Dlaczego łatwiej jest wykorzystywać mocne strony, żeby osiągać więcej?

Rozwój osobisty

Jako ludzie skupiamy się bardziej na tym, czego nam brakuje – gdzie nie jesteśmy wystarczająco doskonali lub gdzie inni ludzie są „lepsi” od nas (cokolwiek to „lepsi” oznacza). Mocne strony – myślenie o tym, w czym jesteśmy naprawdę dobrzy, nie jest pierwszą rzeczą, która przychodzi nam na myśl, kiedy zastanawiamy się nad naszym rozwojem zawodowym, przeprowadzamy wartościową rozmowę z naszym managerem albo po prostu myślimy o kolejnych krokach w naszej karierze.

Z mojego doświadczenia wynika, że jest to silnie powiązane z kulturą i / lub krajem, w którym się wychowaliśmy, ponieważ przekonania o byciu „silnym” lub „słabym” są bardzo obecne. Jako osoba wychowana w Polsce, gdzie zawsze trzeba udowadniać, że jesteśmy wystarczjąco dobrzy, godni uwagi i wykształceni na tyle, żeby być partnerami w każdym globalnym kontekście zawodowym, mogę powiedzieć, że to ważny element. Znam wiele osób wychowanych w różnych kulturach i mogę powiedzieć, że istnieje ogromna różnica w sposobie myślenia w tym zakresie, w porównaniu z ludźmi wychowanymi np. w USA.

Ale ten artykuł nie dotyczy różnic kulturowych, nawet jeśli przekonania, o których dzisiaj będziemy mówić, są z nimi mocno powiązane. Chciałbym zabrać nas wszystkich w podróż mocnych stron.

Dlaczego mamy tendencję do skupiania się na brakach, zamiast skupiać się na mocnych stronach? Po co to sobie robimy, skoro o wiele łatwiej jest oprzeć się na tym, co robimy naprawdę dobrze? Przyjrzyjmy się temu bliżej.

Czym są mocne strony?

Mocna strona to supermoc.

Mocna strona to coś, co pozwala nam robić rzeczy naprawdę łatwo. To naturalne, czasami robimy coś nawet bez wkładu jakiejś większej energii w proces. Może to nastąpić automatycznie, bez świadomego użycia mózgu – jak w sytuacji, gdy wsiadamy do samochodu, jedziemy z punktu A i 20 minut później jesteśmy w punkcie B, nawet nie zauważając, jak to zrobiliśmy.

Mocna strona może być zabawowa, interesująca – możemy pasjonować się tym, z czym jest połączona lub może być powiązana z naszymi wartościami. Kiedy wykorzystujemy mocne strony, wszystko wydaje się proste, oczywiste – w tym stanie jesteśmy mistrzami w swoich dziedzinach, możemy osiągnąć najwięcej, wkładając najmniej.

Jednym z najlepszych narzędzi, za pomocą którego możesz dowiedzieć się więcej o swoich mocnych stronach, jest Gallup Strengths Finder (ostatnio przemianowany na CliftonStrengths – ale opisujący dokładnie to samo). Koncepcja zakłada, że każdy z nas ma w sobie 34 talenty, ułożone w różnej, niepowtarzalnej kolejności, zależnej od osoby.

Cała podróż zaczyna się od kwestionariusza, w którym wymienisz TOP 5 talentów, które w sobie masz. Istnieje możliwość odkrycia całej listy 34 na raz – jest to droższe rozwiązanie i moim zdaniem niekoniecznie potrzebne, gdy zaczyna się swoją przygodę z talentami. Zawsze możesz dopłacić i odkryć je bez konieczności ponownego wypełniania kwestionariusza, kiedy tylko chcesz. Twój wybór. (strony, które linkuję są w języku angielskim, ale kwestionariusz i potem raporty są dostępne w języku polskim)

Po przejrzeniu pytań otrzymasz krótki raport z listą Twoich TOP 5 mocnych stron – to elementy, w których jesteś naturalnie silny/a, nie musisz inwestować dużo energii, żeby sięgnąć do tych „wiaderek” z umiejętnościami – to przedłużenie ciebie, twojego działa i umysłu.

4 domenty talentów – materiał w języku polskim zaczerpnięty ze strony: https://dominikjuszczyk.pl/talenty-i-mocne-strony/

Talenty są pogrupowane w 4 kategorie: Wykonywanie, Wywieranie Wpływu na innych (w dobry sposób, z pozytywnymi intencjami), Budowanie Relacji i Myślenie Strategiczne. Każda z mocnych stron w przynależnej jej kategorii ma swój własny opis – po to, żeby lepiej zrozumieć, co za nią stoi. To dla nas punkt wyjścia do zastanowienia się, jak te elementy pasują do tego, kim jesteśmy w różnych sytuacjach w pracy i życiu.

Jak można z nimi pracować?

Świadomość to pierwszy krok. Poznaj swoje mocne strony, bądź świadomy/a listy swojej listy. Do pracy z nimi możesz skorzystać z konsultantów, coachów lub możesz spróbować samodzielnie nadać temu sens. Możesz użyć poniższych pytań, aby stworzyć strukturę wokół swoich myśli. Użyj tych pytań, aby przeanalizować talenty jeden po drugim ze swojej listy:

Jakie jest moje TOP 5 i co oznacza każdy talent?
Gdzie wykorzystuję ten talent w życiu zawodowym?
Jakiego rodzaju zadania / projekty / działania związane są z tym talentem?
Gdzie wykorzystuję ten talent w życiu prywatnym?
Jak ten talent wpływa na moje procesy decyzyjne?
Jak komunikuję się innymi, biorąc pod uwagę ten talent?
Co robię z pojawiającymi się problemami dotyczącymi mojego talentu?
Jakie są zalety posiadania takiego talentu?
Jakie są wady posiadania takiego talentu? Gdzie może on wyrządzić więcej szkody niż pożytku? W jakich sytuacjach?

Zaczynając od tych pytań, możesz połączyć wyniki kwestionariusza z prawdziwym życiem. Nie chodzi o to, żeby teraz zmienić swoje życie, bo masz wyniki nowego badania. Chodzi raczej o znalezienie sposobu, w jaki możesz z nich świadomie korzystać, dokonywać lepszych wyborów, być świadomym ich jasnych i ciemnych stron oraz tego, jak lepiej reagować w różnych sytuacjach. Mocne strony są dla ciebie, dzięki czemu wiesz, co ci służy, a co nie, oraz jakie zadania chcesz, a jakich nie chcesz wykonywać.

Kiedy uczę o mocnych stronach, zawsze powtarzam: myślenie o swojej TOP 5 jest jak korzystanie z kompasu. Powrót do bazy to najlepszy pomysł, bo przynosi nam harmonię, spokój, pewność, że potrafimy coś zrobić. Korzystając z tej wiedzy, możesz uczynić swoje życie lepszym, ponieważ skupisz swoją energię na rzeczach, które są naprawdę ważne. Nie marnujesz go na naukę czegoś, co jest naprawdę daleko na twojej liście i musisz zainwestować ogromną ilość czasu, czasem pieniędzy lub uwagi, aby osiągnąć w tym przyzwoity poziom. A na koniec dnia okazuje się, że nie warto.

Upraszczaj i edytuj. To moje podejście do wielu sytuacji w życiu. Kiedy skupiasz się na posiadanych talentach, łatwiej ci się poruszać, bo masz kompas w dłoni i wiesz, jak go używać. Po co wrzucać go do wody, gdzie opadnie na dno i nie dość, że nie będzie widoczny, to jeszcze zupełnie nie będzie jak z niego korzystać?

Czy używanie mocnych stron nie jest lenistwem?

Możesz pomyśleć: „No dobrze, ale czy nie jest lenistwem opierać się tylko na tym, w czym jestem dobra/y? Co z byciem w strefie rozciągania, uczenie się przez całe życie lub pracę nad stawaniem się najlepszą wersją siebie?”.

Koncentrowanie się na mocnych stronach nie oznacza, że się nie rozwijasz. Oznacza to, że bardziej zwracasz uwagę na to, czego chcesz się uczyć i rozwijać.

Opiszę to na własnym przykładzie.

Jedną z moich TOP 5 mocnych stron jest Osiąganie (w oryginale: Achiever).

Mój Achiever lubi doprowadzać sprawy do końca, wykreślać elementy z listy zadań, osiągać cele, które sobie wyznaczam. Jest to związane z moim życiem zawodowym, zdrowiem, sportem, życiem osobistym oraz rozwojem.

Jak rozwijać się w ramach tego talentu? Uczę się upraszczać i edytować – jak wyznaczać lepsze cele, korzystać z OKR-ów i jak być bardziej adaptacyjnym człowiekiem. Wszystyko po to, żeby skupiać się na celu i w rezultacie zapomnieć o całym otaczającym mnie świecie. Być we FLOW. Przekazuję to także innym – dzielę się tym, co działa w moim przypadku i zachęcam ludzi do wypróbowywania różnych rzeczy, które mogą się u nich sprawdzić. Uczę się, jak być dla nich lepszym nauczycielem, facylitatorem i mentorem, aby proces uczenia się był bardziej efektywny. Jest w tym masa bycia w strefie rozciągania – potrzebuję ciągle popychać się do podejmowania niewygodnych działań, ale w ten sposób uczę się skutecznie i celowo.

To samo tyczy się mojego życia prywatnego. Kiedy chcę coś osiągnąć, powiedzmy, że chcę przebiec bieg na 5 km w czasie krótszym niż 30 minut – przygotowuję się do ukończenia tego biegu. Trenuję, dobrze się odżywiam, dbam o sen, dzięki czemu dobrze regeneruję się organizm. Uczę się przygotowywać posiłki tak, aby zawierały odpowiednią ilość wszystkich składników potrzebnych mojemu organizmowi, uczę się lepiej gospodarować czasem snu, żeby organizm mógł się zregenerować.

Używanie mocnych stron nie jest lenistwem. To uważne i mądre działanie. A mówiąc „nie” rzeczom, których nie chcesz się uczyć, ponieważ nie są one zbliżone do tego, kim jesteś, ćwiczysz mięśnie skupienia. Robisz w pracy rzeczy, które przyprawiają cię o mdłości za każdym razem, gdy o nich myślisz? Sprawdź czy są one w jakikolwiek sposób powiązane z twoimi mocnymi stronami. Jeśli tak, może po prostu musisz się trochę rozciągnąć, żeby zdobyć nową wiedzę lub narzędzia. Jeśli nie, może nadszedł czas, aby porozmawiać ze swoim managerem i samą/ym sobą na temat przyszłości, jaką chcesz mieć – w tej lub innej organizacji.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Życie jest za krótkie, żeby skupiać się na tym, czego nam brakuje. Jak wspomniałam na samym początku artykułu – dla niektórych z nas taka postawa może być bardziej naturalna, tak nas uczono przez lata. Ale to sprawia, że nieustannie czujemy się nie dość dobrzy, wystarczająco inteligentni, wystarczająco wykształceni, zawsze „docieramy do celu”, nigdy „faktycznie tam nie jesteśmy”. To wyczerpujące, niezdrowe i frustrujące na śmierć. Możemy być mądrzejsi i lepsi w tym, co robimy każdego dnia. To kwestia świadomej decyzji o tym, co chcemy robić, w oparciu o to, kim jesteśmy i jakie są nasze najlepsze rzeczy, które możemy dać światu.

Wykorzystanie swojego potencjału pozwoli ci się rozwijać, utrzymać dynamikę i być szczęśliwym człowiekiem każdego dnia. I odmieni twoje życie, dzięki czemu będziesz czekać na każdy poniedziałek, żeby móc przeżyć kolejny tydzień z satysfakcją, przestrzenią do rozwoju i zmiany życia innych ludzi.

Czy nie warto spróbować?

Udostępnij

Komentarze

0 0 głosy

Article Rating

Subskrybuj

0 komentarzy

Najstarsze

Najnowsze Najwięcej głosów

Opinie w linii

Zobacz wszystkie komentarze

Czytaj także

Organizacja

Budowanie organizacji zorientowanej na produkt: kluczowe kompetencje liderskie

W świecie technologii łatwo jest wpaść w pułapkę najnowszych zabawek, algorytmów lub najnowocześniejszych frameworków. Jako liderzy/ki często szczycimy się naszą głęboką wiedzą techniczną. Jednak nawet najbardziej zaawansowana technologia nie uratuje organizacji, jeśli nie będzie zorientowana na produkt – taki, który rozwiązuje rzeczywiste problemy klientów, dostarcza wartość i napędza sukces firmy. Mimo to wielu/e liderów/ek ma problemy ze zbudowaniem organizacji skoncentrowanej na produkcie. Dlaczego? Ponieważ wymaga to czegoś więcej niż wiedzy technicznej. Wymaga zestawu „power skills” — kompetencji społecznych, takich jak komunikacja, rozwiązywanie problemów lub współpraca — których wielu liderów technologicznych nie stawia na pierwszym miejscu w swoim rozwoju. Umiejętności te stanowią podstawę inteligencji komunikacyjnej (CQ), która jest niezbędna do stworzenia środowiska, w którym ludzie rozwijają się i chcą dłużej pozostać w swojej karierze. Jak więc zbudować organizację skoncentrowaną na produkcie? Dlaczego koncentracja na produkcie jest tak krytyczna? I co my, jako liderzy/ki, musimy zrobić, żeby to się stało? Zanurzmy się w tym dzisiaj. Dlaczego produkt jest sercem twojej organizacji? W swojej istocie każda firma istnieje, żeby dostarczać innym wartość. Niezależnie od tego, czy tworzysz oprogramowanie, sprzęt czy usługi, twój produkt jest narzędziem, które dostarcza tę wartość klientom. Silne skupienie na produkcie zapewnia, że każdy zespół, od inżynierii po marketing i obsługę klienta, jest zbieżny z tym samym celem: tworzeniem czegoś, co rozwiązuje rzeczywiste problemy i zachwyca użytkowników. Kiedy organizacje tracą z oczu produkt, pojawia się chaos. Zespoły stają się wyizolowane, zaczynają tworzyć silosy, a każdy dział priorytetowo traktuje własne wskaźniki i cele zamiast współpracować w kierunku realizacji wspólnej wizji. Inżynierowie skupiają się na pisaniu kodu, nie biorąc pod uwagę potrzeb użytkowników. Zespoły marketingu i sprzedaży mogą obiecywać zbyt wiele funkcjonalności, które w rzeczywistości nie istnieją. Obsługa klienta może zostać całkowicie pominięta, niezdolna do zapewnienia znaczącej informacji zwrotnej w celu ulepszenia produktu. Rezultat? Rozbita organizacja, która frustruje zarówno pracowników, jak i klientów. Bez jasnego skupienia na produkcie pracownicy tracą motywację, ponieważ nie widzą, w jaki sposób ich praca przyczynia się do generowania wartości. Klienci odchodzą, ponieważ ich potrzeby nie są zaspoakajane. A ostatecznie cierpi wynik finansowy firmy. Brzmi znajomo? Czy ktoś kiedykolwiek doświadczył takiej rzeczywistości? Rola leadershipu w budowaniu organizacji zorientowanej na produkt Naszym zadaniem jako liderek/ów jest stworzenie środowiska, w którym zespoły są zjednoczone wokół produktu i mają możliwość dostarczania najlepszej pracy. Ale to nie dzieje się przypadkowo. Wymaga to celowego wysiłku i określonego zestawu umiejętności przywódczych — umiejętności wykraczających poza wiedzę techniczną. Wiem, że dla niektórych z was to mocno wykracza poza strefę komfortu, ale rozwijanie tych umiejętności jest koniecznością, a nie luksusem. JEŚLI chcesz być liderem/ką, którego/ej ludzie nie będą nienawidzić. Wybór zawsze należy do ciebie. #1 Inteligencja komunikacyjna (CQ) Sercem organizacji skoncentrowanej na produkcie jest silna komunikacja. Liderzy/ki z wysokim CQ rozumieją, jak komunikować się jasno i skutecznie w zespołach, przełamując silosy i zapewniając wzajemną zgodność i wspólny kierunek. Zrozumienie szerszego obrazu jest kluczowe, żeby ludzie mogli ze sobą współpracować, skupiając się na tym, co jest ważne i przybliżając nas wszystkich do osiągnięcia naszych celów. Liderzy/ki z wysokim CQ: – Aktywnie słuchają opinii ze wszystkich szczebli organizacji. – Komunikują „dlaczego” stojące za decyzjami po to, żeby zespoły rozumiały cel(e). – Tworzą prawdziwą (nie pozorną) przestrzeń do otwartego dialogu – po to, żeby pracownicy czuli się komfortowo dzieląc się pomysłami, omawiając wąskie gardła w procesach i rozwiązania pojawiających się problemów. #2 Wizjonerskie myślenie Organizacja skoncentrowana na produkcie zaczyna się od jasnej wizji. Produkt powinien wprowadzać realne zmiany i rozwiązywać prawdziwe problemy, które trapią klientów. Jako lider(ka) potrzebujesz jasno określić, jak wygląda sukces twojego produktu i zainspirować swoje zespoły do realizacji tej wizji. Oznacza to umiejętność spojrzenia z dystansu i zobaczenia szerszego obrazu, a także zrozumienia szczegółów, które napędzają realizację. #3 Współpraca międzyfunkcyjna Żaden pojedynczy zespół nie jest właścicielem produktu — to wysiłek zbiorowy. Liderzy/ki potrzebują przełamywać bariery i zachęcać do współpracy w zakresie inżynierii, projektowania, marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. Wymaga to budowania mostów między zespołami i pielęgnowania kultury wzajemnego szacunku i wspólnej odpowiedzialności. Świetnym rozwiązaniem do wdrożenia, kiedy występują problemy ze współpracą między niektórymi zespołami, jest zmiana ich liderów/ek na jakiś czas. Na przykład zespół sprzedaży i marketingu nie współpracuje ze sobą zbyt dobrze (częsty problem). Tak więc osoba zarządzająca marketingiem staje się zarządzającą zespołu sprzedaży na miesiąc i odwrotnie. W ten sposób dokładnie poznają, z czym te zespoły mają do czynienia na co dzień i dzięki temu zaczynają budować mosty, zamiast walczyć ze sobą. To jeden z pomysłów Bena Horowitza i osobiście uważam, że jest jednym z lepszych, o jakich słyszałam w działce budowania współpracy. #4 Zrozumienie dla klientów i pracowników Umiejętność zrozumienia, czego ludzie potrzebują i dlaczego zachowują się w określony sposób, jest supermocą dla każdego/ej lidera/ki. Żeby stworzyć świetny produkt, potrzebujesz głęboko zrozumieć problemy i aspiracje swoich klientów. Ale empatia nie ogranicza się do klientów — obejmuje również twoich pracowników. Rozumiejąc ich wyzwania i motywacje, możesz stworzyć środowisko, w którym poczują się wspierani i angażowani. Wiecie, co często widzę? Fantastyczni ludzie z branży technologicznej projektują niesamowite produkty i rozwiązania. Ale potem nikt ich nie kupuje. A oni są tak zaskoczeni, sfrustrowani i obwiniają wszystkich wokół. Ale prawda jest taka: nie projektujesz produktu dla siebie. Tworzysz go dla ludzi, którzy mają do rozwiązania konkretny problem. Dlatego potrzebujesz bardziej skupić się na ich potrzebach i głosach. Słuchaj lepiej, zadawaj pytania, żeby zrozumieć, co jest pod spodem. Idź do swojego zespołu i omów to, czego się dowiedziałaś/eś, zróbcie burzę mózgów, żeby wygenerować najlepsze możliwe rozwiązania i zacząć budować MVP. Iteruj, nie inwestuj za dużo czasu, uwagi i pieniędzy w potwora, który może być czymś zupełnie poza strefą zainteresowań potencjalnych klientów. Może to brzmieć trudno, ale z czasem staje się coraz łatwiejsze. Dasz radę. Rozbijanie wąskich gardeł Nawet przy silnych umiejętnościach przywódczych, budowanie organizacji skoncentrowanej na produkcie nie jest pozbawione wyzwań. Oto kilka typowych wąskich gardeł — i kilka rozwiązań, jak sobie z nimi poradzić: Silosy Silosy są jedną z największych barier dla kultury skoncentrowanej na produkcie. Żeby je rozbić:

Czytaj dalej

4 maja 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

5 tipów dla początkujących Tech Liderów/ek (błędy niewskazane)

Wejście w rolę lidera/ki w branży technologicznej może być zarówno ekscytującym, jak i trudnym doświadczeniem. Jako początkujący/a lider(ka) technologiczny/a nie tylko musisz zarządzać projektami i wyzwaniami technicznymi, ale także kierować swoim zespołem, współpracą i podejmować strategiczne decyzje. Przejście ze stanowiska eksperta na stanowisko lidera/ki może być trudne, ale przy odpowiednim nastawieniu i strategiach możesz przygotować siebie (i swój zespół) na sukces. Oto pięć praktycznych wskazówek, które pomogą ci poruszać się po wczesnych etapach twojej podróży przywódczej i unikać tego, czego większość z nas nie chce doświadczać (błędy – wiadomo), dzięki czemu nie zniechęcisz się, zanim sprawy zaczną się rozkręcać tak, jak powinny. #1 Przyjmij zmianę z „działacza” na „umożliwiacza” Jednym z największych wyzwań dla nowych liderów/ek technologicznych jest porzucenie operacyjnej pracy, w której byli tak dobrzy jako członkowie zespołów. Brzmi znajomo? Skuteczne przywództwo nie polega na wykonywaniu całej pracy samodzielnie, ale na umożliwieniu zespołowi osiągnięcia sukcesu. Podoba ci się to czy nie, ta zmiana nastawienia jest kluczowa – dzięki temu naprawdę możesz zacząć robić to, na czym naprawdę polega rola liderska. Największy błąd? Mikromanagement lub przejmowanie zadań, ponieważ uważasz, że możesz je wykonać szybciej lub lepiej. Oczywiście, że możesz! Robiłeś/aś te rzeczy od miesięcy, czasami od lat, więc najwyraźniej jest to w twojej strefie geniuszu. Ale akceptując stanowisko kierownicze, zaakceptowałeś/aś również pożegnanie się z tymi zadaniami po to, żeby przywitać się z nowymi. Nie da się zjeść ciastka i mieć ciastka – albo w jedną, albo w drugą. Co możesz zrobić? – Deleguj skutecznie: Zidentyfikuj mocne strony członków swojego zespołu i odpowiednio przydzielaj zadania. Ufaj, że wykonają zadanie i udzielaj wskazówek tylko wtedy, kiedy jest to potrzebne. Dziel się swoją wiedzą i doświadczeniem (jeśli je posiadasz), usuwaj wąskie gardła po to, żeby twoim ludzie mogli wydajnie wykonywać pracę. To twoja rola, a skuteczne umiejętności delegowania są niezbędne do osiągnięcia sukcesu przez zespół. – Skup się na wynikach, nie procesach: Zamiast obsesyjnie myśleć o tym, JAK coś jest zrobione, ustal jasne oczekiwania CO do wyników i pozwól swojemu zespołowi wymyślić „jak”. Twoje „jak” może być zupełnie inne niż ich, ale jeśli wynik zostanie dostarczony… To wszystko, co się liczy. Wiem, że to boli, ale jeśli jesteś najmądrzejszą osobą w pokoju, musisz zmienić pokój. – Używaj narzędzi takich jak Trello lub Asana, żeby śledzić postępy bez sprawdzania lub kontrolowania każdego szczegółu: Jeśli nie możesz im zaufać, oni nie zaufają Tobie. I to jest pierwszy krok do głębokiego zanurzenia się w króliczej norze braku zaangażowania, wydajności i nieszczęścia. Nie wiem jak ty, ale ja nie chcę być liderką, która buduje takie środowisko dla siebie i swoich ludzi. #2 Buduj kulturę otwartej komunikacji Jako nowy/a lider(ka), jednym z twoich głównych celów (szczególnie na początku) jest zdobycie zaufania swojego zespołu. Bez tego współpraca cierpi, a twoja zdolność do skutecznego przewodzenia maleje dramatycznie. Otwarta komunikacja jest podstawą tego zaufania, czy ci się to podoba, czy nie. Największy błąd tutaj? Założenie, że ludzie automatycznie będą przychodzić do ciebie z problemami. Wzajemny szacunek jest do zbudowania, nie jest on automatyczną częścią roli liderskiej samej w sobie. Co możesz zrobić? – Bądź transparentny/a: Podziel się celami, kierunkiem i procesami decyzyjnymi ze swoim zespołem. To pomoże im zrozumieć twoje priorytety i dostosować się do nich, a jeśli nie, możesz omówić to z nimi – korzystając z danych, a nie założeń czy domysłów. – Zaplanuj regularne spotkania 1:1: Zainwestuj czas w indywidualne spotkania z każdym członkiem zespołu. Wykorzystaj tę przestrzeń na aktywne słuchanie, udzielanie informacji zwrotnych i rozwiązywanie problemów, jeśli się pojawią. Upewnij się, że oboje wykorzystujecie czas, który macie, a nie na monolog z twojej strony. – Stwórz zakontraktowaną przestrzeń: Zbuduj kontrakt ze swoim zespołem dotyczący zasad spotkań zespołowych, retrospektyw i burzy mózgów na temat innowacji. Upewnij się, że twoi ludzie mają prawdziwe prawo do popełniania błędów – często to tylko puste slogany i pracownicy w praktyce są karani za robienie rzeczy nieidealnie. Możesz nawet powiedzieć: „Błędy to okazje do nauki — rozwiążmy to razem”. #3 Nadaj priorytet uczeniu się i adaptacji Technologia ewoluuje szybko, podobnie jak wyzwania związane z przywództwem. Otwartość na naukę — zarówno umiejętności techniczne, jak i strategie przywódcze — jest kluczem do zachowania skuteczności i wydajności. Jedno nie istnieje bez drugiego i najwyższy czas pogodzić się z tym stwierdzeniem. Największy błąd tutaj? Wiara w to, że musisz mieć wszystkie odpowiedzi lub udawanie, że wiesz wszystko o wszystkim Co możesz zrobić? – Przyjmij nastawienie na rozwój: Traktuj każde wyzwanie jako okazję do rozwoju. Jeśli nie jesteś pewien/na czegoś, przyznaj się do tego i zobowiąż się do znalezienia odpowiedzi. Wróć do zespołu z rozwiązaniem, które możecie omówić i zgłębić razem. Perfekcja nie istnieje, tylko naprawdę niepewni ludzie powiedzą ci inaczej. Budowanie nastawienia na rozwój to prawdziwa rzecz, skupienie się na tym przyniesie ci wiele korzyści (profesjonalnych i prywatnych). – Szukaj mentoringu: Nawiąż kontakt z lider(k)ami bardziej doświadczonymi od ciebie, w swojej organizacji lub poza nią. Zadaj pytania na temat ich ścieżki przywódczej i ucz się na ich sukcesach oraz porażkach. Nie musisz słuchać każdej rady, którą od nich otrzymasz – wybierz to, co ma zastosowanie w twoim przypadku i działaj szybciej, sprawniej i bardziej efektywnie. – Inwestuj w zasoby edukacyjne: Czytaj książki o przywództwie, słuchaj podcastów, uczestnicz w warsztatach lub bierz udział w kursach online. Bez względu na twoje preferencje edukacyjne, możesz zainwestować swój czas, żeby być o 1% lepszym/ą każdego dnia. Nawet jeśli to tylko 5 minut. #4 Wyznaczaj jasne cele i koordynuj działania swojego zespołu Bez jasnych celów nawet najbardziej utalentowany zespół może stracić koncentrację. Jako lidera/ki twoim zadaniem jest określenie priorytetu i upewnienie się, że wszyscy zmierzają w tym samym kierunku. Największy błąd w tym przypadku? Przeciążenie zespołu zbyt wieloma celami lub nieskuteczna komunikacja priorytetów. Co możesz zrobić? – Używaj OKR-ów: Cele i kluczowe rezultaty to jedna z moich ulubionych metod zwiększania wydajności i efektywności osoby, zespołu i organizacji. Dlaczego? Ponieważ nie mówi nam „przeczytaj 3 książki”, nie jest to prawdziwy cel. Odpowiada na pytanie: „CO Z TEGO?” przeczytałeś/aś te książki? Co zrobisz na podstawie lekcji, które z nich wyciągnęłaś/ąłeś? Jak to

Czytaj dalej

13 kwietnia 2025 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Trójkąt Dramatyczny (i jak z niego wyjść)

Trójkąt Dramatyczny to psychologiczny i społeczny model interakcji międzyludzkich, który podkreśla dysfunkcyjne dynamikę często widoczną w związkach, miejscach pracy i życiu osobistym. Stworzony przez Stephena Karpmana w 1968 roku, model ten identyfikuje trzy główne role, które ludzie nieświadomie przyjmują: Ofiara, Prześladowca i Ratownik. Chociaż role te mogą wydawać się znajome, a nawet pokracznie użyteczne w danej chwili, często prowadzą do nieproduktywnych zachowań i napiętych relacji. Poprzez zrozumienie Trójkąta Dramatycznego i zastąpienie go zdrowszymi wzorcami, takimi jak Trójkąt Wygrywający, możemy przekształcić nasze interakcje i tworzyć bardziej pozytywne rezultaty – w pracy i życiu. I dzięki temu wzmocnić nasz mięsień Inteligencji Komunikacyjnej (CQ). Przyjrzyjmy się dziś bliżej temu tematowi, abyś mógł lepiej zrozumieć swoje wzorce zachowań i praktyczne rozwiązania, jak się z nich wydostać. Historia trójkąta dramatycznego Stephen Karpman, student analizy transakcyjnej, opracował trójkąt dramatyczny, żeby zilustrować, w jaki sposób ludzie mogą wpaść w pułapkę niezdrowych wzorców relacji. Role te nie są stałe, a jednostki mogą się między nimi zmieniać podczas jednej interakcji. Trójkąt często zaczyna się od przyjęcia przez jedną osobę ulubionej roli, co uruchamia uzupełniające się role u innych, tworząc cykl obwiniania, bezradności i nadmiernego zaangażowania. Przyjrzyjmy się tym rolom szczegółowo: #1 Ofiara Ofiara czuje się bezsilna, przytłoczona i niezdolna do wzięcia odpowiedzialności za swoją sytuację. Rola ta charakteryzuje się litowaniem nad sobą i ukrytym przekonaniem, że „nie mogę tego zrobić” lub „życie jest niesprawiedliwe”. Zachowania: unikanie odpowiedzialności, wyuczona bezradność, poszukiwanie współczucia. Typowe zdania: – „Dlaczego to zawsze mi się coś przytrafia?” – „Nie potrafię sobie z tym poradzić”. – „Nikt nie rozumie, jak trudne to dla mnie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ofiara działa z pozycji „ja nie jestem OK, ty jesteś OK”, postrzegając siebie jako gorszą lub niezdolną do działania w porównaniu z innymi. #2 Prześladowca Prześladowca obwinia i krytykuje innych, żeby utrzymać kontrolę lub zapewnić sobie dominację. Często czuje się usprawiedliwiony w swoich działaniach, ale nie ma empatii czy zrozumienia dla innych. Zachowania: Agresja, wyszukiwanie błędów, mikromanagement. Typowe zdania: – „To wszystko twoja wina”. – „Nigdy nic nie robisz dobrze”. – „Gdybyś mnie posłuchał, nie bylibyśmy w tym bałaganie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Prześladowca działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, postrzegając siebie jako lepszego, a jednocześnie dewaluując innych. #3 Ratownik Ratownik nadmiernie interweniuje, aby „ratować” innych, często zaniedbując własne potrzeby. Chociaż jego działania mogą wydawać się pomocne, mogą one umożliwić Ofiarom pozostanie biernymi i zależnymi. Zachowania: Nadmierna pomoc, nieproszone porady, zaniedbywanie dbania o siebie Typowe zdania: – „Pozwól mi to naprawić za ciebie”. – „Nie możesz tego zrobić beze mnie”. – „Nie martw się, zajmę się wszystkim”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ratownik działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, ale maskuje to pozornie altruistycznym zachowaniem. Jaki jest koszt trójkąta dramatycznego w pracy? Kiedy interakcje w miejscu pracy są prowadzone przez trójkąt dramatyczny, pojawia się kilka negatywnych skutków: – Zmniejszona produktywność: Czas i energia są marnowane na przerzucanie winy lub ratowanie zamiast wspólnego rozwiązywania problemów. – Nadwątlone zaufanie: Dysfunkcyjna dynamika powoduje urazę i zmniejsza bezpieczeństwo psychologiczne wśród członków zespołu. – Stagnacja: Ofiary unikają możliwości rozwoju, Prześladowcy tłumią kreatywność poprzez krytykę, a Ratownicy uniemożliwiają innym rozwijanie autonomii. – Wypalenie: Ratownicy często przekraczają swoje możliwości, podczas gdy Ofiary czują się nieustannie przytłoczone, a Prześladowcy doświadczają frustracji z powodu niespełnionych oczekiwań. W istocie trójkąt dramatyczny więzi jednostki w cyklach konfliktów i nieefektywności, podważając zarówno indywidualne samopoczucie, jak i sukces organizacji. Co więc z tym zrobić, żeby wydostać się z błędnego koła? Trójkąt wygrywający: zdrowsza alternatywa Żeby uwolnić się od klątwy trójkąta dramatycznego, Acey Choy wprowadziła trójkąt wygrywający jako model zdrowszych interakcji. Te ramy zastępują dysfunkcyjne role ofiary, prześladowcy i ratownika trzema konstruktywnymi odpowiednikami: wrażliwym, asertywnym i troskliwym. Role te dają jednostkom możliwość wzięcia odpowiedzialności za siebie, przy jednoczesnym zachowaniu szacunku i współpracy z innymi. I działania z pozycji OK-OK, która daje nam szansę na wykorzystanie wszystkich naszych umiejętności i orientacji na rozwój. #1 Wrażliwy (zastępujemy Ofiarę) Wrażliwość polega na uznaniu swoich uczuć i potrzeb bez wchodzenia w sferę bezradności. Wymaga samoświadomości i chęci konstruktywnego szukania wsparcia. Co możesz zrobić? – Przyznaj się, kiedy masz problemy, ale ujmuj to jako okazję do rozwoju. – Proś o pomoc, nie oczekując, że inni rozwiążą wszystko za ciebie. – Używaj stwierdzeń „ja”, żeby jasno wyrażać swoje potrzeby. Jak możesz to powiedzieć? – „Czuję się przytłoczony; kiedy możemy wspólnie podyskutować o rozwiązaniach?” – „Potrzebuję wsparcia w tym zadaniu — czy mógłbyś mnie przez nie przeprowadzić?” Wrażliwość sprzyja autentyczności i zachęca do otwartej komunikacji. Tworzy środowisko, w którym wyzwania są rozwiązywane wspólnie, a nie unikane. Jest to zdrowsze, tworzy przestrzeń do rozwoju, popełniania błędów i uczenia się na nich, a także korzystania z doświadczenia i mądrości innych. #2 Asertywny (zastępujemy Prześladowcę) Asertywność polega na wyrażaniu swoich myśli i granic z szacunkiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu perspektyw innych. Równoważy pewność siebie z empatią. Co możesz zrobić? – Przekazuj konstruktywne informacje zwrotne zamiast krytyki. – Wyznaczaj granice jasno, ale uprzejmie. – Skup się na rozwiązaniach zamiast szukania winnych. Jak możesz to powiedzieć? – „Zauważyłem problem z tym raportem; omówmy, jak możemy go ulepszyć”. – „Cenię sobie Twój wkład i jednocześnie potrzebuję teraz trochę czasu, żeby skupić się na moich własnych zadaniach”. Asertywność promuje odpowiedzialność i rozwiązywanie problemów bez alienowania innych. Pomaga stworzyć kulturę szacunku i wzajemnego zrozumienia, bez traktowania ludzi jak gorszych lub głupich. Stwarza szansę, żeby każdy wziął na siebie odpowiedzialność za to, co robi w pracy. #3 Opiekun (zastępujemy Ratownika) Opieka polega na oferowaniu wsparcia bez przekraczania granic lub wzbudzania zależności. Szanuje autonomię innych, jednocześnie zapewniając zachętę. Co możesz zrobić? – Oferuj pomoc tylko wtedy, kiedy jest potrzebna lub proszona. – Zachęcaj innych do wzięcia odpowiedzialności za swoje obowiązki. – Praktykuj aktywne słuchanie bez natychmiastowego rzucania się z rozwiązaniami. Jak możesz to powiedzieć? – „Jak mogę cię wesprzeć w rozwiązaniu tego problemu?” – „Dasz radę — jestem tutaj, jeśli potrzebujesz wskazówek”. Opieka buduje zaufanie i pozwala współpracownikom rozwijać się i podejmować inicjatywę. Wspiera wspierającą, ale budującą autonomię kulturę pracy, w

Czytaj dalej

16 marca 2025 Brak komentarzy