Dlaczego tak trudno jest zacząć (i kontynuować)?

Rozwój osobisty

Pomyśl o jednej rzeczy, którą chciałeś/aś zacząć robić, ale odłożyłeś/aś ją na kolejny tydzień. Co to było? Czy było to zadanie w pracy? Jeśli tak, o co chodziło? To był trening albo poranny bieg? A może 5 minut czytania albo gotowanie zdrowego posiłku? Czy był to telefon do kogoś albo artykuł, który od zeszłego roku wisi w jednej z zakładek twojej przeglądarki?

Teraz pomyśl o jednej rzeczy z zeszłego tygodnia, o której myślałaś/eś i od razu zaczęłaś/ąłeś to robić. Co to było? Ile czasu to zajęło? Jak się czułaś/eś albo jakie myśli były w twojej głowie po zrobieniu tego?

Dlaczego pewne rzeczy robimy od razu, a inne odkładamy na później? Nawet jeśli znajdują się na naszej liście zadań, w pięknym arkuszu kalkulacyjnym z postanowieniami noworocznymi lub w aplikacji budującej nawyki. Dlaczego tak trudno jest zacząć robić coś, o czym wiemy, że jest to dla naszego dobra, co sprawi, że będziemy lepsi w tym, co robimy w pracy, odniesiemy większy sukces, zdrowsi, mądrzejsi i lepsi w relacjach?

I dlaczego niektórzy ludzie radzą sobie świetnie ze wszystkim, potrafią znaleźć czas na każdą część swojego życia, a niektórzy po prostu nie?

Stajesz się tym, w co wierzysz

Nie chodzi tu o myślenie magiczne, bo nie ma czegoś takiego jak zmiana, która następuje z dnia na dzień, bez żadnego wysiłku. Jeśli czytasz lub widzisz reklamę, która obiecuje ci schudnąć 10 kg w miesiąc lub biegle posługiwać się językiem obcym w ciągu 2 miesięcy, potrzebujesz to usłyszeć – to się nie stanie. Nawet jeśli naprawdę w to wierzysz, jest to po prostu niemożliwe.

I nie chodzi tu o to, żeby cały czas być pozytywnym, bo wiemy, że to też nie jest możliwe. Mamy całą gamę emocji, radość jest tylko jedną z nich. Aby zbudować świadomość, musimy przyznać, że będziemy smutni, źli, przestraszeni, sfrustrowani, podekscytowani lub pełni entuzjazmu. To wszystko jest częścią tego, kim jesteśmy jako istoty ludzkie i bycie obrażonym z tego powodu nie zmieni tego, jak to działa.

Ale dobra wiadomość jest taka, że mamy kontrolę nad tym, co myślimy i jak kształtujemy te myśli w określonych okolicznościach.

Jeśli uważasz, że nie jesteś wystarczająco mądry/a lub kompetentny/a, żeby zmienić pracę na lepszą, nigdy nie będziesz aplikował(a) na żadne stanowisko dostępne na rynku.

Kiedy siedzisz na kanapie, oglądając ciurkiem kolejny serial na Netflixie, nigdy nie wychodzisz z domu dalej niż do śmietnika, ani nie spotykasz innych ludzi, bo myślisz, że jesteś gruba/y, brzydka/i i nikt cię nigdy nie pokocha – okradasz się z możliwości realnego poznania kogoś, kto to zrobi.

Jeśli myślisz, że nie możesz powiedzieć innym ludziom „nie”, robisz dla nich wszystko, nawet nie myśląc o własnym zdrowiu, bo nie chcesz, żeby przestali cię lubić – nigdy nie powiesz „nie” i ochronisz siebie, swojego czasu czy innych zasobów.

Nie wystarczająco dobra/y. Nie dość mądra/y. Za stary/a, żeby to zrobić. Za młody/a, żeby to zrobić. Kim jestem, żeby mówić innym jak mają żyć? Co ja tam wiem – mieszkam w małym mieście. Zbyt gruby/a. Zbyt chuda/y. Nie mam talentu do robienia XYZ.

Stajesz się tym, w co wierzysz. Jeśli wierzysz, że niczego nie osiągniesz, to tak właśnie się stanie. To samospełniająca się przepowiednia. To, co możesz zrobić, to zmienić swój sposób myślenia. Jeśli wierzysz, że jesteś wystarczająca/y, że możesz się uczyć, prosić o pomoc lub wskazówki i rzeczywiście odnieść sukces – łatwiej będzie zacząć, stawiać małe kroki, zobaczyć, co się stanie i iść dalej. Może to być trudne, ale będzie niezwykle satysfakcjonujące, gdy zobaczysz rezultaty tego, kim się stajesz. Każdego dnia jesteś trochę lepszym człowiekiem od osoby, którą byłeś/aś wczoraj.

Scenariusz nr 1: niełatwo zacząć, ale łatwiej kontynuować

Czasami nie jest łatwo zacząć. Nie wierzysz w siebie, nie masz pieniędzy, czasu, wsparcia, albo po prostu nie masz umiejętności, żeby coś zrobić.

A jeśli coś takiego siedzi ci w głowie, to czekasz. I czekasz. A potem czekasz jeszcze trochę. Dopóki nie nadejdą lepsze czasy. Do czasu, aż gospodarka znów się ożywi. Dopóki twój partner(ka) lub przyjaciele nie będą bardziej wspierający. Dopóki się nie nauczysz, nie zdobędziesz wszystkich możliwych kompetencji w temacie. I nagle mijają tygodnie, miesiące, lata i nic się nie zmienia.

Och, czekaj, coś faktycznie się zmienia.

Jesteś coraz bardziej sfrustrowany/a i rozczarowany/a swoim życiem.

Pamiętasz małe ćwiczenie z początku tego artykułu? Co to była za rzecz, którą zaczęłaś/ąłeś robić od razu? Kluczowe pytanie brzmi tutaj: dlaczego? Czy było to łatwe? Czy przyniosło szybki efekt? Było fajne, zabawne, dobrze się przy tym bawiłaś/eś? Czy było to częścią twojej pasji, czegoś, co kochasz robić? Czy było to częścią twojego systemu wartości – tego, kim jesteś jako osoba?

Kiedy początki nie są takie łatwe, często oznacza to, że:

nie mamy do tego kompetencji,
nie przynosi nam to żadnej zabawy ani satysfakcji,
nie jest to związane z naszą pasją lub czymś innym, co kochamy,
nie jest to powiązane z naszymi wartościami.

Reszta powodów (czas, pieniądze, wsparcie itp.) to pierdololo. Istnieją tylko wymówki, żeby nie robić czegoś, bo prawdą jest to, że ta rzecz jest niewygodna, przerażająca lub niepopularna.

Jeśli chcesz zacząć coś robić, znajdź link do tego, co już w tobie siedzi, co umiesz zrobić albo jest ci bliskie. Jeśli to zrobisz, łatwiej będzie ci dalej działać, ponieważ połączenia wzmocnią twoją samoocenę i pewność, że rzeczywiście możesz tego dokonać. Znajdziesz czas, wymyślisz, jak zebrać potrzebną kwotę pieniędzy. Jeśli naprawdę chcesz coś zrobić i jest to bliskie twojemu sercu, znajdziesz sposób.

Scenariusz nr 2: łatwo jest zacząć, nie tak łatwo kontynuować

Czasami jesteśmy bardzo zmotywowani, podjarani przez coś i zaczynamy to robić. Kupujemy ładne ubrania treningowe, nowe buty i zaczynamy ćwiczyć, na przykład biegać lub chodzić na siłownię. Kładziemy stos książek na stoliku nocnym i zaczynamy czytać. Zaczynamy wstawać wcześniej, zmotywowani do zapisania się do klubu ludzi wstających o 5 rano.

I bardzo często, pomimo tych przygotować i masy motywacji, po kilku dniach rezygnujemy. Karta na siłownię ląduje gdzieś w szufladzie, książki zbierają kurz, a my ponownie zaczynamy korzystać z opcji drzemki na telefonie rano (zwykle więcej niż raz).

Jeśli zaczęliśmy coś robić, to znaczy, że możemy to zrobić – mamy kompetencje, które są potrzebne, żeby ruszyć z konkretną rzeczą do przodu. Więc to nie jest tak, że nie wiemy jak. Co się zatem dzieje po drodze?

Tracimy motywację – ta iskra, od której wszystko się zaczęło, nie jest już tak jasna, jak na początku lub zniknęła całkowicie. A zniknęła, ponieważ to, co zaczęliśmy robić, nie było związane z naszymi wartościami, nie przyniosło żadnej zabawy ani radości, po prostu w ogóle nie lubiliśmy tego robić. Często spodziewaliśmy się szybkich rezultatów i tak się nie stało. „Oczekiwania to rozczarowania” – to zdanie usłyszałam kiedyś podczas szkolenia z Agile HR. Jeśli spodziewasz się, że coś się wydarzy, bardzo łatwo możesz się rozczarować i powiedzmy sobie szczerze – nie jest to miłe uczucie. Oczekujemy zbyt wiele i dlatego często łatwo jest zacząć, a trudniej kontynuować.

Jeśli chcesz dalej działać, zacznij od rzeczy bliskich twojemu sercu. Wyznaczaj cele, dowiedz się, jak sprawdzić czy je osiągasz. Skup się na jednej rzeczy na raz. Zacznij od czegoś małego, przyzwyczaj się do tej rzeczy, a następnie dodaj trochę więcej. Wszyscy chcemy szybkich rezultatów – to naturalne, że chcemy przekonać się czy nasz wysiłek coś znaczy. Karm swój mózg, pozwól mu zobaczyć, że to, co robisz, ma sens – w ten sposób uodpornisz się na rezygnowanie z rzeczy, które nie są łatwe, ale warte zainwestowania.

A co powiesz na to: po prostu zrób i zobacz, co się stanie?

Niezależnie od tego, co chcesz robić, czy jest to znalezienie nowej pracy, rozpoczęcie kursu, przeczytanie książki, nauka języka obcego, ćwiczenia, zdrowsza dieta – mechanizmy są w każdym przypadku takie same. Najważniejszą rzeczą jest po prostu zacząć działać zgodnie z tym, co chcesz zrobić. Oczywiście struktura jest ważna, cele pomagają, a postęp jest kluczowy. Kontynuuj jednak to, co sprawia, że ta rzecz ma dla ciebie sens.

Jeśli będziesz robić małe rzeczy konsekwentnie, każdego dnia to w końcu zaczniesz widzieć efekty. Czasem to zajmuje więcej czasu, czasem mniej, ale jedna rzecz stanie się na pewno – jeśli przestaniesz, efektów nie będzie. Pamiętaj, że rzeczy są ze sobą powiązane, więc jeśli zaczniesz robić jedną rzecz, ten nowy mięsień pomoże drugiemu skleić się z poprzednim. Po prostu rób swoje, nie trać czasu na nadmierne analizowanie – zobacz, co ci służy, a co nie. Podejmuj mądre decyzje, inwestuj swój czas najlepiej jak potrafisz.

Wszyscy wiemy, że czas jest naszą najcenniejszą walutą. Pytanie brzmi – co zrobisz ze swoim?

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Organizacja

Budowanie organizacji zorientowanej na produkt: kluczowe kompetencje liderskie

W świecie technologii łatwo jest wpaść w pułapkę najnowszych zabawek, algorytmów lub najnowocześniejszych frameworków. Jako liderzy/ki często szczycimy się naszą głęboką wiedzą techniczną. Jednak nawet najbardziej zaawansowana technologia nie uratuje organizacji, jeśli nie będzie zorientowana na produkt – taki, który rozwiązuje rzeczywiste problemy klientów, dostarcza wartość i napędza sukces firmy. Mimo to wielu/e liderów/ek ma problemy ze zbudowaniem organizacji skoncentrowanej na produkcie. Dlaczego? Ponieważ wymaga to czegoś więcej niż wiedzy technicznej. Wymaga zestawu „power skills” — kompetencji społecznych, takich jak komunikacja, rozwiązywanie problemów lub współpraca — których wielu liderów technologicznych nie stawia na pierwszym miejscu w swoim rozwoju. Umiejętności te stanowią podstawę inteligencji komunikacyjnej (CQ), która jest niezbędna do stworzenia środowiska, w którym ludzie rozwijają się i chcą dłużej pozostać w swojej karierze. Jak więc zbudować organizację skoncentrowaną na produkcie? Dlaczego koncentracja na produkcie jest tak krytyczna? I co my, jako liderzy/ki, musimy zrobić, żeby to się stało? Zanurzmy się w tym dzisiaj. Dlaczego produkt jest sercem twojej organizacji? W swojej istocie każda firma istnieje, żeby dostarczać innym wartość. Niezależnie od tego, czy tworzysz oprogramowanie, sprzęt czy usługi, twój produkt jest narzędziem, które dostarcza tę wartość klientom. Silne skupienie na produkcie zapewnia, że każdy zespół, od inżynierii po marketing i obsługę klienta, jest zbieżny z tym samym celem: tworzeniem czegoś, co rozwiązuje rzeczywiste problemy i zachwyca użytkowników. Kiedy organizacje tracą z oczu produkt, pojawia się chaos. Zespoły stają się wyizolowane, zaczynają tworzyć silosy, a każdy dział priorytetowo traktuje własne wskaźniki i cele zamiast współpracować w kierunku realizacji wspólnej wizji. Inżynierowie skupiają się na pisaniu kodu, nie biorąc pod uwagę potrzeb użytkowników. Zespoły marketingu i sprzedaży mogą obiecywać zbyt wiele funkcjonalności, które w rzeczywistości nie istnieją. Obsługa klienta może zostać całkowicie pominięta, niezdolna do zapewnienia znaczącej informacji zwrotnej w celu ulepszenia produktu. Rezultat? Rozbita organizacja, która frustruje zarówno pracowników, jak i klientów. Bez jasnego skupienia na produkcie pracownicy tracą motywację, ponieważ nie widzą, w jaki sposób ich praca przyczynia się do generowania wartości. Klienci odchodzą, ponieważ ich potrzeby nie są zaspoakajane. A ostatecznie cierpi wynik finansowy firmy. Brzmi znajomo? Czy ktoś kiedykolwiek doświadczył takiej rzeczywistości? Rola leadershipu w budowaniu organizacji zorientowanej na produkt Naszym zadaniem jako liderek/ów jest stworzenie środowiska, w którym zespoły są zjednoczone wokół produktu i mają możliwość dostarczania najlepszej pracy. Ale to nie dzieje się przypadkowo. Wymaga to celowego wysiłku i określonego zestawu umiejętności przywódczych — umiejętności wykraczających poza wiedzę techniczną. Wiem, że dla niektórych z was to mocno wykracza poza strefę komfortu, ale rozwijanie tych umiejętności jest koniecznością, a nie luksusem. JEŚLI chcesz być liderem/ką, którego/ej ludzie nie będą nienawidzić. Wybór zawsze należy do ciebie. #1 Inteligencja komunikacyjna (CQ) Sercem organizacji skoncentrowanej na produkcie jest silna komunikacja. Liderzy/ki z wysokim CQ rozumieją, jak komunikować się jasno i skutecznie w zespołach, przełamując silosy i zapewniając wzajemną zgodność i wspólny kierunek. Zrozumienie szerszego obrazu jest kluczowe, żeby ludzie mogli ze sobą współpracować, skupiając się na tym, co jest ważne i przybliżając nas wszystkich do osiągnięcia naszych celów. Liderzy/ki z wysokim CQ: – Aktywnie słuchają opinii ze wszystkich szczebli organizacji. – Komunikują „dlaczego” stojące za decyzjami po to, żeby zespoły rozumiały cel(e). – Tworzą prawdziwą (nie pozorną) przestrzeń do otwartego dialogu – po to, żeby pracownicy czuli się komfortowo dzieląc się pomysłami, omawiając wąskie gardła w procesach i rozwiązania pojawiających się problemów. #2 Wizjonerskie myślenie Organizacja skoncentrowana na produkcie zaczyna się od jasnej wizji. Produkt powinien wprowadzać realne zmiany i rozwiązywać prawdziwe problemy, które trapią klientów. Jako lider(ka) potrzebujesz jasno określić, jak wygląda sukces twojego produktu i zainspirować swoje zespoły do realizacji tej wizji. Oznacza to umiejętność spojrzenia z dystansu i zobaczenia szerszego obrazu, a także zrozumienia szczegółów, które napędzają realizację. #3 Współpraca międzyfunkcyjna Żaden pojedynczy zespół nie jest właścicielem produktu — to wysiłek zbiorowy. Liderzy/ki potrzebują przełamywać bariery i zachęcać do współpracy w zakresie inżynierii, projektowania, marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. Wymaga to budowania mostów między zespołami i pielęgnowania kultury wzajemnego szacunku i wspólnej odpowiedzialności. Świetnym rozwiązaniem do wdrożenia, kiedy występują problemy ze współpracą między niektórymi zespołami, jest zmiana ich liderów/ek na jakiś czas. Na przykład zespół sprzedaży i marketingu nie współpracuje ze sobą zbyt dobrze (częsty problem). Tak więc osoba zarządzająca marketingiem staje się zarządzającą zespołu sprzedaży na miesiąc i odwrotnie. W ten sposób dokładnie poznają, z czym te zespoły mają do czynienia na co dzień i dzięki temu zaczynają budować mosty, zamiast walczyć ze sobą. To jeden z pomysłów Bena Horowitza i osobiście uważam, że jest jednym z lepszych, o jakich słyszałam w działce budowania współpracy. #4 Zrozumienie dla klientów i pracowników Umiejętność zrozumienia, czego ludzie potrzebują i dlaczego zachowują się w określony sposób, jest supermocą dla każdego/ej lidera/ki. Żeby stworzyć świetny produkt, potrzebujesz głęboko zrozumieć problemy i aspiracje swoich klientów. Ale empatia nie ogranicza się do klientów — obejmuje również twoich pracowników. Rozumiejąc ich wyzwania i motywacje, możesz stworzyć środowisko, w którym poczują się wspierani i angażowani. Wiecie, co często widzę? Fantastyczni ludzie z branży technologicznej projektują niesamowite produkty i rozwiązania. Ale potem nikt ich nie kupuje. A oni są tak zaskoczeni, sfrustrowani i obwiniają wszystkich wokół. Ale prawda jest taka: nie projektujesz produktu dla siebie. Tworzysz go dla ludzi, którzy mają do rozwiązania konkretny problem. Dlatego potrzebujesz bardziej skupić się na ich potrzebach i głosach. Słuchaj lepiej, zadawaj pytania, żeby zrozumieć, co jest pod spodem. Idź do swojego zespołu i omów to, czego się dowiedziałaś/eś, zróbcie burzę mózgów, żeby wygenerować najlepsze możliwe rozwiązania i zacząć budować MVP. Iteruj, nie inwestuj za dużo czasu, uwagi i pieniędzy w potwora, który może być czymś zupełnie poza strefą zainteresowań potencjalnych klientów. Może to brzmieć trudno, ale z czasem staje się coraz łatwiejsze. Dasz radę. Rozbijanie wąskich gardeł Nawet przy silnych umiejętnościach przywódczych, budowanie organizacji skoncentrowanej na produkcie nie jest pozbawione wyzwań. Oto kilka typowych wąskich gardeł — i kilka rozwiązań, jak sobie z nimi poradzić: Silosy Silosy są jedną z największych barier dla kultury skoncentrowanej na produkcie. Żeby je rozbić:

Czytaj dalej

4 maja 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

5 tipów dla początkujących Tech Liderów/ek (błędy niewskazane)

Wejście w rolę lidera/ki w branży technologicznej może być zarówno ekscytującym, jak i trudnym doświadczeniem. Jako początkujący/a lider(ka) technologiczny/a nie tylko musisz zarządzać projektami i wyzwaniami technicznymi, ale także kierować swoim zespołem, współpracą i podejmować strategiczne decyzje. Przejście ze stanowiska eksperta na stanowisko lidera/ki może być trudne, ale przy odpowiednim nastawieniu i strategiach możesz przygotować siebie (i swój zespół) na sukces. Oto pięć praktycznych wskazówek, które pomogą ci poruszać się po wczesnych etapach twojej podróży przywódczej i unikać tego, czego większość z nas nie chce doświadczać (błędy – wiadomo), dzięki czemu nie zniechęcisz się, zanim sprawy zaczną się rozkręcać tak, jak powinny. #1 Przyjmij zmianę z „działacza” na „umożliwiacza” Jednym z największych wyzwań dla nowych liderów/ek technologicznych jest porzucenie operacyjnej pracy, w której byli tak dobrzy jako członkowie zespołów. Brzmi znajomo? Skuteczne przywództwo nie polega na wykonywaniu całej pracy samodzielnie, ale na umożliwieniu zespołowi osiągnięcia sukcesu. Podoba ci się to czy nie, ta zmiana nastawienia jest kluczowa – dzięki temu naprawdę możesz zacząć robić to, na czym naprawdę polega rola liderska. Największy błąd? Mikromanagement lub przejmowanie zadań, ponieważ uważasz, że możesz je wykonać szybciej lub lepiej. Oczywiście, że możesz! Robiłeś/aś te rzeczy od miesięcy, czasami od lat, więc najwyraźniej jest to w twojej strefie geniuszu. Ale akceptując stanowisko kierownicze, zaakceptowałeś/aś również pożegnanie się z tymi zadaniami po to, żeby przywitać się z nowymi. Nie da się zjeść ciastka i mieć ciastka – albo w jedną, albo w drugą. Co możesz zrobić? – Deleguj skutecznie: Zidentyfikuj mocne strony członków swojego zespołu i odpowiednio przydzielaj zadania. Ufaj, że wykonają zadanie i udzielaj wskazówek tylko wtedy, kiedy jest to potrzebne. Dziel się swoją wiedzą i doświadczeniem (jeśli je posiadasz), usuwaj wąskie gardła po to, żeby twoim ludzie mogli wydajnie wykonywać pracę. To twoja rola, a skuteczne umiejętności delegowania są niezbędne do osiągnięcia sukcesu przez zespół. – Skup się na wynikach, nie procesach: Zamiast obsesyjnie myśleć o tym, JAK coś jest zrobione, ustal jasne oczekiwania CO do wyników i pozwól swojemu zespołowi wymyślić „jak”. Twoje „jak” może być zupełnie inne niż ich, ale jeśli wynik zostanie dostarczony… To wszystko, co się liczy. Wiem, że to boli, ale jeśli jesteś najmądrzejszą osobą w pokoju, musisz zmienić pokój. – Używaj narzędzi takich jak Trello lub Asana, żeby śledzić postępy bez sprawdzania lub kontrolowania każdego szczegółu: Jeśli nie możesz im zaufać, oni nie zaufają Tobie. I to jest pierwszy krok do głębokiego zanurzenia się w króliczej norze braku zaangażowania, wydajności i nieszczęścia. Nie wiem jak ty, ale ja nie chcę być liderką, która buduje takie środowisko dla siebie i swoich ludzi. #2 Buduj kulturę otwartej komunikacji Jako nowy/a lider(ka), jednym z twoich głównych celów (szczególnie na początku) jest zdobycie zaufania swojego zespołu. Bez tego współpraca cierpi, a twoja zdolność do skutecznego przewodzenia maleje dramatycznie. Otwarta komunikacja jest podstawą tego zaufania, czy ci się to podoba, czy nie. Największy błąd tutaj? Założenie, że ludzie automatycznie będą przychodzić do ciebie z problemami. Wzajemny szacunek jest do zbudowania, nie jest on automatyczną częścią roli liderskiej samej w sobie. Co możesz zrobić? – Bądź transparentny/a: Podziel się celami, kierunkiem i procesami decyzyjnymi ze swoim zespołem. To pomoże im zrozumieć twoje priorytety i dostosować się do nich, a jeśli nie, możesz omówić to z nimi – korzystając z danych, a nie założeń czy domysłów. – Zaplanuj regularne spotkania 1:1: Zainwestuj czas w indywidualne spotkania z każdym członkiem zespołu. Wykorzystaj tę przestrzeń na aktywne słuchanie, udzielanie informacji zwrotnych i rozwiązywanie problemów, jeśli się pojawią. Upewnij się, że oboje wykorzystujecie czas, który macie, a nie na monolog z twojej strony. – Stwórz zakontraktowaną przestrzeń: Zbuduj kontrakt ze swoim zespołem dotyczący zasad spotkań zespołowych, retrospektyw i burzy mózgów na temat innowacji. Upewnij się, że twoi ludzie mają prawdziwe prawo do popełniania błędów – często to tylko puste slogany i pracownicy w praktyce są karani za robienie rzeczy nieidealnie. Możesz nawet powiedzieć: „Błędy to okazje do nauki — rozwiążmy to razem”. #3 Nadaj priorytet uczeniu się i adaptacji Technologia ewoluuje szybko, podobnie jak wyzwania związane z przywództwem. Otwartość na naukę — zarówno umiejętności techniczne, jak i strategie przywódcze — jest kluczem do zachowania skuteczności i wydajności. Jedno nie istnieje bez drugiego i najwyższy czas pogodzić się z tym stwierdzeniem. Największy błąd tutaj? Wiara w to, że musisz mieć wszystkie odpowiedzi lub udawanie, że wiesz wszystko o wszystkim Co możesz zrobić? – Przyjmij nastawienie na rozwój: Traktuj każde wyzwanie jako okazję do rozwoju. Jeśli nie jesteś pewien/na czegoś, przyznaj się do tego i zobowiąż się do znalezienia odpowiedzi. Wróć do zespołu z rozwiązaniem, które możecie omówić i zgłębić razem. Perfekcja nie istnieje, tylko naprawdę niepewni ludzie powiedzą ci inaczej. Budowanie nastawienia na rozwój to prawdziwa rzecz, skupienie się na tym przyniesie ci wiele korzyści (profesjonalnych i prywatnych). – Szukaj mentoringu: Nawiąż kontakt z lider(k)ami bardziej doświadczonymi od ciebie, w swojej organizacji lub poza nią. Zadaj pytania na temat ich ścieżki przywódczej i ucz się na ich sukcesach oraz porażkach. Nie musisz słuchać każdej rady, którą od nich otrzymasz – wybierz to, co ma zastosowanie w twoim przypadku i działaj szybciej, sprawniej i bardziej efektywnie. – Inwestuj w zasoby edukacyjne: Czytaj książki o przywództwie, słuchaj podcastów, uczestnicz w warsztatach lub bierz udział w kursach online. Bez względu na twoje preferencje edukacyjne, możesz zainwestować swój czas, żeby być o 1% lepszym/ą każdego dnia. Nawet jeśli to tylko 5 minut. #4 Wyznaczaj jasne cele i koordynuj działania swojego zespołu Bez jasnych celów nawet najbardziej utalentowany zespół może stracić koncentrację. Jako lidera/ki twoim zadaniem jest określenie priorytetu i upewnienie się, że wszyscy zmierzają w tym samym kierunku. Największy błąd w tym przypadku? Przeciążenie zespołu zbyt wieloma celami lub nieskuteczna komunikacja priorytetów. Co możesz zrobić? – Używaj OKR-ów: Cele i kluczowe rezultaty to jedna z moich ulubionych metod zwiększania wydajności i efektywności osoby, zespołu i organizacji. Dlaczego? Ponieważ nie mówi nam „przeczytaj 3 książki”, nie jest to prawdziwy cel. Odpowiada na pytanie: „CO Z TEGO?” przeczytałeś/aś te książki? Co zrobisz na podstawie lekcji, które z nich wyciągnęłaś/ąłeś? Jak to

Czytaj dalej

13 kwietnia 2025 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Trójkąt Dramatyczny (i jak z niego wyjść)

Trójkąt Dramatyczny to psychologiczny i społeczny model interakcji międzyludzkich, który podkreśla dysfunkcyjne dynamikę często widoczną w związkach, miejscach pracy i życiu osobistym. Stworzony przez Stephena Karpmana w 1968 roku, model ten identyfikuje trzy główne role, które ludzie nieświadomie przyjmują: Ofiara, Prześladowca i Ratownik. Chociaż role te mogą wydawać się znajome, a nawet pokracznie użyteczne w danej chwili, często prowadzą do nieproduktywnych zachowań i napiętych relacji. Poprzez zrozumienie Trójkąta Dramatycznego i zastąpienie go zdrowszymi wzorcami, takimi jak Trójkąt Wygrywający, możemy przekształcić nasze interakcje i tworzyć bardziej pozytywne rezultaty – w pracy i życiu. I dzięki temu wzmocnić nasz mięsień Inteligencji Komunikacyjnej (CQ). Przyjrzyjmy się dziś bliżej temu tematowi, abyś mógł lepiej zrozumieć swoje wzorce zachowań i praktyczne rozwiązania, jak się z nich wydostać. Historia trójkąta dramatycznego Stephen Karpman, student analizy transakcyjnej, opracował trójkąt dramatyczny, żeby zilustrować, w jaki sposób ludzie mogą wpaść w pułapkę niezdrowych wzorców relacji. Role te nie są stałe, a jednostki mogą się między nimi zmieniać podczas jednej interakcji. Trójkąt często zaczyna się od przyjęcia przez jedną osobę ulubionej roli, co uruchamia uzupełniające się role u innych, tworząc cykl obwiniania, bezradności i nadmiernego zaangażowania. Przyjrzyjmy się tym rolom szczegółowo: #1 Ofiara Ofiara czuje się bezsilna, przytłoczona i niezdolna do wzięcia odpowiedzialności za swoją sytuację. Rola ta charakteryzuje się litowaniem nad sobą i ukrytym przekonaniem, że „nie mogę tego zrobić” lub „życie jest niesprawiedliwe”. Zachowania: unikanie odpowiedzialności, wyuczona bezradność, poszukiwanie współczucia. Typowe zdania: – „Dlaczego to zawsze mi się coś przytrafia?” – „Nie potrafię sobie z tym poradzić”. – „Nikt nie rozumie, jak trudne to dla mnie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ofiara działa z pozycji „ja nie jestem OK, ty jesteś OK”, postrzegając siebie jako gorszą lub niezdolną do działania w porównaniu z innymi. #2 Prześladowca Prześladowca obwinia i krytykuje innych, żeby utrzymać kontrolę lub zapewnić sobie dominację. Często czuje się usprawiedliwiony w swoich działaniach, ale nie ma empatii czy zrozumienia dla innych. Zachowania: Agresja, wyszukiwanie błędów, mikromanagement. Typowe zdania: – „To wszystko twoja wina”. – „Nigdy nic nie robisz dobrze”. – „Gdybyś mnie posłuchał, nie bylibyśmy w tym bałaganie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Prześladowca działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, postrzegając siebie jako lepszego, a jednocześnie dewaluując innych. #3 Ratownik Ratownik nadmiernie interweniuje, aby „ratować” innych, często zaniedbując własne potrzeby. Chociaż jego działania mogą wydawać się pomocne, mogą one umożliwić Ofiarom pozostanie biernymi i zależnymi. Zachowania: Nadmierna pomoc, nieproszone porady, zaniedbywanie dbania o siebie Typowe zdania: – „Pozwól mi to naprawić za ciebie”. – „Nie możesz tego zrobić beze mnie”. – „Nie martw się, zajmę się wszystkim”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ratownik działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, ale maskuje to pozornie altruistycznym zachowaniem. Jaki jest koszt trójkąta dramatycznego w pracy? Kiedy interakcje w miejscu pracy są prowadzone przez trójkąt dramatyczny, pojawia się kilka negatywnych skutków: – Zmniejszona produktywność: Czas i energia są marnowane na przerzucanie winy lub ratowanie zamiast wspólnego rozwiązywania problemów. – Nadwątlone zaufanie: Dysfunkcyjna dynamika powoduje urazę i zmniejsza bezpieczeństwo psychologiczne wśród członków zespołu. – Stagnacja: Ofiary unikają możliwości rozwoju, Prześladowcy tłumią kreatywność poprzez krytykę, a Ratownicy uniemożliwiają innym rozwijanie autonomii. – Wypalenie: Ratownicy często przekraczają swoje możliwości, podczas gdy Ofiary czują się nieustannie przytłoczone, a Prześladowcy doświadczają frustracji z powodu niespełnionych oczekiwań. W istocie trójkąt dramatyczny więzi jednostki w cyklach konfliktów i nieefektywności, podważając zarówno indywidualne samopoczucie, jak i sukces organizacji. Co więc z tym zrobić, żeby wydostać się z błędnego koła? Trójkąt wygrywający: zdrowsza alternatywa Żeby uwolnić się od klątwy trójkąta dramatycznego, Acey Choy wprowadziła trójkąt wygrywający jako model zdrowszych interakcji. Te ramy zastępują dysfunkcyjne role ofiary, prześladowcy i ratownika trzema konstruktywnymi odpowiednikami: wrażliwym, asertywnym i troskliwym. Role te dają jednostkom możliwość wzięcia odpowiedzialności za siebie, przy jednoczesnym zachowaniu szacunku i współpracy z innymi. I działania z pozycji OK-OK, która daje nam szansę na wykorzystanie wszystkich naszych umiejętności i orientacji na rozwój. #1 Wrażliwy (zastępujemy Ofiarę) Wrażliwość polega na uznaniu swoich uczuć i potrzeb bez wchodzenia w sferę bezradności. Wymaga samoświadomości i chęci konstruktywnego szukania wsparcia. Co możesz zrobić? – Przyznaj się, kiedy masz problemy, ale ujmuj to jako okazję do rozwoju. – Proś o pomoc, nie oczekując, że inni rozwiążą wszystko za ciebie. – Używaj stwierdzeń „ja”, żeby jasno wyrażać swoje potrzeby. Jak możesz to powiedzieć? – „Czuję się przytłoczony; kiedy możemy wspólnie podyskutować o rozwiązaniach?” – „Potrzebuję wsparcia w tym zadaniu — czy mógłbyś mnie przez nie przeprowadzić?” Wrażliwość sprzyja autentyczności i zachęca do otwartej komunikacji. Tworzy środowisko, w którym wyzwania są rozwiązywane wspólnie, a nie unikane. Jest to zdrowsze, tworzy przestrzeń do rozwoju, popełniania błędów i uczenia się na nich, a także korzystania z doświadczenia i mądrości innych. #2 Asertywny (zastępujemy Prześladowcę) Asertywność polega na wyrażaniu swoich myśli i granic z szacunkiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu perspektyw innych. Równoważy pewność siebie z empatią. Co możesz zrobić? – Przekazuj konstruktywne informacje zwrotne zamiast krytyki. – Wyznaczaj granice jasno, ale uprzejmie. – Skup się na rozwiązaniach zamiast szukania winnych. Jak możesz to powiedzieć? – „Zauważyłem problem z tym raportem; omówmy, jak możemy go ulepszyć”. – „Cenię sobie Twój wkład i jednocześnie potrzebuję teraz trochę czasu, żeby skupić się na moich własnych zadaniach”. Asertywność promuje odpowiedzialność i rozwiązywanie problemów bez alienowania innych. Pomaga stworzyć kulturę szacunku i wzajemnego zrozumienia, bez traktowania ludzi jak gorszych lub głupich. Stwarza szansę, żeby każdy wziął na siebie odpowiedzialność za to, co robi w pracy. #3 Opiekun (zastępujemy Ratownika) Opieka polega na oferowaniu wsparcia bez przekraczania granic lub wzbudzania zależności. Szanuje autonomię innych, jednocześnie zapewniając zachętę. Co możesz zrobić? – Oferuj pomoc tylko wtedy, kiedy jest potrzebna lub proszona. – Zachęcaj innych do wzięcia odpowiedzialności za swoje obowiązki. – Praktykuj aktywne słuchanie bez natychmiastowego rzucania się z rozwiązaniami. Jak możesz to powiedzieć? – „Jak mogę cię wesprzeć w rozwiązaniu tego problemu?” – „Dasz radę — jestem tutaj, jeśli potrzebujesz wskazówek”. Opieka buduje zaufanie i pozwala współpracownikom rozwijać się i podejmować inicjatywę. Wspiera wspierającą, ale budującą autonomię kulturę pracy, w

Czytaj dalej

16 marca 2025 Brak komentarzy