Konflikt w zespole: czy zawsze jest czymś złym?

Przywództwo

Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „kłopoty”. Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „dysfunkcyjny zespół”, w którym komunikacja nie działa, a ludzie mają problemy osobiste. Lub kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy, że lider(ka) nie wie, jak skutecznie kierować swoim zespołem.

Czy to prawda? Dlaczego tak bardzo boimy się konfliktu? Jaka jest najgorsza rzecz, która może się przydarzyć, gdy w zespole pojawi się konflikt? Jakiego rodzaju doświadczenia związane z konfliktem sprawiają, że myślimy i zachowujemy się w określony sposób, gdy on się pojawia?

Dlaczego unikamy konfliktów?

Prawdziwe pytanie powinno brzmieć: dlaczego ogólnie rzecz biorąc unikamy robienia różnych rzeczy?

Mamy złe doświadczenia z przeszłości. Chcieliśmy podzielić się z kimś świetnym pomysłem i w odpowiedzi usłyszeliśmy krzyki, żebyśmy nie zawracali gitary pierdołami. Przekazaliśmy informację zwrotną, mając dobrą, rozwojową intencję, a w odpowiedzi otrzymaliśmy atak i agresję. Na podstawie tego rodzaju doświadczeń decydujemy (czasami na poziomie nieświadomym), że nie będziemy narażać się na takie reakcje. Więc po prostu przestaniemy to robić, ponieważ w przeszłości przyniosło nam to więcej szkody niż pożytku.
Inni uważają, że nie powinniśmy się wychylać. Ile razy słyszałeś/aś: „trzymaj głowę nisko, nie wystawiaj się za bardzo” lub „może nie jest idealnie, ale przynajmniej masz święty spokój”. Lub „powinieneś się cieszyć z tego, co masz, nie ma co ryzykować”. Zabieranie głosu wymaga postawienia się w centrum uwagi i nawet jeśli chcemy po prostu podzielić się innym punktem widzenia lub ulepszyć sposób naszej wspólnej pracy, zawsze istnieje ryzyko, że zostaniemy w jakiś sposób osądzeni lub zaatakowani przez ludzi. Jeśli inni boją się odwagi, by zabrać głos, przerzucą ten strach na nas: tylko po to, aby upewnić się, że nikomu nie stanie się krzywda (pokręcona logika). A jeśli zaufamy tym osobom, jest ogromna szansa, że ich posłuchamy i zrezygnujemy z wprowadzenia jakichkolwiek zmian.
Mamy własne przekonania na jakiś temat. Co sądzisz o konflikcie: jest dobry czy zły? A może to zależy? Gdybyśmy byli wystawieni (jako dzieci, a potem jako dorośli) na rozmowy, w których inni ludzie twierdzili, że konflikt to najgorsza rzecz, jaka może się zdarzyć i powinniśmy go unikać, bo nigdy nie przynosi nic dobrego, jak możemy być na niego otwarci? Jest to prawie niemożliwe, ponieważ nasz mózg jest przesiąknięty tą narracją i nie ma żadnych innych danych, na których mógłby się oprzeć, żeby stworzyć nowe przekonanie. Dotyczy to każdej rzeczy, której unikamy: nie robimy tego, ponieważ nasz mózg „chroni” nas przed zranieniem przez potencjalne konsekwencje tego rodzaju decyzji.

W obszarze konfliktów jest to niezwykle widoczne: unikamy tego, bo raz czy dwa się sparzyliśmy. Na tej podstawie opracowujemy tę strategię, żeby nie angażować się w żadną „ryzykowną” sytuację: więc siedzimy cicho i skupiamy się na przetrwaniu kolejnego dnia. Czy to naprawdę najlepsza opcja, jaką możemy uzyskać?

Kiedy brak konfliktu jest dysfunkcyjny, a nie odwrotnie?

Jeden z największych ekspertów rozwoju i przywództwa zespołu, Patrick Lencioni, napisał wiele lat temu książkę „5 dysfunkcji pracy zespołowej”. To naprawdę krótka historia (nawet nie wygląda na książkę o rozwoju osobistym/zawodowym), a mimo to ma ogromną moc. I jest jeden fragment, który mnie zatrzymał, kiedy przeczytałam go po raz pierwszy: Lencioni mówi, że jedną z dysfunkcji zespołu jest strach przed konfliktem.

Co?

Jeśli pozostaniemy przy starym przekonaniu, że konflikt jest czymś negatywnym i destrukcyjnym – że rujnuje zaufanie i dobrą atmosferę w zespole, jak może być możliwe, że jest odwrotnie?

Kiedy unikamy konfliktów, nie zabieramy głosu i nie jesteśmy otwarci na temat tego, co naprawdę myślimy, czujemy lub obserwujemy w miejscu pracy, istnieje ogromne ryzyko, że nie będziemy tak skuteczni i wydajni, jak to tylko możliwe. Jest to również krótkowzroczne: jeśli nie powiemy tego teraz, przyniesie to odwrotny skutek w przyszłości. Ostatecznie przyniesie to gorszy rezultat, niż sobie w tym momencie wyobrażamy. Co gorsza, ludzie prawdopodobnie będą rozmawiać za plecami innych kolegów lub lidera, a nie mówić nic na głos. Możemy sobie wyobrazić, że przyniesie to jeszcze gorsze skutki, jak realne zrujnowanie atmosfery, stworzenie przestrzeni dla gier psychologicznych, a w konsekwencji: braku zaufania.

Strach przed konfliktem może być jedną z największych barier, które powstrzymują ludzi przed rozwojem, wzrastaniem i byciem najlepszą wersją siebie w miejscu pracy. Co możemy zrobić, aby zmienić ten sposób myślenia?

Jak możemy wykorzystać konflikt, który karmi nasz zespół?

Kluczową rzeczą do zrozumienia jest to, że pewnego rodzaju konflikty są czymś, co możemy wykorzystać. Czasem tak, czasem nie – to naprawdę zależy od tego, z czym mamy do czynienia.

Istnieją dwie kategorie konfliktów, nazywam je funkcjonalnymi i dysfunkcyjnymi.

Konflikty funkcjonalne mają miejsce, gdy między ludźmi jest przestrzeń do dyskusji, stworzenia nowego produktu, usługi lub pomysłu, który można przekształcić w coś przełomowego. Dzieje się tak, gdy dwie (lub więcej) osób naprawdę pasjonuje się tym, co robią i chcą tworzyć jak największą wartość dla innych. Jeśli jesteś managerem/ką, możesz wykorzystać tę okazję do stworzenia bezpiecznego środowiska, w którym ludzie mogą dyskutować przy zminimalizowanym ryzyku destrukcyjnej kłótni. W ten sposób upewnisz się, że mają kontrakt na tę dyskusję, dobrą intencję stworzenia czegoś, a nie bycia wobec siebie niemiłym (albo udowodnienia drugiej osobie, że jej punkt widzenia jest gorszy lub w ogóle nic niewarty). Bądź moderatorem, strażnikiem rozmowy, wspieraj w razie potrzeby i dbaj o to, żeby rozmowa karmiła obie strony.

Konflikty dysfunkcyjne mają miejsce wtedy, kiedy pasują do jednego z typów na Kole Konfliktu (stworzonym przez Christophera Moore’a).

Konflikt danych ma miejsce wtedy, kiedy brakuje nam niektórych informacji. To tak, jakbyś miał(a) arkusz kalkulacyjny w Excelu, w którym w niektórych komórkach są puste miejsca, przez co formuły nie działają. Może się tak zdarzyć również wtedy, kiedy dwie osoby rozumieją jedną rzecz w inny sposób (mają inną ramę odniesienia).
Konflikt struktury ma miejsce wtedy, kiedy brakuje jasnego zakresu obowiązków pomiędzy ludźmi/zespołami, procesy lub reguły biznesowe nie działają (lub w ogóle ich nie ma). Może się tak zdarzyć także wtedy, kiedy brakuje kontraktów (nie wiemy, kto za co, kiedy i dlaczego odpowiada).
Konflikt interesów ma miejsce, kiedy jedna ze stron ma swoje cele, które są sprzeczne z celami drugiej strony. Świetnym przykładem jest sprzedawca i serwisant: pierwszy ma za zadanie sprzedać jak najwięcej, a drugi odpowiada za jak najlepszą jakość obsługi, dbając jednocześnie o tego samego klienta. Pierwszy dostaje premię od każdego zdobytego klienta, a druga od klientów nie wracających z pytaniami. Zupełnie inny fokus.
Konflikt wartości ma miejsce, kiedy istnieją różnice religijne lub polityczne, które wpływają na nasz sposób życia lub stanowią podstawę tego, co jest dla nas ważne i niepodlegające negocjacjom. Tego typu konfliktu nie da się rozwiązać, możemy jedynie umówić się, że nie będziemy wprowadzać takich tematów do rozmowy lub nie będziemy prowadzić mediacji, jeśli będzie to miało jakiś wpływ na naszą przestrzeń pracy.
Konflikt relacji znajduje się na końcu cyklu. Co ciekawe, kiedy myślimy o konfliktach, pierwszą rzeczą, która przychodzi nam na myśl, jest to, że „ludzie nie komunikują się dobrze” lub „nie lubią się nawzajem” – nie zagłębiamy się w pierwsze cztery typy konfliktów. Prawda jest taka, że konflikt relacji następuje na samym końcu, najczęściej w wyniku jednego (lub kilku) poprzednich. Dzieje się tak, gdy nieadekwatnie się komunikujemy, w sposobie myślenia posługujemy się stereotypami, nie potrafimy sobie poradzić z silnymi emocjami, których doświadczamy lub powtarzamy inne negatywne zachowania.

Co możemy zrobić z dysfunkcyjnymi konfliktami? Przede wszystkim: trzeba zmapować i poprawnie nazwać, który konflikt jest prawdziwy w sytuacji, z którą mamy do czynienia. Bez tego nawet najpiękniejsza strategia nie zadziała, bo odpowiemy na niewłaściwą potrzebę. Będziemy sfrustrowani i nieadekwatnie wykorzystamy całą naszą energię. Najlepsze rezultaty przyniesie skupienie się na badaniu, bo właśnie wtedy rozwiązania będą trafne: jest więcej niż pewne, że warto poświęcić czas na ten proces.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Konflikt to wielka, włochata i przerażająca sprawa, co do której często mamy bardzo silne przekonania. Unikamy go, siedząc cicho, nie odzywając się, żeby nie wdać się w jakąkolwiek konfrontację. Robimy to, bo nie chcemy zostać zranieni, narazić się na złe emocje, stres czy poczucie, że nie przynależymy do jakiejś grupy. Całkiem naturalne, nie ma się czego wstydzić.

Kiedy zmienimy sposób myślenia: z zamkniętego (skoncentrowanego na unikaniu konfliktu) na wzrastający, gdzie weźmiemy pod uwagę, że konflikt może być dla nas dobry, pożywny i interesujący, możemy zyskać więcej, niż nam się wydaje. Pamiętając o dobrych intencjach, byciu w strefie OK-OK i mając na celu stworzenie w wyniku żarliwej dyskusji czegoś niezwykłego, możemy osiągnąć efekt, którego nie osiągniemy sami.

Stawia stary, dobry konflikt w zupełnie nowym świetle. Uważam, że warto spróbować czy nam to pasuje.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Analiza transakcyjna

Trójkąt Dramatyczny (i jak z niego wyjść)

Trójkąt Dramatyczny to psychologiczny i społeczny model interakcji międzyludzkich, który podkreśla dysfunkcyjne dynamikę często widoczną w związkach, miejscach pracy i życiu osobistym. Stworzony przez Stephena Karpmana w 1968 roku, model ten identyfikuje trzy główne role, które ludzie nieświadomie przyjmują: Ofiara, Prześladowca i Ratownik. Chociaż role te mogą wydawać się znajome, a nawet pokracznie użyteczne w danej chwili, często prowadzą do nieproduktywnych zachowań i napiętych relacji. Poprzez zrozumienie Trójkąta Dramatycznego i zastąpienie go zdrowszymi wzorcami, takimi jak Trójkąt Wygrywający, możemy przekształcić nasze interakcje i tworzyć bardziej pozytywne rezultaty – w pracy i życiu. I dzięki temu wzmocnić nasz mięsień Inteligencji Komunikacyjnej (CQ). Przyjrzyjmy się dziś bliżej temu tematowi, abyś mógł lepiej zrozumieć swoje wzorce zachowań i praktyczne rozwiązania, jak się z nich wydostać. Historia trójkąta dramatycznego Stephen Karpman, student analizy transakcyjnej, opracował trójkąt dramatyczny, żeby zilustrować, w jaki sposób ludzie mogą wpaść w pułapkę niezdrowych wzorców relacji. Role te nie są stałe, a jednostki mogą się między nimi zmieniać podczas jednej interakcji. Trójkąt często zaczyna się od przyjęcia przez jedną osobę ulubionej roli, co uruchamia uzupełniające się role u innych, tworząc cykl obwiniania, bezradności i nadmiernego zaangażowania. Przyjrzyjmy się tym rolom szczegółowo: #1 Ofiara Ofiara czuje się bezsilna, przytłoczona i niezdolna do wzięcia odpowiedzialności za swoją sytuację. Rola ta charakteryzuje się litowaniem nad sobą i ukrytym przekonaniem, że „nie mogę tego zrobić” lub „życie jest niesprawiedliwe”. Zachowania: unikanie odpowiedzialności, wyuczona bezradność, poszukiwanie współczucia. Typowe zdania: – „Dlaczego to zawsze mi się coś przytrafia?” – „Nie potrafię sobie z tym poradzić”. – „Nikt nie rozumie, jak trudne to dla mnie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ofiara działa z pozycji „ja nie jestem OK, ty jesteś OK”, postrzegając siebie jako gorszą lub niezdolną do działania w porównaniu z innymi. #2 Prześladowca Prześladowca obwinia i krytykuje innych, żeby utrzymać kontrolę lub zapewnić sobie dominację. Często czuje się usprawiedliwiony w swoich działaniach, ale nie ma empatii czy zrozumienia dla innych. Zachowania: Agresja, wyszukiwanie błędów, mikromanagement. Typowe zdania: – „To wszystko twoja wina”. – „Nigdy nic nie robisz dobrze”. – „Gdybyś mnie posłuchał, nie bylibyśmy w tym bałaganie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Prześladowca działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, postrzegając siebie jako lepszego, a jednocześnie dewaluując innych. #3 Ratownik Ratownik nadmiernie interweniuje, aby „ratować” innych, często zaniedbując własne potrzeby. Chociaż jego działania mogą wydawać się pomocne, mogą one umożliwić Ofiarom pozostanie biernymi i zależnymi. Zachowania: Nadmierna pomoc, nieproszone porady, zaniedbywanie dbania o siebie Typowe zdania: – „Pozwól mi to naprawić za ciebie”. – „Nie możesz tego zrobić beze mnie”. – „Nie martw się, zajmę się wszystkim”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ratownik działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, ale maskuje to pozornie altruistycznym zachowaniem. Jaki jest koszt trójkąta dramatycznego w pracy? Kiedy interakcje w miejscu pracy są prowadzone przez trójkąt dramatyczny, pojawia się kilka negatywnych skutków: – Zmniejszona produktywność: Czas i energia są marnowane na przerzucanie winy lub ratowanie zamiast wspólnego rozwiązywania problemów. – Nadwątlone zaufanie: Dysfunkcyjna dynamika powoduje urazę i zmniejsza bezpieczeństwo psychologiczne wśród członków zespołu. – Stagnacja: Ofiary unikają możliwości rozwoju, Prześladowcy tłumią kreatywność poprzez krytykę, a Ratownicy uniemożliwiają innym rozwijanie autonomii. – Wypalenie: Ratownicy często przekraczają swoje możliwości, podczas gdy Ofiary czują się nieustannie przytłoczone, a Prześladowcy doświadczają frustracji z powodu niespełnionych oczekiwań. W istocie trójkąt dramatyczny więzi jednostki w cyklach konfliktów i nieefektywności, podważając zarówno indywidualne samopoczucie, jak i sukces organizacji. Co więc z tym zrobić, żeby wydostać się z błędnego koła? Trójkąt wygrywający: zdrowsza alternatywa Żeby uwolnić się od klątwy trójkąta dramatycznego, Acey Choy wprowadziła trójkąt wygrywający jako model zdrowszych interakcji. Te ramy zastępują dysfunkcyjne role ofiary, prześladowcy i ratownika trzema konstruktywnymi odpowiednikami: wrażliwym, asertywnym i troskliwym. Role te dają jednostkom możliwość wzięcia odpowiedzialności za siebie, przy jednoczesnym zachowaniu szacunku i współpracy z innymi. I działania z pozycji OK-OK, która daje nam szansę na wykorzystanie wszystkich naszych umiejętności i orientacji na rozwój. #1 Wrażliwy (zastępujemy Ofiarę) Wrażliwość polega na uznaniu swoich uczuć i potrzeb bez wchodzenia w sferę bezradności. Wymaga samoświadomości i chęci konstruktywnego szukania wsparcia. Co możesz zrobić? – Przyznaj się, kiedy masz problemy, ale ujmuj to jako okazję do rozwoju. – Proś o pomoc, nie oczekując, że inni rozwiążą wszystko za ciebie. – Używaj stwierdzeń „ja”, żeby jasno wyrażać swoje potrzeby. Jak możesz to powiedzieć? – „Czuję się przytłoczony; kiedy możemy wspólnie podyskutować o rozwiązaniach?” – „Potrzebuję wsparcia w tym zadaniu — czy mógłbyś mnie przez nie przeprowadzić?” Wrażliwość sprzyja autentyczności i zachęca do otwartej komunikacji. Tworzy środowisko, w którym wyzwania są rozwiązywane wspólnie, a nie unikane. Jest to zdrowsze, tworzy przestrzeń do rozwoju, popełniania błędów i uczenia się na nich, a także korzystania z doświadczenia i mądrości innych. #2 Asertywny (zastępujemy Prześladowcę) Asertywność polega na wyrażaniu swoich myśli i granic z szacunkiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu perspektyw innych. Równoważy pewność siebie z empatią. Co możesz zrobić? – Przekazuj konstruktywne informacje zwrotne zamiast krytyki. – Wyznaczaj granice jasno, ale uprzejmie. – Skup się na rozwiązaniach zamiast szukania winnych. Jak możesz to powiedzieć? – „Zauważyłem problem z tym raportem; omówmy, jak możemy go ulepszyć”. – „Cenię sobie Twój wkład i jednocześnie potrzebuję teraz trochę czasu, żeby skupić się na moich własnych zadaniach”. Asertywność promuje odpowiedzialność i rozwiązywanie problemów bez alienowania innych. Pomaga stworzyć kulturę szacunku i wzajemnego zrozumienia, bez traktowania ludzi jak gorszych lub głupich. Stwarza szansę, żeby każdy wziął na siebie odpowiedzialność za to, co robi w pracy. #3 Opiekun (zastępujemy Ratownika) Opieka polega na oferowaniu wsparcia bez przekraczania granic lub wzbudzania zależności. Szanuje autonomię innych, jednocześnie zapewniając zachętę. Co możesz zrobić? – Oferuj pomoc tylko wtedy, kiedy jest potrzebna lub proszona. – Zachęcaj innych do wzięcia odpowiedzialności za swoje obowiązki. – Praktykuj aktywne słuchanie bez natychmiastowego rzucania się z rozwiązaniami. Jak możesz to powiedzieć? – „Jak mogę cię wesprzeć w rozwiązaniu tego problemu?” – „Dasz radę — jestem tutaj, jeśli potrzebujesz wskazówek”. Opieka buduje zaufanie i pozwala współpracownikom rozwijać się i podejmować inicjatywę. Wspiera wspierającą, ale budującą autonomię kulturę pracy, w

Czytaj dalej

16 marca 2025 Brak komentarzy

Produktywność

Mistrzostwo w rozwiązywaniu problemów: jak oszczędzać czas i dostosowywać podejście

Jako liderowi/ce nie jest ci obce rozwiązywanie problemów. To chleb powszedni przywództwa, umiejętność, która sprawia, że trybiki się kręcą, a zespół idzie naprzód. Ale rzecz w tym, że nie wszystkie problemy są sobie równe, podobnie jak osoby je rozwiązujące. Rozwiązania uniwersalne? To mit. Żeby naprawdę opanować rozwiązywanie problemów, potrzebujesz zrozumieć swój zespół, jego preferencje i dostosować podejście do ich potrzeb. Przyjrzyjmy się, w jaki sposób dopasowywanie strategii rozwiązywania problemów może przenieść twoje przywództwo na kolejny level i wzmocnić twój mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ). Soczewka PCM: dlaczego preferencje mają znaczenie w rozwiązywaniu problemów? Process Communication Model (PCM) uczy nas, że ludzie mają różne bazowe typy osobowości, a te typy wpływają na to, jak preferują stawiać czoła wyzwaniom. Niektórzy rozwijają się w samotności, potrzebując spokojnego czasu, żeby samodzielnie przemyśleć problemy. Inni wolą dyskusję 1:1, gdzie mogą wymieniać się pomysłami z jedną osobą. Są też tacy, którzy najlepiej działają w grupie, pobudzeni współpracą i możliwością pracy w burzy mózgów. Dodaj do tego zmienne środowiska pracy (np. praca remote, hybrydowa i onsite), a otrzymasz całe spektrum preferencji, które mogą zadecydować o powodzeniu lub porażce twoich wysiłków w rozwiązywaniu problemów. Dla liderów/ek rozpoznawanie tych różnic nie jest tylko miłym dodatkiem — jest niezbędne. Na przykład, zmuszenie Marzyciela do udziału w sesji burzy mózgów o wysokiej energii może go dosłownie zabić, a on sam pozostanie wyciszony, podczas gdy oczekiwanie, że Rebel rozwiąże problem sam przy biurku to płonna nadzieja. Zrozumienie tych niuansów jest częścią budowania siły CQ — umiejętności dostosowywania stylu i podejścia do komunikacji w oparciu o potrzeby innych. Wysokie ryzyko ignorowania problemów Zanim przyjrzymy się narzędziom i strategiom, porozmawiajmy o tym, co się dzieje, gdy liderzy/ki nie rozwiązują problemów skutecznie — lub, co gorsza, całkowicie je ignorują. Nierozwiązane problemy rzadko rozwiązują się same; zamiast tego stają się coraz większe. Małe problemy narastają lawinowo, tworząc środowisko niskiej efektywności, niszcząc zaufanie i podważając morale zespołu. Koszty? Niedotrzymane terminy, zniszczone relacje, utracone przychody, a nawet wysoki poziom dobrowolnej rotacji. Nie wspominając o toksycznej atmosferze, ludziach, którzy ze sobą nie rozmawiają, nie wymieniają się pomysłami ani nie dzielą wiedzą. Brzmi jak długa lista różnych kosztów, których chyba nikt z nas nie chce ponosić. Z drugiej strony, proaktywne i dostosowane podejście do rozwiązywania problemów nie tylko adresuje bieżące problemy, ale także buduje kulturę zaufania i współpracy. Kiedy twój zespół widzi, że jesteś zaangażowany/a w rozwiązywanie problemów w sposób, który im odpowiada, jest bardziej prawdopodobne, że zaangażują się w pełni i wniosą do zespołu to, co najlepsze. Rozwiązywanie problemów jako supermoc CQ Rozwiązywanie problemów to coś więcej niż tylko umiejętność techniczna; to podstawowy element inteligencji komunikacyjnej (CQ). Liderzy/ki z wysokim CQ nie skupiają się tylko na tym, co należy rozwiązać — myślą o tym, jak to rozwiązać w sposób, który rezonuje z ich zespołem. Oznacza to zadawanie pytań takich jak: – Kto musi być zaangażowany w ten proces? – Jakie środowisko pomoże nam skutecznie sobie z tym poradzić? Jakie narzędzia i podejścia będą najgorsze? – Jak mogę dostosować swoje podejście do preferencji członków mojego zespołu? Co mogę zrobić, żeby zaangażować ich w proces? Rozwijając swój potencjał CQ, nie tylko rozwiązujesz problemy — wzmacniasz relacje, budujesz zaufanie i tworzysz kulturę, w której każdy czuje się wysłuchany. Dostosowywanie podejścia do rozwiązywania problemów Jak więc wprowadzić to w życie? Oto kilka narzędzi i strategii rozwiązywania problemów w różnych konfiguracjach: #1 Rozwiązywanie problemów w pojedynkę W przypadku członków zespołu, którzy wolą pracować w pojedynkę, daj im przestrzeń i czas na niezależne przetwarzanie danych. Nie chodzi o to, że są dziwakami, chodzi po prostu o ich preferencje – wolą być sami, bo tak najlepiej im się myśli. Podaj jasne instrukcje i kontekst, a następnie pozwól im wziąć odpowiedzialność za zadanie. Narzędzia takie jak oprogramowanie do zarządzania projektami (np. Trello lub Asana) mogą pomóc śledzić postępy bez mikromanagementu. Możesz stworzyć miejsce online (np. na MIRO), żeby ludzie mogli pracować asynchronicznie w swoim własnym czasie i przestrzeni. Ustal pewne terminy i czas na raportowanie kolejnych etapów. #2 Rozwiązywanie problemów 1:1 Niektórzy ludzie dobrze się czują w sytuacjach 1:1, gdzie mogą otwarcie omawiać pomysły bez presji grupy. Wykorzystaj ten czas na zadawanie pytań otwartych i aktywne słuchanie ich perspektywy. Jeśli wolą, żebyś był(a) bardziej bezpośredni(a), formułuj zdania prosto, jasno i przejrzyście, żeby nie tracić czasu w trakcie procesu na ich zgadywanie, do czego zmierzasz. Możesz również użyć narzędzi takich jak 5 (lub 7) Why, Problem Framing, Diagram Ishikawy lub innych narzędzi lub technik Lean. Upewnij się, że rozwiązujesz prawdziwy problem, który jest przyczyną obecnej sytuacji. #3 Rozwiązywanie problemów grupowo Konfiguracje grupowe sprawdzają się dobrze w przypadku osób, które czerpią korzyści ze współpracy i zbiorowej energii. Organizuj sesje burz mózgów lub warsztaty, w których każdy może wnieść pomysły. Narzędzia takie jak tablice (fizyczne lub cyfrowe) lub platformy takie jak MIRO mogą pomóc w wizualizacji pomysłów w czasie rzeczywistym. Możesz również użyć grupowych metod rozwiązywania problemów, takich jak Action Learning, żeby być tak skutecznym i wydajnym, jak to tylko możliwe. Action Learning to metoda, w której grupa 4-8 osób siedzi razem (online lub na miejscu) na 1,5-godzinnej sesji, podczas której jedna osoba przedstawia problem do rozwiązania. Grupa jest odpowiedzialna za zadawanie pytań, dzielenie się swoimi spostrzeżeniami i tworzenie potencjalnych rozwiązań dla osoby prezentującej problem. To bardzo intensywna, ale niezwykle produktywna sesja, podczas której grupa jest całkowicie skupiona na procesie rozwiązywania problemu, bez rozpraszania uwagi lub robienia czegoś innego w tym samym czasie. Siłą tej metody jest to, że wszyscy ludzie są zaangażowani w proces, uczą się po drodze i wspierają siebie nawzajem. Tak więc plusy to więcej niż tylko rozwiązywanie problemów; istnieje również pozytywny wpływ na praktyki dzielenia się wiedzą, budowanie relacji, zaufania, bezpieczeństwa psychologicznego w grupie lub organizacji, wykorzystując różnorodność punktów widzenia, doświadczeń, perspektyw i talentów. Action Learning to jedna z najlepszych metod grupowego rozwiązywania problemów, jakie znam i praktykuję. Grupy, z którymi pracuję w ramach tej metody, są czasami wyczerpane po sesji, ale nigdy nie powiedziały mi, że to był czas stracony. #4 Wirtualne rozwiązywanie problemów W dzisiejszym hybrydowym świecie pracy wirtualne rozwiązywanie

Czytaj dalej

28 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy