały od świata zewnętrznego, że dobrze, że są i swoją obecnością wnoszą wartość do innych. Są ważnymi członkami zespołu, nie tylko linijką na liście płac. Ponieważ Empaci wykorzystują wszystkie swoje zmysły do doświadczania otaczającego ich świata, sensoryczność jest jedną z ich głównych potrzeb. Oznacza to, że muszą mieć elementy wizualne (np. piękne przestrzenie lub dzieła sztuki wokół siebie), dźwięki (mogą się różnić w zależności od indywidualnych preferencji), zapachy (jak świeży chleb, farba lub trawa), coś, czego mogą dotknąć (np. przyjemny w dotyku materiał szala). Chodzi o karmienie zmysłów, których używają do doświadczania rzeczywistości. Samotność dla Marzycieli to przestrzeń, w której mogą zastanowić się nad tym wszystkim, co siedzi im w głowie. Nie oznacza to, że chcą być cały czas sami: oznacza to, że potrzebują przestrzeni, czasu i ciszy, żeby zregenerować siły i zapewnić przestrzeń do prawidłowej pracy swojego mózgu. Co się dzieje, kiedy potrzeby nie są zaspokojone? Kiedy już wiemy, kim jesteśmy i kim są ludzie, którzy nas otaczają (nasze dzieci, inne bliskie nam osoby, przyjaciele, współpracownicy czy bezpośredni podwładni), mamy gotowe rozwiązanie, żeby adekwatnie karmić potrzeby. Twoje dziecko jest w Bazie Analitykiem? Daj im znak rozpoznania za każdym razem, kiedy zrobią coś dobrego w ramach wykonywania zadań albo czynności (może to dotyczyć sprzątania pokoju lub odrabiania pracy domowej). Twój pracownik jest w Bazie Empatą? Usiądź z nim/ą w ładnym, kolorowym i zamkniętym pokoju, zaproponuj gorącą herbatę w prążkowanej filiżance i powiedz, że dobrze jest ich widzieć i mieć w zespole. Ale jeśli masz partnera, który jest w Bazie Nieugiętym i po świetnym przemówieniu, które właśnie wygłosił, powiesz mu, że ładnie wygląda, zgadnij, co się stanie? Może zacząć czuć się sfrustrowany, bo nie dostał odpowiedniego rodzaju rozpoznania (chce dostać rozpoznanie pracy, a dostał rozpoznanie osoby). Twoje intencje były dobre, więc możesz być zaskoczony/a, że reakcja nie będzie taka, jaką zakładałeś/aś. Kluczową rzeczą jest zrozumienie, że nie chodzi tu o ciebie: chodzi o jego potrzebę, która nie została zaspokojona we właściwy sposób. Co więc się stanie, gdy te główne potrzeby motywacyjne nie zostaną odpowiednio zaspokojone? Człowiek wpada w dystres, czyli negatywny w skutkach stres. Jak to się może objawiać? Idą w świat i działają nie w oparciu o swoje zasoby, ale o zachowanie driverowe. Nieakceptowanie błędów innych ludzi lub zamykanie się i robienie wszystkiego samodzielnie mogą wydawać się irracjonalne. Zależy od drivera, jaki odpala się u konkretnej osoby i co w związku z tym dzieje się z nią w tym trybie zagrożenia, w który wpada Rzecz w tym, że kiedy nie są zaspokojone podstawowe potrzeby motywacyjne, człowiek nie ma kontaktu ze sobą, nie podejmuje optymalnych decyzji, może mieć poczucie, że nie jest najlepszą wersją siebie. Może popełniać błędy, być niechlujnym, zapominać o różnych rzeczach, być podłym dla innych, udawać przerażonych lub cały czas się opierać. Zachowanie zależy od osoby, ale najważniejsze jest to, że nie jesteśmy najlepszymi partnerem do pracy lub życia, kiedy jesteśmy w takim stanie. Czy

16 czerwca 2023 Brak komentarzy

Artykuły