Szukaj
Close this search box.

Historie Analityka Transakcyjnego: motywacja

Co sądzisz o ludziach, którzy zawsze są niesamowicie zmotywowani? Myślisz, że to prawda? Że to możliwe? A może po prostu pokazują światu zewnętrznemu tylko tę stronę siebie, a prawda jest taka, że są nieszczęśliwi, samotni, nienawidzą swojej pracy. Czy taka motywacja jest szczera i realna?

A co jeśli powiedziałabym wam, że wysoka motywacja przez większą część życia jest możliwa i osiągalna? Że wiele osób w naszym najbliższym otoczeniu – w pracy, domu, społeczności lokalnej już to robi? A co jeśli możliwe jest zrobienie tego samodzielnie, czasem po prostu zmieniając kilka drobnych rzeczy w swoim życiu?

Oto kolejny fragment Analizy Transakcyjnej, który możesz dodać do wszystkiego, co już wiesz po przeczytaniu poprzednich części tej serii. Dzisiejszy temat: motywacja.

Czy motywacja to prawdziwa rzecz?

Kiedy myślimy o motywacji, szukamy cudownego źródła energii, potencjału lub mocy, która popchnie nas do zrobienia niezwykłych rzeczy. To może być prawda, ale potrzebujemy pamiętać, że nie ma na tej planecie źródła, które byłoby nieskończone. A co jeśli działamy tylko na najwyższym poziomie optymizmu i energii, a gdy ta energia jest niższa, nie robimy nic? Udaje nam się tylko od czasu do czasu i nie jest to coś, czego powinniśmy szukać na stałe.

Motywacja to tylko jeden z aspektów odniesienia sukcesu i osiągnięcia wszystkich rzeczy, których pragniemy. Ale możemy podejść do tego mądrzej, odkryć, jakie są prawdziwe aspekty pracy, życia, relacji lub zdrowia, które motywują nas do pozostania na dobrej, służącej nam ścieżce i robienia rzeczy czy podejmowania dobrych decyzji. Trzymając się tego, żeby przez większość czasu być jak najlepszą wersją siebie – zamiast czekać na idealne okoliczności. Gdzie zatem zacząć?

Zaczynimy od Susan Fowler.

Spektra motywacji wg Susan Fowler

Susan Fowler jest jedną z czołowych ekspertek w dziedzinie motywacji i wzmacniania człowieka. Pracowała z ogromną liczbą pracowników, managerów, zespołów i organizacji, aby dowiedzieć się, jaka jest prawda o samej motywacji.

Historia Susan

Jej książka „Dlaczego motywowanie ludzi nie działa… i co działa” jest jedną z najlepszych książek z tej dziedziny, jakie kiedykolwiek czytałam. Gorąco polecam ją każdemu, niezależnie od wieku, dojrzałości, lat doświadczenia czy miejsca zamieszkania.

Jest jedna historia, która utkwiła mi w pamięci od chwili, gdy po raz pierwszy o tym pomyślałam podczas szkolenia AT. Któregoś razu przyszedł do Susan manager i powiedział: „Wiesz co, mój zespół jest strasznie zdemotywowany! Co mogę zrobić, żeby ich zmotywować?”. W odpowiedzi zadała mu pytanie: „Czy twoi ludzie przychodzą do pracy?”. „Tak, przychodzą”, odpowiedział. „Więc są zmotywowani. Prawdziwe pytanie brzmi JAK?”.

Motywowanie drugiej osoby nie jest zadaniem nikogo. Motywatory zewnętrzne są krótkotrwałe, czasami zaspokajają jedynie pozorne potrzeby albo wyobrażenia. I co najważniejsze – pamiętamy o nich tylko przez kilka minut (pierwszy moment euforii). I to wszystko. Posunąłbym się o krok dalej w stosunku do tego, o co Susan zapytała tego managera, i powiedziałbym tak: „Jak możemy dowiedzieć się, jakie są nasze PRAWDZIWE wewnętrzne motywatory, które utrzymują nasz pęd do działania?”.

Model Spektrów Motywacji

Aby lepiej zrozumieć, jak ludzie myślą, działają, podejmują decyzje i utrzymują motywację, przedstawiam wam koncepcję spektrów motywacji Susan Fowler.

Koncepcję tworzą 2 osi. Pierwsza z nich opisuje potrzeby psychologiczne. Susan potrzeby psychologiczne opisują w ramach 3 głównych rzeczy, ważnych dla ludzi:

  1. Autonomia. Chodzi o to, aby mieć wpływ na to, co dzieje się wokół nas, przestrzeń do bycia niezależnym i tworzenia rzeczy, które dają wartość innym.
  2. Kompetencje. Chodzi o uczenie się nowych rzeczy i oduczanie starych tak, aby być skutecznym w działaniu, a także o wzięcie odpowiedzialności za to, co robimy i/lub to, co obiecujemy innym i sobie.
  3. Relacje. Chodzi o przestrzeń do dawania i otrzymywania wsparcia w razie potrzeby, bycie docenianym i postrzeganym jako osoba, posiadanie innych w odpowiedniej ilości i we właściwym czasie – wtedy, kiedy ich potrzebujemy.

Druga oś opisuje jakość samoregulacji. Jakość samoregulacji Susan opisuje także w 3 punktach.

  1. Uważność. Czyli bycie uważnym i posiadanie świadomości o tym, co dzieje się tu i teraz. Człowiek w uważności umie się dostroić do otoczenia, bez oceniania czy automatycznej reakcji.
  2. Wartości. To określone świadomie standardy na temat tego, co jest dla człowieka dobre / złe, gorsze / lepsze. To trwałe przekonania i wytyczne w życiu i pracy.
  3. Wyższy cel. Chodzi o głęboki, znaczący powód określonego działania ze szlachetną intencją. Praca dla wyższej idei, chęci do wygenerowania wartości, czegoś więcej niż czynności robionych dla samego robienia.

Dzięki uporządkowaniu elementów wchodzących w skład definicji obu osi, łatwiej będzie nam zrozumieć cały model, który jest podzielony na 2 spektra: Suboptymalne i Optymalne.

Istnieją 3 poziomy Suboptymalnej motywacji:

  • Obojętna. W tym stanie czujemy się odłączeni od tego, co robimy. Całkowicie zdemotywowani, bez choćby jednej iskierki energii i poczucia celu. Często czujemy się wypaleni, przytłoczeni, czasem nawet przygnębieni, spędzając czas głównie na przeglądaniu mediów społecznościowych lub oglądaniu kolejnego serialu. Jest to etap o najniższym poziomie jakości samoregulacji i najniższym stopniu zabezpieczenia potrzeb psychologicznych.
  • Zewnętrzna. W tym stanie możemy robić różne rzeczy, ale tylko wtedy, gdy otrzymamy coś w zamian. „Tak, mogę przeszkolić nowego pracownika – ale ile pieniędzy za to dostanę?” “Tak, mogę poprowadzić ten projekt – ale w jakich miejscach moje nazwisko będzie umieszczane w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej?” “Tak, mogę wesprzeć tę inicjatywę – jakie miejsce parkingowe przed siedzibą firmy dostanę?” Motywacja zewnętrzna jest krótkotrwała, może pobudzić określone zachowanie, ale nie utrzyma go na długo (ponieważ zawsze będzie istniała chciwość posiadania więcej). Jest to etap, w którym jakość samoregulacji jest większa, ale potrzeby psychologiczne nie są zbyt dobrze zaspokojone (mogą być przez chwilę, ale jest to bardzo ulotne).
  • Narzucona. W tym stanie robimy pewne rzeczy, bo boimy się, że zostaniemy ukarani, wytykani palcami np. na spotkaniu zespołu (ha-ha, spójrz na Janka – ZNOWU nie zrealizował celu!) lub nie chcemy czuć się winni, że „ nie jesteśmy pomocni”. Robimy więc różne rzeczy – nawet jeśli ich nie lubimy, musimy pracować po godzinach lub w weekendy, aby dokończyć wszystko, co jest do zrobienia. Na koniec dnia praca jest wykonywana, ale ciągle żyjemy w strachu lub poczuciu winy. Jest to etap, w którym jakość samoregulacji może być dość wysoka, ale potrzeby psychologiczne są zaspokajane tylko w momentach, w których nie jesteśmy karani.

Te 3 poziomy nie są czymś, do czego powinniśmy dążyć. Jeśli czujecie, że przez większość czasu możecie przebywać w jednym lub dwóch z nich, przyjrzyjcie się bliżej kolejnej części modelu, żeby zobaczyć, jak inaczej może wyglądać życie.

3 poziomy optymalnej motywacji:

  • Dopasowana. Na tym etapie rozumiemy, jakie mamy cele i jak przyczyniają się one do szerszego obrazu organizacji (jeśli są związane z pracą) lub naszego życia w ogóle (jeśli są związane z życiem osobistym). Widzimy, jak są one ze sobą powiązane, łączymy kropki i zdajemy sobie sprawę, jaką wartość możemy stworzyć dla siebie i / lub innych. To jest moment, w którym jesteśmy na wysokim poziomie jakości samoregulacji, a nasze potrzeby psychologiczne są naprawdę dobrze zaspokojone.
  • Zintegrowana. Na tym etapie nasze wartości integrują się z wartościami organizacji i / lub innych ludzi. Czujemy, że to co robimy ma sens, wierzymy w powód robienia określonych rzeczy i skupiamy naszą energię na tych, które są naprawdę ważne. Jest to moment najwyższego poziomu jakości samoregulacji i bardzo wysokiego poziomu pokrycia potrzeb psychologicznych.
  • Spontaniczna. Na tym etapie czasami zapominamy o otaczającym nas świecie, możemy stracić poczucie czasu. Dzieje się tak dlatego, że czujemy pasję do tego, co robimy – tworzenie czegoś to czysta przyjemność. Bycie innowacyjnym, praca nad tym, co przynosi prawdziwą zmianę, radość, zabawę lub po prostu uszczęśliwia ludzi. Jest to punkt największego pokrycia potrzeb psychologicznych, ale ponieważ czasami przy tak wielkiej pasji tracimy poczucie czasu, możemy przegapić terminy (dlatego nie jest to na najwyższym miejscu na osi jakości samoregulacji).

Wykorzystaj wszystko, co już wiesz, żeby zwiększyć swoją motywację

Wykorzystajcie całą wiedzę zdobytą w tym artykule, żeby odpowiedzieć na następujące pytania:

  • Na którym miejscu Modelu Spektrów Motywacji znajduję się obecnie (wybierz 1-2 kropki – wybierz miejsca, gdzie przebywasz najczęściej?
  • Jeśli Nieoptymalne: co się dzieje (lub co się stało), że tam jestem? Na co mam wpływ, żeby to zmienić? Jakie działania prokrastynuję lub jakich nie wykonuję w ogóle, a które mogą pomóc w zmianie miejsca w spektrum?
  • Jeśli Optymalne: co pomaga mi, żeby tam być? Co mogę zrobić, żeby zostać tam tak długo, jak to możliwe? Jak mogę się rozwijać, żeby utrzymać ten stan trwale i z możliwie maksymalną satysfakcją?
  • Co mogę robić, żeby stać się najlepszą wersją siebie jako pracownik / osoba / partner(ka) / przyjaciel/ółka / rodzic?
  • Kogo mogę poprosić o informację zwrotną albo wsparcie – bo od wewnątrz mogę nie widzieć całego obrazka na temat mnie samej/go?

Wykorzystaj te pytania, zachowaj ciekawość. Dowiedz się, co tak naprawdę kryje się pod powierzchnią, bądź ze sobą szczery/a – to jedyny sposób, aby ruszyć dalej i mieć lepsze życie niż do tej pory oraz zmienić je na stałe.

Jeśli utkniesz i nie wiesz, co zrobić albo od czego zacząć, zawsze możesz znaleźć osobę, która może pomóc. Osoba z HR-u, coach, mentor, terapeuta – ale może to być także przyjaciel, członek rodziny czy sąsiad. Czasami pomaga po prostu z kimś porozmawiać i powiedzieć kilka rzeczy na głos. Kiedy mówimy i słyszymy rzeczy, zwłaszcza gdy są one trudne lub niewygodne i wywołują w nas wstyd lub poczucie winy, może to mieć skutek terapeutyczny. Nawet poza procesem terapii.

Wypróbuj to, co opisałam powyżej, znajdź źródło swojej prawdziwej, optymalnej motywacji i doskonal się, żeby pozostać w tym obszarze jak najdłużej. Wpłynie to na jakość twojej pracy, relacji, snu, zdrowia i ogólnej równowagi. Połącz kropki, zobacz jak ze sobą współgrają i zostań właścicielem swojego życia. Na dobre.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Notify of
0 komentarzy
Oldest
Newest Most Voted
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także

Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron.   2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że ​​na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Czytaj dalej
Przywództwo

Leading Edge: 7 rzeczy, które najlepsi liderzy robią każdego dnia

Tak wiele mówimy o tym, co liderzy robią źle. Jakie błędy popełniają, jakich umiejętności im brakuje lub dlaczego ludzie od nich odchodzą. I jasne – to bardzo ważne, żeby być tego wszystkiego świadomym i dbać o rozwój, jest to jednak też dość przygnębiające. Czy naprawdę wszyscy jesteśmy tacy źli w tym, co robimy? Oczywiście, że nie! Codziennie widzę wiele dobrych zachowań, reakcji i nawyków liderów, które sprawiają, że ​​są świetni dla swoich ludzi. Mamy tendencję do skupiania się na lukach i nie dostrzegania tego, co robimy dobrze: dlatego myślę, że wiele z nas nie ma z ról liderskich takiego poziomu satysfakcji, jaki moglibyśmy mieć. Z powodu ciągłego uczucia lub myśli, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Co zatem wyróżnia najlepszych liderów od reszty? Przyjrzyjmy się temu bliżej dzisiaj.   #1 Są wzorem dla swoich ludzi   Najlepsi liderzy nie tylko dużo mówią, ale przede wszystkim robią. Dają innym przykład do naśladowania, ucieleśniając wartości i zasady, których oczekują od swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy pojawiają się wcześnie, zostają do późna, czy wychodzą poza swoje obowiązki, najlepsi liderzy przewodzą przykładem i inspirują innych do robienia tego samego. To samo dotyczy rozwoju: jak członkowie zespołu powinni skupiać się na rozwoju kompetencji, skoro nie widzą tego u swojego lidera? Chodzi o oba aspekty rozwojowe – o umiejętności i nastawienie (to, co mamy w głowach). O bycie lepszą wersją siebie każdego dnia. To jak z dziećmi: one bardziej naśladują to, co robimy, niż słuchają tego, co mówimy. Oczywiście słowa mają ogromną moc, ale przede wszystkim chodzi o działanie. Tam, gdzie się skupiamy, tam płynie energia.   #2 Używają inteligencji komunikacyjnej   Komunikacja jest kluczowa w każdej relacji, a szczególnie ważna w roli lidera. Najlepsi liderzy potrafią jasno i skutecznie komunikować swoją wizję, oczekiwania i informacje zwrotne swojemu zespołowi. Są również świetnymi słuchaczami, otwartymi na feedback i chętnymi do prowadzenia trudnych rozmów, kiedy jest to konieczne. Wszystko to dotyczy inteligencji komunikacyjnej: umiejętności słuchania lub czytania (w zależności od sytuacji), stawiania mocnych hipotez o tym, kto mówi do nas po drugiej stronie i odpowiedniego dostosowywania komunikacji. Następnie uważnej obserwacji czy trafia ona w cel, do którego mierzyliśmy. Jeśli tak, świetnie! Jeśli nie, zmieńmy to: zawsze jest miejsce na poprawę, na lepsze kształtowanie komunikacji. To jak mięsień na siłowni: słaby na początku, ale wzmacnia się z każdym treningiem.   #3 Wzmacniają swój team   Najlepsi liderzy rozumieją, że nie mogą zrobić wszystkiego sami. Umacniają swój zespół, delegując zadania, zapewniając możliwości rozwoju i ufając, że zespół podejmie samodzielnie dobre decyzje. Umacniając swój zespół, najlepsi liderzy tworzą poczucie ownershipu i odpowiedzialności, które prowadzi do sukcesu częściej niż rzadziej. Czasami widzę liderów, którzy nie delegują zadań, a potem są zaskoczeni dwiema rzeczami. Po pierwsze, są wyczerpani robieniem wszystkiego sami. Po drugie, zespół nie rozwija swoich umiejętności, więc nie można im zaufać, zlecając trudniejsze lub bardziej zaawansowane zadania. Kto by pomyślał, prawda? To błędne koło: jeśli tego nie zrobią, nigdy się nie nauczą. Masz w zespole wielu Juniorów? Rób małe kroki. Zlecaj im małe zadania, rozpoznaj, czego potrzebują, a następnie przejdź na następny poziom.   #4 Inspirują i tworzą motywujące środowisko pracy   Fantastyczni liderzy mają zdolność inspirowania i tworzenia takiego środowiska, które stworzy wysoki poziom wewnętrznej motywacji w ich zespole do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Niezależnie od tego, czy dzieje się to poprzez ich pasję, entuzjazm, czy zdolność do malowania przekonującej wizji przyszłości, najlepsi liderzy są w stanie rozpalić ogień w swoim zespole, który motywuje ich do wychodzenia poza swoje obowiązki. Ci liderzy rozumieją, że wszyscy jesteśmy jednostkami, które mają swoje (różne) potrzeby, głody, aspiracje, wartości i pragnienia. Nie ma podejścia typu „one-size-fits-all”: jeśli jesteśmy liderami, potrzebujemy dostosować elementy środowiska tak, żeby było ono dobre dla całego zespołu. To tak, jak z dostosowywaniem komunikacji, o którym wspominaliśmy wcześniej. Nie jest to łatwe, ale konieczne (jeśli chcemy, żeby nasi ludzie się rozwijali i nie odchodzili z roboty).   #5 Adaptują się do zmian   Najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana jest nieunikniona i potrafią się dostosować oraz rozwijać w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Są elastyczni, otwarci i potrafią zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne. Zamiast opierać się zmianom, najlepsi liderzy przyjmują je i widzą w nich okazję do rozwoju i poprawy. Kluczowe słowo? Nastawienie na rozwój. Bez umysłu, który chce się uczyć, który widzi okazje w każdej sytuacji (zwłaszcza tych, które są niewygodne, nowe lub trudne) i wierzy, że rzeczy dzieją się DLA nas, a nie PRZECIWKO nam. Czy chcesz mieć takiego lidera? Tak, ja też.   #6 Wzmacniają pozytywną kulturę   Najlepsi liderzy rozumieją, jak ważne jest stworzenie pozytywnej kultury pracy. Wokół nas jest tyle ciemności, tyle bólu, wojny, chorób, problemów, niedostatku. Jeśli pozostaniemy w środowisku pracy, które koncentruje się na tym samym nastawieniu, przyciągniemy więcej właśnie tego. Jak wspomniałam wcześniej: tam, gdzie skupia się uwaga, tam płynie energia. Jeśli skupimy się na tym, co jest złe, trudne, na wszystkich tych złych zmianach, które zachodzą w organizacji, dostrzeżemy więcej ciemnej strony życia i pracy. Ale jeśli skupimy się na tym, co jest dobre, na obfitości opcji, możliwości uczenia się, poznawania i rozwoju z nowymi ludźmi, korzystania z mentoringu, tworzenia wartości dla innych, czego twoim zdaniem dostrzeżemy więcej? Dokładnie tak.   #7 Zarządzają integralnie   Uczciwość i integralność to niepodlegająca negocjacjom cecha najlepszych liderów. Kierują się uczciwością, transparentnością i silnym kompasem moralnym. Nawet jeśli nie mają pełnej wiedzy, dzielą się z zespołem tym, co wiedzą i mogą im przekazać, żeby uciąć plotki lub strach przed zmianą (który często przeradza się w opór). Wymagają od siebie i innych odpowiedzialności za swoje działania oraz zawsze robią to, co słuszne, nawet jeśli nie jest to łatwy wybór. Widzę wielu liderów, którzy wyrastają na liderów z ról eksperckich. I wiąże się to z kosztem: często podejmują się roli bez uczciwego audytu tego, czego NAPRAWDĘ ona dotyczy. Myślą, że to lepsze pieniądze, bardziej wymyślna nazwa stanowiska i zespół, który może wykonać niektóre zadania zamiast nich samych. Nie widzą odpowiedzialności za ludzi, wyniki, które wszyscy dostarczają jako zespół, środowiska pracy, które tworzą dla nich i z nimi, żeby mogli się rozwijać. Dlatego często kończą sfrustrowani, wściekli i rozczarowani. Rozwiązanie

Czytaj dalej
Analiza transakcyjna

Co to znaczy być OK-OK?

Kiedy myślę o wszystkich warsztatach i procesach mentoringowych, które prowadzę każdego tygodnia, bardzo rzadko nie rozmawiam o tym temacie z ludźmi. Wcześniej czy później jest to część rozmowy – niezależnie czy pracujemy razem nad komunikacją, feedbackiem, leadershipem , zmianą lub transformacją. Dzisiaj historia o Matrycy OK-OK, którego inna nazwa to Matryca Pozycji Życiowych. Jeden z najważniejszych elementów analizy transakcyjnej, podstawa budowania doskonałych relacji: zawodowych i prywatnych.   Czym jest Matryca?   Matryca to narzędzie, które pokazuje nam cztery opcje składające się z zestawu przekonań, myśli i uczuć, jakie mamy o sobie i innych. W zależności od tego, gdzie jesteśmy, mamy pewną orientację, która staje się podstawą naszych zachowań, sposobów reagowania na to, co się z nami dzieje: zawodowo i prywatnie. Nie ma znaczenia, o której części naszego życia lub pracy myślimy, to narzędzie jest równie dobrze aplikowalne do każdego z nich. Jak wygląda Matryca, możesz zobaczyć na poniższym prostym obrazku:   Pierwsza oś opisuje to, co myślimy i w co wierzymy, że jest prawdą, jeśli chodzi o nas samych: kim jesteśmy (jako ludzie ogólnie, ale także w każdej roli, jaką pełnimy w życiu: zawodowej i osobistej), co robimy, jaką wartość mamy z tego powodu itp. Druga oś opisuje te same elementy, ale w kontekście świata zewnętrznego: może to być inna osoba, grupa osób (cała rodzina, zespół itp.) lub cała instytucja (organizacja, państwo, cała partia polityczna itp.). To, gdzie jesteśmy w Matrycy, wpływa na nasz nastrój, nastawienie, zachowania w różnych sytuacjach, sposób, w jaki reagujemy, jak się komunikujemy i podejmujemy decyzje. Pierwszą rzeczą jest uświadomienie sobie, jaką dominującą tendencję wchodzenia w określone kwadranty mamy jako ludzie, ale też w różnych rolach. Kwadrant 1: OK-OK   Kwadrant OK – OK to ten, do którego powinniśmy dążyć tak często, jak to możliwe. To przestrzeń, w której czujemy się dobrze i inni również są w porządku. Mam dobre intencje i ludzie również mają dobre intencje. Oczywiście, nie wszystko i nie wszyscy są doskonali, ale staramy się być najlepszą wersją samych siebie, wspieramy się nawzajem, dzielimy się wiedzą i pracujemy jako zespół. To miejsce, w którym mamy i rozwijamy wzrastający światopogląd i sposób myślenia (oryginalnie: Growth Mindset). Dzięki temu zestawowi myśli, przekonań i decyzji, które podejmujemy na jego podstawie odnosimy sukcesy, jesteśmy szczęśliwi i budujemy dobre życie. Widzimy możliwości, obfitość, zamiast luk i rzeczy, których nie mamy lub nie wiemy. Sięgamy po więcej, zamiast się poddawać.   Kwadrant 2: OK-Nie-OK   Kwadrant OK – Nie-OK pojawia się, kiedy myślisz, że wszystko jest w porządku z tobą, ale z innymi – niekoniecznie. Przykład: „Zawsze robię wszystko, co mogę, żeby skończyć listę zadań przed końcem dnia, a on nigdy tego nie robi. Zawsze pracuje od 9:00 do 17:00, a potem – bez względu na to, ile rzeczy jest niedokończonych – po prostu zamyka komputer i idzie do domu. Nienawidzę tego!”. Albo: „Robię wszystko, co mogę, a ta organizacja? Wymaga tylko więcej i daje coraz mniej!” To miejsce nie jest dla nas zdrowe, ponieważ pod koniec dnia będziemy żywić urazę do wszystkich i wszystkiego. Nawet jeśli na początku będzie to tylko jedna osoba, z czasem stanie się to coraz głębsze, będzie rozwijać się na inne obszary pracy i życia. Kiedy my jesteśmy w porządku, a świat nie, z czym kończymy? Z nienawiścią, urazą, nędznym życiem. Powiedziałabym, że to nie jest najlepsze miejsce do długiego przebywania, szczególnie w perspektywie myślenia o przyszłości.   Kwadrant 3: Nie-OK-OK   Kwadrant Nie-OK – OK to miejsce o niskim poczuciu własnej wartości. Jesteśmy tam, kiedy myślimy, że wszyscy są w porządku, odnoszą sukcesy, są szczęśliwi, oprócz nas. Dobrym przykładem może być: „Każdy ma kogoś, a ja umrę sama z moimi kotami” lub: „Każdy potrafi poradzić sobie ze swoją listą zadań, a ja wiecznie się nie wyrabiam!” Kiedy myślimy o sobie z tej pozycji, nigdy nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Czasami wybieramy jedną rolę zawodową lub życiową (świadomie lub nie), w której jesteśmy tak źli, że to żałosne, czasami przenosi się to na wszystkie role, które pełnimy. Zależy to od tego, jaki poziom zaniżonej samooceny albo zakazów zabraliśmy ze sobą z dzieciństwa do dorosłego życia. Ludzie, którzy nas wychowują, mają często dobre intencje, ale sformułowania i zachowania, których używają, nie są tak dobre ani adekwatne do tych intencji. W dorosłym życiu na to, co zadziało się w przeszłości nie mamy wpływu, ale na to, co dalej będziemy robić – już bardzo silny (przy okazji polecam fantastyczną książkę w tym temacie).   Kwadrant 4: Nie-OK-Nie-OK   Kwadrant Nie-OK – Nie-OK pojawia się, kiedy uważasz, że jesteś do bani, ale inni ludzie też. Możesz mieć też przekonanie, że środowisko / organizacja / gospodarka / świat są złe. Przykład: „Mój boże, jestem w tym temacie taki tragiczny, ale nie mogę się uczyć, bo nie mam czasu na nic w tej firmie. Mój kierownik ciągle daje mi więcej do zrobienia, koledzy w ogóle nie są pomocni i muszę robić wszystko sam, nawet jeśli nie mam pojęcia, co robię”. To jest ostateczne, negatywne miejsce, w którym działamy z ustalonego nastawienia (oryginalnie: Fixed Mindset). Nie widzimy żadnych możliwości, mamy zasadniczo fatalistyczny pogląd na świat, siebie, relacje, kompetencje, organizację, z którą współpracujemy itd. Wszystko i wszyscy są źli, nie ma nadziei na lepsze jutro.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Sednem sprawy jest to, że wypadamy z pierwszego kwadrantu wielokrotnie każdego dnia. Nie da się tam cały czas pozostać, ponieważ jesteśmy triggerowani przez różne czynniki stresujące, mamy sfrustrowane potrzeby motywacyjne i dlatego popadamy w dystres. Bycie w innym kwadrancie niż najbardziej optymalny oznacza bycie warunkowo OK: ja (lub świat) jest OK tylko wtedy, kiedy… spełniam pewien warunek. Kluczowe jest rozpoznanie, kiedy (w jakich okolicznościach) tracimy naszą optymalną pozycję i co możemy zrobić, żeby jak najszybciej do niej wrócić. Ważne jest również to, jak zachowujemy się w relacjach z innymi: naszymi pracownikami, członkami zespołu, przełożonymi, interesariuszami, współpracownikami, ale także w życiu prywatnym: jako partnerzy, rodzice, przyjaciele, dzieci naszych rodziców. Gdy będziemy tego świadomi i uważni, będziemy mogli kontrolować to, co robimy, i zamiast niszczyć nasze relacje, będziemy mogli je budować jako silne i satysfakcjonujące (dla obu stron). Niezależnie od roli w

Czytaj dalej
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!