contact@lemanskills.com

Linkedin Tiktok Twitter
🇵🇱🇬🇧
Menu
TAK! Chcę więcej rozwoju!

Dlaczego nie zacząć postanowień noworocznych już teraz?

Kiedy piszę ten artykuł, jest połowa listopada 2022. Wojny na całym świecie, szalejąca inflacja, nadchodząca recesja, wiele różnych chorób – depresja i stany lękowe na czele listy. Powiedzmy sobie szczerze – nie są to najlepsze warunki, jakie moglibyśmy sobie wyobrazić do życia. Ale co to wszystko ma wspólnego z postanowieniami noworocznymi?

Kiedy czasy są trudne, wolimy schylić głowę i poczekać, aż sytuacja się poprawi. Czekamy i czekamy. A potem czekamy jeszcze trochę. I co się zwykle dzieje?

Zawsze jest COŚ. Polityka, wojny, pandemia, zanieczyszczenie środowiska, kryzys edukacyjny. Zima, ciemno, krótki dzień. Zawsze dzieje się coś, co możemy potraktować jako wymówkę, żeby nie podejmować niewygodnych działań. Żeby zacząć coś robić – znaleźć nową pracę lub zakończyć nieudany związek. Wiele z rzeczy, które chcemy zmienić lub wprowadzić do naszego życia znajduje sie na liście, którą tworzymy na 1. stycznia. Prawdziwe pytanie brzmi: co możemy zrobić, aby dotrzymać postanowień noworocznych, które większość z nas podejmuje na samym początku roku? Zacznijmy teraz nad nimi pracować – przyjrzyjmy się temu, co możemy z tym zrobić.

Dlaczego większość postanowień noworocznych się nie udaje?

Jesteśmy bardzo zmotywowani, mamy mnóstwo energii, czasem nawet świetny plan. Czekamy do 1. stycznia i… Tylko około 8% z nas trzyma się postanowień, które podjęliśmy na początku roku, większość rezygnuje w ciągu pierwszych 6 tygodni.

Dlaczego?

„Nie mam czasu”, „nie mam pieniędzy”, „muszę się teraz skupić na innych rzeczach”, „nie mam do tego wystarczającej motywacji”, „nikt mnie w tym nie wspiera”. To tylko niektóre z najczęstszych zdań, które pojawiają się na długiej liście powodów, którymi usprawiedliwiamy brak działania. I nie ma znaczenia, czy mówimy o pozbywaniu się złych elementów naszego życia, czy budowaniu nowych, dobrych i wspierających.

Wymówki to jedno. Dlaczego jeszcze te postanowienia z nami nie zostają?

  • Używamy magicznego myślenia o sytuacji „Nowy Rok-Nowa/y-Ja”, która trwa tylko kilka dni.
  • Postanowienia są za duże.
  • Te rzeczy, które chcemy zmienić, nie są związane z niczym, co już jest obecne w naszym życiu.
  • Chcemy coś osiągnąć w bardzo krótkim czasie.
  • Zakładamy sytuację 0/1 (albo coś osiągam, albo nie – nie ma nic pośrodku).
  • Nie odróżniamy celów od nawyków.
  • Postanowienie nie dotyczy nas, ale innych ludzi lub rzeczy, na które często nie mamy żadnego wpływu.
  • Nie sprawia nam to przyjemności.

Które z nich odnosi się do ciebie? Więcej niż jeden? Wszystkie?

Co możemy zrobić inaczej?

Każdy punkt z powyższej listy można rozwiązać — niektóre z nich są łatwiejsze do zarządzenia, inne są bardziej złożone i trudne do rozgryzienia. Ale ogólnie rzecz biorąc, można skończyć ze starymi, złymi nawykami i przekonaniami na temat postanowień, zaczynając od dzisiaj.

1. Używamy magicznego myślenia o sytuacji „Nowy Rok-Nowa/y-Ja”, która trwa tylko kilka dni

Zachęcam, żeby budowanie nowych nawyków albo planów zacząć już dziś, a nie czekać do 1. stycznia. Myślenie magiczne może wiązać się z pewnymi tradycjami, rytuałami, zwyczajami zaczerpniętymi z rodziny, religii czy społeczeństwa. Postanowienia noworoczne są częścią naszego życia towarzyskiego – mówią o tym media, co roku rozmawiamy o tym ze znajomymi, temat pojawia się zawsze, gdy zaczyna się rok. Zatrzymaj to – zmień sposób myślenia i działania. Nie czekaj na idealny moment, bo może nigdy nie nadejść.

2. Postanowienia są za duże

Nie ma nic złego w snuciu wielkich marzeń. Rozwiązanie, które działa w moim przypadku to: wielkie marzenia, małe plany. Podziel swoje marzenia i cele na mniejsze kawałki, które będą bardziej osiągalne. Nie lekceważ małych rzeczy – czasami cenimy tylko duże osiągnięcia, a to przestępstwo dla naszego dobrego samopoczucia i poczucia własnej wartości. Pamiętaj, że małe jest lepsze niż zero, a suma małych rzeczy sprawia, że dzieje się cała wielka rzecz.

3. Te rzeczy, które chcemy zmienić, nie są związane z niczym, co już jest obecne w naszym życiu

Zawsze trudniej jest stworzyć nowy nawyk lub umiejętność, gdy zaczynamy od zera, niż rozwinąć coś, co już istnieje. Kiedy planujesz nowe rzeczy, które chciałbyś mieć, zawsze wybieraj istniejący nawyk, czynność lub prostą rzecz, którą robisz każdego dnia. Przyklej nową rzecz do starej, dzięki temu mamy większe szanse na to, żeby nowe kawałki zostały z nami na dłużej – uzupełniając układankę, która już jest rozłożona na stole.

4. Chcemy coś osiągnąć w bardzo krótkim czasie

To jasne, że wszyscy lubimy szybkie rezultaty. Chcemy wierzyć, że schudniemy 10 kg w ciągu miesiąca lub nauczymy się czytać książkę dziennie w ciągu dwóch tygodni. Spróbuj podzielić większe marzenia na mniejsze części, które możesz osiągnąć szybciej. Zapewni ci to stały zastrzyk motywacji i sprawi, że będziesz na dobrej drodze, aby nie rzucić tego wszystkiego w diabły, zanim zobaczysz rezultaty.

5. Zakładamy sytuację 0/1 (albo coś osiągam, albo nie – nie ma nic pośrodku)

Karzemy się, jedząc coś słodkiego, a przecież chcieliśmy przestać to robić. Powiedzmy, że od poniedziałku postanowiłeś/łaś przestać je jeść, a w czwartek zjadłaś/eś mały kawałek czekolady. Co robi większość ludzi? „Chrzanić to – już i tak wszystko stracone. Zjem całą czekoladę i od poniedziałku zacznę dietę”. I to błędne koło trwa, jak niekończąca się opowieść. A co powiecie na to: „no dobra, omsknęło mi się – każdemu może się zdarzyć” i po tej sytuacji kontynuować swoje postanowienie i nie jeść więcej słodkiego. Nikt nie jest doskonały i nie ma sensu codziennie się za to karać. Oczywiście można, ale co dobrego z tego wyniknie? Na pewno ani nie będziemy się lepiej czuć, ani nie zobaczymy lepszych efektów.

6. Nie odróżniamy celów od nawyków

Cel to coś, co chcemy osiągnąć, a nawyk to powtarzająca się, czasem nawet nieświadoma sekwencja zachowań, która może nas doprowadzić do osiągnięcia celu. Ważne jest, żebyśmy rozróżnili te dwa elementy, aby mieć pewność, że budujemy nawyki, które będą przydatne w osiąganiu zamierzonych celów.

7. Postanowienie nie dotyczy nas, ale innych ludzi lub rzeczy, na które często nie mamy żadnego wpływu

Często rezygnujemy z rzeczy, ponieważ nie widzimy rezultatów naszych działań. I nie widzimy rezultatów, bo chcemy zmienić coś (lub kogoś), co jest daleko poza naszą strefą wpływu. Pamiętaj, że możemy zmienić tylko te rzeczy, na które mamy wpływ – jak reagujemy na pewne sytuacje, jak się komunikujemy, ustalamy granice czy wykorzystujemy nasz czas. Skoncentruj się na tym, nie trać czasu na coś, co nie przyniesie żadnych rezultatów, tylko frustrację.

8. Nie sprawia nam to przyjemności

Czy w naszym życiu jest w ogóle jeszcze miejsce na zabawę? Obserwuję po osobie i innych ludziach z mojego otoczenia (prywatnego i biznesowego), że bardzo często nam tego brakuje. Co wy na to, żeby to zmienić?

Kiedy podejmujemy postanowienia, które są dla nas bolesne – nic dziwnego, że nie zostają z nami na dłużej. W naszym kraju znane jest zdanie, które matki przekazują swoim córkom: „Chcesz być ładna? Musisz cierpieć”. W ten sposób uczymy się cierpieć w milczeniu, nie zabierać głosu, gdy naruszane są nasze granice, nie mówić innym o naszych prawdziwych potrzebach. Postanowienia powinny stanowić wyzwanie, ale jednocześnie powinny sprawiać radość. Jeśli wybierasz nową dyscyplinę sportu do trenowania, wybierz tę, która przynosi ci pot (a czasem łzy), ale też radość czy możliwość poznania nowych ludzi. Nie rób z tego kary, to tylko pogorszy sprawę i zrezygnujesz z tego szybciej niż ci się wydaje.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Nawet jeśli naprawdę chcemy, magiczne różdżki nie istnieją. Nie możemy po prostu życzyć sobie zmiany, która nadejdzie, zanim zdamy sobie z tego sprawę. Każda zmiana wymaga pracy, podejmowania niewygodnych działań, popełniania błędów i uczenia się na nich. Nie jest to scenariusz idealny, ale takie jest życie. Możemy to zaakceptować lub do końca życia prokrastynować i uciekać. To nasz wybór, czy pozostaniemy w nieszczęśliwym życiu, którego będziemy żałować, czy podejmiemy wysiłek i pójdziemy do przodu.

Zacznijmy więc realizować listę postanowień noworocznych już teraz. Weź kartkę papieru lub otwórz arkusz kalkulacyjny Excel. Zrobić listę. Podziel większe rzeczy na mniejsze, bardziej osiągalne kawałki. Baw się dobrze i ciesz się procesem zmian. Obserwuj, jak wzrastasz każdego dnia, nie czekając na idealny moment, aby zacząć.

Co sądzicie o takim pomyśle?

Udostępnij

Komentarze

Możliwość komentowania została wyłączona.

Czytaj także
Przywództwo

3 lekcje o tym, jak marnowałam czas jako lider

Jako liderzy/ki, czas jest jednym z naszych najcenniejszych zasobów, ale często go nadużywamy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Zastanawiając się nad moją własną podróżą leadershipową, zidentyfikowałem trzy znaczące lekcje, które wyciągnęłam z tego, jak marnowałam czas. Te lekcje i rzeczy, które zaczęłam robić inaczej jako pozytywne konsekwencje tych lekcji, nie tylko ukształtowały sposób, w jaki dziś zarządzam, ale także pomogły mi stać się bardziej skuteczną i skupioną osobą. Moim celem, poprzez dzielenie się tymi lekcjami, jest pomoc ci w uniknięciu niektórych z tych samych pułapek i rozwijaniu się jako lider. Niezależnie od tego, gdzie jesteś na swojej drodze przywódczej.   Lekcja 1: czekanie na perfekcję   Jednym z pierwszych i najbardziej uporczywych błędów, jakie popełniłem jako lider, było czekanie na perfekcję przed podjęciem decyzji lub pójściem naprzód. Niezależnie od tego, czy chodziło o wprowadzenie nowego produktu, wdrożenie zmiany procesu, czy nawet wysłanie wiadomości e-mail do zespołu lub organizacji, opóźniałam działanie, dopóki nie stwierdziłam, że wszystko jest bezbłędne. Wierzyłam, że perfekcja równa się sukcesowi.   Jednak, zwłaszcza w świecie technologii, gdzie innowacje rozwijają się błyskawicznie, czekanie na perfekcję często oznacza przegapienie okazji lub zmarnowanie czasu. Pamiętam dokładnie jedną sytuację, kiedy mój zespół opracował bardzo obiecujący program rozwoju dla zespołu managerów. Zamiast wypuścić MVP i iterować program na podstawie feedbacku ludzi, nalegałam na dopracowanie każdego szczegółu przed wypuszczeniem produktu. Kiedy ostatecznie to zrobiliśmy, niektóre potrzeby były już zaspokojone, a część programu była bez sensu.   Rozwiązanie? Mój punkt zwrotny nastąpił, kiedy przyjęłam koncepcję „postęp ponad perfekcję”. Zaczęłam stawiać na pierwszym miejscu sprawność i zdolność do adaptacji zamiast robienia wszystkiego idealnie za pierwszym razem. Jednym z narzędzi, które mi pomogły, było wdrażanie zwinnych (agilowych) narzędzi w moim zespole. Dzieląc projekty na mniejsze, iteracyjne cykle, byliśmy w stanie dostarczać wartość szybciej i wprowadzać ulepszenia w oparciu o rzeczywiste opinie.   Przyjęłam również zmianę nastawienia: przestałam postrzegać niedoskonałość jako porażkę i zaczęłam postrzegać ją jako okazję do nauki i rozwoju. Teraz zachęcam osoby, z którymi pracuję, do szybkiego i częstego działania, wiedząc, że możemy korygować kurs po drodze. To podejście nie tylko oszczędza nam masę czasu, ale także kształci kulturę innowacji i pokazuje ludziom, że zdolność adaptacji jest najważniejsza, kiedy chcemy osiągnąć trwały sukces.       Lekcja 2: lider szuka kandydata idealnego   Innym sposobem, w jaki marnowałam czas jako lider, było obsesyjne szukanie „idealnego” kandydata na wolne stanowiska w moim zespole. Spędzałam miesiące na szukaniu kogoś, kto spełniałby wszystkie wymagania w opisie stanowiska: umiejętności i wiedza specjalistyczna, dopasowanie kulturowe, potencjał do rozwoju. Dopiero po jakimś czasie zdawałam sobie sprawę, że taka osoba rzadko istnieje.   Pamiętam sobie jeden proces rekrutacyjny, w którym szukałam doświadczonego trenera do kierowania krytycznym projektem rozwojowym. Odrzuciłam kilku wykwalifikowanych kandydatów, ponieważ nie spełniali moich niemożliwie wysokich standardów. W międzyczasie projekt się rozpoczął, musiałam dowieźć większość rzeczy samodzielnie. Byłam wyczerpana, moje inne zadania zostały zawieszone, ponieważ nie było opcji, żebym zrobiła wszystko. W końcu kogoś zatrudniłam i stało się jasne, że wiele z „niezbędnych” cech, na których się skupiałam, nie było wcale tak krytycznych.   Rozwiązanie? Nauczyłam się skupiać na potencjale, a nie na perfekcji podczas rekrutacji. Zamiast szukać kogoś, kto spełnia wszystkie wymagania, teraz szukam kandydatów, którzy wykazują nastawienie na rozwój, silne umiejętności rozwiązywania problemów i zdolność do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb biznesowych. Oczywiście, kompetencje są ważne, ale da się ich nauczyć – często bardzo szybko.   Aby dokonać tej zmiany, nieco zmieniłam proces rekrutacji, żeby uwzględnić scenariusze i ćwiczenia związane z rozwiązywaniem problemów, które odzwierciedlają prawdziwe wyzwania, przed którymi regularnie stajemy. Daje mi to lepszy wgląd jako liderce w to, jak kandydaci myślą i podchodzą do problemów, a nie tylko patrzę na ich potencjalne kwalifikacje w CV.   Dodatkowo zaczęłam inwestować więcej w onboarding i szkolenia. Zapewniając nowym pracownikom narzędzia i wsparcie, których potrzebują, żeby odnieść sukces, możemy rozwijać talenty wewnętrznie, zamiast czekać na „idealnego” zewnętrznego pracownika. To nie tylko oszczędza czas, ale także buduje lojalność i zaangażowanie w zespole. A takie środowisko to coś, czego potrzebuje każdy zespół i lider.   Lekcja 3: Skupianie się na niewłaściwych rzeczach   Jako lider myślę, że śmiało możesz powiedzieć, że łatwo jest wpaść w pułapkę zadań, które wydają się pilne, ale tak naprawdę nie zmieniają sytuacji. Dla mnie często wyglądało to jak mikromanagement lub poświęcanie zbyt wiele czasu na szczegóły operacyjne zamiast priorytetów strategicznych.   Pamiętam okres, kiedy mój kalendarz był wypełniony spotkaniami dotyczącymi drobnych spraw: zatwierdzania małych elementów budżetowych, rozwiązywania problemów technicznych na platformie e-learningowej lub przeglądania każdego slajdu prezentacji na szkolenie. Chociaż te zadania wydawały się ważne w danym momencie, odciągały mnie od obowiązków strategicznych, których nikt poza mną nie może wykonać.   Rezultat? Wypalenie dla mnie i frustracja dla mojego zespołu, który czuł, że nie ma możliwości rozwoju.   Rozwiązanie? Pierwszym krokiem do przełamania tego cyklu było nauczenie się, jak skutecznie delegować. Nawet jeśli uczę innych, jak delegować, czasami mam problem z oddawaniem rzeczy, ponieważ wiem dokładnie, jak zrobić je samodzielnie. Zrozumiałam, że trzymając się zadań, którymi mogli zająć się inni, nie tylko marnuję swój czas, ale także pozbawiam swój zespół możliwości rozwoju i przejęcia odpowiedzialności.   Zaczęłam od zidentyfikowania zadań, które nie wymagały mojego bezpośredniego zaangażowania i przydzielenia ich członkom zespołu, którzy byli zdolni (lub mogliby się tego nauczyć przy moim wsparciu). Żeby zapewnić zespołowi sukces, przedstawiłam jasne oczekiwania i zostawiłam przestrzeń na błędy. Prawdziwą przestrzeń, nie tylko pozorną. Jeśli zespół nie popełnia błędów, oznacza to, że nigdy nie próbuje robić czegoś nowego lub innego. I nie chcę tego rodzaju stagnacji i strachu w moim zespole.   Przyjęłam również silny system priorytetyzacji. Zawsze używając punktu kontrolnego: w jaki sposób to zadanie wpływa na nasze cele, wszyscy wiemy, jak wybierać, kiedy lista zadań jest nieskończona. Pomaga mi to pozostać w skupieniu na długoterminowych celach, jednocześnie dając mojemu zespołowi możliwość radzenia sobie z codziennymi operacjami.   W końcu gospodaruję czas na myślenie strategiczne i refleksję. Blokując czas w kalendarzu co tydzień na planowanie, mogę zmieniać swoje nastawienie z trybu reaktywnego na proaktywne przywództwo.   Najważniejsze wnioski, z których może skorzystać każdy lider   Jeśli czegoś się nauczyłam z tych doświadczeń, to tego, że

Czytaj dalej
23 listopada 2024 Brak komentarzy
Przywództwo

Dlaczego liderzy rezygnują z uczenia się i jak sobie z tym poradzić?

W dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie liderzy to osoby, które powinny stać na straży innowacji, rozwoju i tworzenia ponadprzeciętnych rozwiązań – sami oraz ze swoimi zespołami. Jednak wielu/e liderów/ek zauważa, że ​​z czasem przestają się uczyć, co może mieć ogromny (i negatywny) wpływ na ich organizację, zespół oraz rozwój ich samych. Zrozumienie, dlaczego liderzy/ki przestają się uczyć i znalezienie rozwiązań tych wyzwań jest kluczowe dla trwałego sukcesu. Oto pięć podstawowych powodów, dla których liderzy/ki przestają się uczyć i jak mogą pokonać te przeszkody.   1. Sukces już osiągnięty, prawda?   Wielu/e liderów/ek odczuwa satysfakcję po osiągnięciu pewnego poziomu sukcesu. Uważają, że ich aktualna wiedza i umiejętności są wystarczające, żeby utrzymać pozycję i skutecznie zarządzać zespołem czy organizacją. Taki stan może prowadzić do stagnacji i braku innowacji: może być mgłą, która uniemożliwia nam widzenie rzeczy w jasny sposób. Czasami wiąże się to również z przekonaniem typu: „Nauczyłem/am się czegoś 2/5/10 lat temu i zadziałało. Po co miał(a)bym zawracać sobie głowę nauką czegoś nowego?!”. Oczywiście, możemy wykorzystać wiedzę i doświadczenia z przeszłości. Ale wiemy również, że świat zmienia się cały czas. A prędkość tych zmian jest niezwykle wysoka.   Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni/y pielęgnować nastawienie na uczenie się przez całe życie. Przyjęcie idei, że zawsze jest się czego uczyć to podstawa do budowania tej wartości w naszych głowach i trzewiach. Jednym z praktycznych podejść jest wyznaczanie osobistych celów edukacyjnych na każdy rok, kwartał, miesiąc (lub nawet dzień), takich jak czytanie/słuchanie określonej liczby książek, uczestnictwo w warsztatach lub realizowanie kursów online. Na przykład Bill Gates jest znany ze swojego zwyczaju czytania 50 książek rocznie, co sprawia, że ​​jest poinformowany i zainspirowany – a to sprawia, że stworzył i ciągle wspiera jedną z największych firm na świecie. Przypadek?   2. Przytłoczeni obowiązkami liderzy   Liderzy/ki często żonglują wieloma obowiązkami, pozostawiając sobie mało czasu lub energii na skupienie się na nauce. Wymagania ich ról mogą utrudniać priorytetyzację rozwoju osobistego i zawodowego. A jak to najczęściej słychać? „Nie mam na to czasu ani energii”. To zdanie ledwo przechodzi mi przez gardło, ponieważ dla mnie nie istnieje coś takiego jak brak czasu. To tylko brak priorytetu (w tym przypadku na rozwój).   Rozwiązanie? Zarządzanie zadaniami i energią jest kluczowe. Liderzy/ki powinni zaplanować dedykowany czas na działania edukacyjne, tak jak na każde inne ważne spotkanie. Może to obejmować zarezerwowanie godziny każdego dnia na czytanie lub słuchanie edukacyjnych podcastów podczas dojazdów do pracy. Ponadto delegowanie zadań i udzielanie uprawnień członkom zespołu może uwolnić czas liderów/ek, żeby mogli/ły skupić się na swoim rozwoju. Kluczem jest odzyskanie czasu, a nie ciągłe używanie starej wymówki. To przecież Einstein powiedział, że definicją szaleństwa jest robienie w kółko tego samego i oczekiwanie innych rezultatów. Prawda czy fałsz?   3. Strach przed wulnerabilnością   Przyznanie się do braku wiedzy lub umiejętności może sprawić, że liderzy poczują się bezbronni albo podatnych na krytykę (zaczyna się pojawiać na to nowe słowo, tłumaczone z języków obcych: wulnerabilność), zwłaszcza jeśli uważają, że może to podważyć ich autorytet. Ten strach może powstrzymać ich przed szukaniem nowych możliwości uczenia się. Ponadto konieczne jest wkraczanie w to, co niewygodne podczas nauki. Może to oznaczać popełnianie błędów, które… inni ludzie mogą zobaczyć! (OMG, to koniec świata!). Mamy tak wiele ograniczających przekonań w naszych mózgach i to jedno powinno znaleźć się na szczycie naszej listy do natychmiastowej wymiany na nowe, wzmacniające przekonanie.   Rozwiązanie? Przyjęcie tej kruchości czy wulnerabilności jako siły, a nie słabości, jest niezbędne. Liderzy mogą stworzyć kulturę uczenia się w swoich organizacjach, otwarcie dzieląc się swoimi własnymi ścieżkami uczenia się i zachęcając innych do robienia tego samego. Na przykład Satya Nadella, CEO Microsoft, promuje kulturę „naucz się wszystkiego”, a nie podejście „wiem wszystko”, które odegrało kluczową rolę w transformacji firmy.   4. Brak feedbacku   Bez regularnego feedbacku liderzy/ki mogą nie być świadomi/e obszarów, w których potrzebują poprawy. Ten brak wglądu może prowadzić do fałszywego poczucia kompetencji, zniechęcając nas do dalszej nauki. A jest tak wiele nowych umiejętności (technicznych/specjalistycznych oraz społecznych/przywódczych), że czasami po prostu nie wiemy, co wybrać. To nie jest zaskakujące! A kiedy nie wiemy, na czym się skupić, często wybieramy nierobienie niczego.   Rozwiązanie? Poszukiwanie feedbacku od przełożonych, kolegów, mentorów i członków zespołu może zapewnić cenne spostrzeżenia na temat obszarów do rozwoju. Liderzy/ki powinni aktywnie zabiegać o konstruktywny feedback i wykorzystywać go jako podstawę swoich planów rozwoju. Wdrożenie regularnego trybu zadawania pytań, nawet jeśli jest to po prostu wysyłanie krótkiego e-maila do 10 osób raz na kwartał z notatką: „Cześć! Chciał(a)bym cię tylko zapytać o 2 rzeczy. Co robię dobrze, kiedy pracujemy razem? A co mogę zrobić lepiej?” W ten sposób aktywnie poszukujemy informacji z przykładami zachowań (a czasem nawet rozwiązań) od osób, które naprawdę mogą odpowiedzieć na te pytania. Łatwe, proste i wykonalne: czy brzmi to jako szybki pomysł do wdrożenia?   5. Szybkie zmiany technologiczne   Szybkie tempo postępu technologicznego może być onieśmielające, zwłaszcza dla liderów/ek, którzy/e nie są obeznani/e z technologią. Strach przed tym, że nie nadążają za najnowszymi trendami, może ich zniechęcić do prób uczenia się nowych rzeczy. Dwa tygodnie temu rozpocząłem nową ścieżkę rozwoju w jednej z firm, z którymi współpracuję. Dodałem kilka narzędzi AI, żeby pokazać grupom, jak mogą korzystać z narzędzi technologicznych, żeby odzyskać czas, który teraz poświęcają na powtarzalne, łatwe zadania, i móc zainwestować go gdzie indziej.   Grupa osób pod koniec warsztatów powiedziała: „Wiesz co, Ola? Wszystko jest świetne, mega przydatne. Ale po tym warsztacie widzę, jak wielką lukę muszę wypełnić”. To wcale nie było moim zamiarem! Dałem im 3-4 narzędzia + jedną platformę, której mogą używać jako przeglądarki, jeśli chcą zaspokoić konkretną potrzebę w danym momencie. I to wszystko! Ale uczucie lub myśl sama w sobie była tak silna, że ​​musieliśmy poświęcić trochę czasu na odpowiednie zajęcie się tym. Żeby przejść z orientacji na brak do orientacji na rozwój.   Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni skupić się na budowaniu kompetencji technologicznych, zaczynając od podstaw i stopniowo rozwijając swoje umiejętności. Zapisywanie się na przystępne dla początkujących kursy lub warsztaty może pomóc zdemistyfikować technologię. Ponadto współpraca z członkami zespołu znającymi się na technologii lub zatrudnianie konsultantów jako ekspertów do wsparcia może zapewnić

Czytaj dalej
16 listopada 2024 Brak komentarzy
Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron.   2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że ​​na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Czytaj dalej
9 listopada 2024 Brak komentarzy
Linkedin Twitter Tiktok

2024 – Wszelkie prawa zastrzeżone

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!

YES, I WANT MORE GROWTH!