Szukaj
Close this search box.

Dlaczego łatwiej jest wykorzystywać mocne strony, żeby osiągać więcej?

Jako ludzie skupiamy się bardziej na tym, czego nam brakuje – gdzie nie jesteśmy wystarczająco doskonali lub gdzie inni ludzie są „lepsi” od nas (cokolwiek to „lepsi” oznacza). Mocne strony – myślenie o tym, w czym jesteśmy naprawdę dobrzy, nie jest pierwszą rzeczą, która przychodzi nam na myśl, kiedy zastanawiamy się nad naszym rozwojem zawodowym, przeprowadzamy wartościową rozmowę z naszym managerem albo po prostu myślimy o kolejnych krokach w naszej karierze.

Z mojego doświadczenia wynika, że jest to silnie powiązane z kulturą i / lub krajem, w którym się wychowaliśmy, ponieważ przekonania o byciu “silnym” lub “słabym” są bardzo obecne. Jako osoba wychowana w Polsce, gdzie zawsze trzeba udowadniać, że jesteśmy wystarczjąco dobrzy, godni uwagi i wykształceni na tyle, żeby być partnerami w każdym globalnym kontekście zawodowym, mogę powiedzieć, że to ważny element. Znam wiele osób wychowanych w różnych kulturach i mogę powiedzieć, że istnieje ogromna różnica w sposobie myślenia w tym zakresie, w porównaniu z ludźmi wychowanymi np. w USA.

Ale ten artykuł nie dotyczy różnic kulturowych, nawet jeśli przekonania, o których dzisiaj będziemy mówić, są z nimi mocno powiązane. Chciałbym zabrać nas wszystkich w podróż mocnych stron.

Dlaczego mamy tendencję do skupiania się na brakach, zamiast skupiać się na mocnych stronach? Po co to sobie robimy, skoro o wiele łatwiej jest oprzeć się na tym, co robimy naprawdę dobrze? Przyjrzyjmy się temu bliżej.

Czym są mocne strony?

Mocna strona to supermoc.

Mocna strona to coś, co pozwala nam robić rzeczy naprawdę łatwo. To naturalne, czasami robimy coś nawet bez wkładu jakiejś większej energii w proces. Może to nastąpić automatycznie, bez świadomego użycia mózgu – jak w sytuacji, gdy wsiadamy do samochodu, jedziemy z punktu A i 20 minut później jesteśmy w punkcie B, nawet nie zauważając, jak to zrobiliśmy.

Mocna strona może być zabawowa, interesująca – możemy pasjonować się tym, z czym jest połączona lub może być powiązana z naszymi wartościami. Kiedy wykorzystujemy mocne strony, wszystko wydaje się proste, oczywiste – w tym stanie jesteśmy mistrzami w swoich dziedzinach, możemy osiągnąć najwięcej, wkładając najmniej.

Jednym z najlepszych narzędzi, za pomocą którego możesz dowiedzieć się więcej o swoich mocnych stronach, jest Gallup Strengths Finder (ostatnio przemianowany na CliftonStrengths – ale opisujący dokładnie to samo). Koncepcja zakłada, że każdy z nas ma w sobie 34 talenty, ułożone w różnej, niepowtarzalnej kolejności, zależnej od osoby.

Cała podróż zaczyna się od kwestionariusza, w którym wymienisz TOP 5 talentów, które w sobie masz. Istnieje możliwość odkrycia całej listy 34 na raz – jest to droższe rozwiązanie i moim zdaniem niekoniecznie potrzebne, gdy zaczyna się swoją przygodę z talentami. Zawsze możesz dopłacić i odkryć je bez konieczności ponownego wypełniania kwestionariusza, kiedy tylko chcesz. Twój wybór. (strony, które linkuję są w języku angielskim, ale kwestionariusz i potem raporty są dostępne w języku polskim)

Po przejrzeniu pytań otrzymasz krótki raport z listą Twoich TOP 5 mocnych stron – to elementy, w których jesteś naturalnie silny/a, nie musisz inwestować dużo energii, żeby sięgnąć do tych “wiaderek” z umiejętnościami – to przedłużenie ciebie, twojego działa i umysłu.

4 domenty talentów – materiał w języku polskim zaczerpnięty ze strony: https://dominikjuszczyk.pl/talenty-i-mocne-strony/

Talenty są pogrupowane w 4 kategorie: Wykonywanie, Wywieranie Wpływu na innych (w dobry sposób, z pozytywnymi intencjami), Budowanie Relacji i Myślenie Strategiczne. Każda z mocnych stron w przynależnej jej kategorii ma swój własny opis – po to, żeby lepiej zrozumieć, co za nią stoi. To dla nas punkt wyjścia do zastanowienia się, jak te elementy pasują do tego, kim jesteśmy w różnych sytuacjach w pracy i życiu.

Jak można z nimi pracować?

Świadomość to pierwszy krok. Poznaj swoje mocne strony, bądź świadomy/a listy swojej listy. Do pracy z nimi możesz skorzystać z konsultantów, coachów lub możesz spróbować samodzielnie nadać temu sens. Możesz użyć poniższych pytań, aby stworzyć strukturę wokół swoich myśli. Użyj tych pytań, aby przeanalizować talenty jeden po drugim ze swojej listy:

  • Jakie jest moje TOP 5 i co oznacza każdy talent?
  • Gdzie wykorzystuję ten talent w życiu zawodowym?
  • Jakiego rodzaju zadania / projekty / działania związane są z tym talentem?
  • Gdzie wykorzystuję ten talent w życiu prywatnym?
  • Jak ten talent wpływa na moje procesy decyzyjne?
  • Jak komunikuję się innymi, biorąc pod uwagę ten talent?
  • Co robię z pojawiającymi się problemami dotyczącymi mojego talentu?
  • Jakie są zalety posiadania takiego talentu?
  • Jakie są wady posiadania takiego talentu? Gdzie może on wyrządzić więcej szkody niż pożytku? W jakich sytuacjach?

Zaczynając od tych pytań, możesz połączyć wyniki kwestionariusza z prawdziwym życiem. Nie chodzi o to, żeby teraz zmienić swoje życie, bo masz wyniki nowego badania. Chodzi raczej o znalezienie sposobu, w jaki możesz z nich świadomie korzystać, dokonywać lepszych wyborów, być świadomym ich jasnych i ciemnych stron oraz tego, jak lepiej reagować w różnych sytuacjach. Mocne strony są dla ciebie, dzięki czemu wiesz, co ci służy, a co nie, oraz jakie zadania chcesz, a jakich nie chcesz wykonywać.

Kiedy uczę o mocnych stronach, zawsze powtarzam: myślenie o swojej TOP 5 jest jak korzystanie z kompasu. Powrót do bazy to najlepszy pomysł, bo przynosi nam harmonię, spokój, pewność, że potrafimy coś zrobić. Korzystając z tej wiedzy, możesz uczynić swoje życie lepszym, ponieważ skupisz swoją energię na rzeczach, które są naprawdę ważne. Nie marnujesz go na naukę czegoś, co jest naprawdę daleko na twojej liście i musisz zainwestować ogromną ilość czasu, czasem pieniędzy lub uwagi, aby osiągnąć w tym przyzwoity poziom. A na koniec dnia okazuje się, że nie warto.

Upraszczaj i edytuj. To moje podejście do wielu sytuacji w życiu. Kiedy skupiasz się na posiadanych talentach, łatwiej ci się poruszać, bo masz kompas w dłoni i wiesz, jak go używać. Po co wrzucać go do wody, gdzie opadnie na dno i nie dość, że nie będzie widoczny, to jeszcze zupełnie nie będzie jak z niego korzystać?

Czy używanie mocnych stron nie jest lenistwem?

Możesz pomyśleć: „No dobrze, ale czy nie jest lenistwem opierać się tylko na tym, w czym jestem dobra/y? Co z byciem w strefie rozciągania, uczenie się przez całe życie lub pracę nad stawaniem się najlepszą wersją siebie?”.

Koncentrowanie się na mocnych stronach nie oznacza, że się nie rozwijasz. Oznacza to, że bardziej zwracasz uwagę na to, czego chcesz się uczyć i rozwijać.

Opiszę to na własnym przykładzie.

Jedną z moich TOP 5 mocnych stron jest Osiąganie (w oryginale: Achiever).

Mój Achiever lubi doprowadzać sprawy do końca, wykreślać elementy z listy zadań, osiągać cele, które sobie wyznaczam. Jest to związane z moim życiem zawodowym, zdrowiem, sportem, życiem osobistym oraz rozwojem.

Jak rozwijać się w ramach tego talentu? Uczę się upraszczać i edytować – jak wyznaczać lepsze cele, korzystać z OKR-ów i jak być bardziej adaptacyjnym człowiekiem. Wszystyko po to, żeby skupiać się na celu i w rezultacie zapomnieć o całym otaczającym mnie świecie. Być we FLOW. Przekazuję to także innym – dzielę się tym, co działa w moim przypadku i zachęcam ludzi do wypróbowywania różnych rzeczy, które mogą się u nich sprawdzić. Uczę się, jak być dla nich lepszym nauczycielem, facylitatorem i mentorem, aby proces uczenia się był bardziej efektywny. Jest w tym masa bycia w strefie rozciągania – potrzebuję ciągle popychać się do podejmowania niewygodnych działań, ale w ten sposób uczę się skutecznie i celowo.

To samo tyczy się mojego życia prywatnego. Kiedy chcę coś osiągnąć, powiedzmy, że chcę przebiec bieg na 5 km w czasie krótszym niż 30 minut – przygotowuję się do ukończenia tego biegu. Trenuję, dobrze się odżywiam, dbam o sen, dzięki czemu dobrze regeneruję się organizm. Uczę się przygotowywać posiłki tak, aby zawierały odpowiednią ilość wszystkich składników potrzebnych mojemu organizmowi, uczę się lepiej gospodarować czasem snu, żeby organizm mógł się zregenerować.

Używanie mocnych stron nie jest lenistwem. To uważne i mądre działanie. A mówiąc „nie” rzeczom, których nie chcesz się uczyć, ponieważ nie są one zbliżone do tego, kim jesteś, ćwiczysz mięśnie skupienia. Robisz w pracy rzeczy, które przyprawiają cię o mdłości za każdym razem, gdy o nich myślisz? Sprawdź czy są one w jakikolwiek sposób powiązane z twoimi mocnymi stronami. Jeśli tak, może po prostu musisz się trochę rozciągnąć, żeby zdobyć nową wiedzę lub narzędzia. Jeśli nie, może nadszedł czas, aby porozmawiać ze swoim managerem i samą/ym sobą na temat przyszłości, jaką chcesz mieć – w tej lub innej organizacji.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Życie jest za krótkie, żeby skupiać się na tym, czego nam brakuje. Jak wspomniałam na samym początku artykułu – dla niektórych z nas taka postawa może być bardziej naturalna, tak nas uczono przez lata. Ale to sprawia, że nieustannie czujemy się nie dość dobrzy, wystarczająco inteligentni, wystarczająco wykształceni, zawsze „docieramy do celu”, nigdy „faktycznie tam nie jesteśmy”. To wyczerpujące, niezdrowe i frustrujące na śmierć. Możemy być mądrzejsi i lepsi w tym, co robimy każdego dnia. To kwestia świadomej decyzji o tym, co chcemy robić, w oparciu o to, kim jesteśmy i jakie są nasze najlepsze rzeczy, które możemy dać światu.

Wykorzystanie swojego potencjału pozwoli ci się rozwijać, utrzymać dynamikę i być szczęśliwym człowiekiem każdego dnia. I odmieni twoje życie, dzięki czemu będziesz czekać na każdy poniedziałek, żeby móc przeżyć kolejny tydzień z satysfakcją, przestrzenią do rozwoju i zmiany życia innych ludzi.

Czy nie warto spróbować?

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Powiadom o
0 komentarzy
najstarszy
najnowszy oceniany
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także

Przywództwo

Dlaczego liderzy rezygnują z uczenia się i jak sobie z tym poradzić?

W dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie liderzy to osoby, które powinny stać na straży innowacji, rozwoju i tworzenia ponadprzeciętnych rozwiązań – sami oraz ze swoimi zespołami. Jednak wielu/e liderów/ek zauważa, że ​​z czasem przestają się uczyć, co może mieć ogromny (i negatywny) wpływ na ich organizację, zespół oraz rozwój ich samych. Zrozumienie, dlaczego liderzy/ki przestają się uczyć i znalezienie rozwiązań tych wyzwań jest kluczowe dla trwałego sukcesu. Oto pięć podstawowych powodów, dla których liderzy/ki przestają się uczyć i jak mogą pokonać te przeszkody.   1. Sukces już osiągnięty, prawda?   Wielu/e liderów/ek odczuwa satysfakcję po osiągnięciu pewnego poziomu sukcesu. Uważają, że ich aktualna wiedza i umiejętności są wystarczające, żeby utrzymać pozycję i skutecznie zarządzać zespołem czy organizacją. Taki stan może prowadzić do stagnacji i braku innowacji: może być mgłą, która uniemożliwia nam widzenie rzeczy w jasny sposób. Czasami wiąże się to również z przekonaniem typu: „Nauczyłem/am się czegoś 2/5/10 lat temu i zadziałało. Po co miał(a)bym zawracać sobie głowę nauką czegoś nowego?!”. Oczywiście, możemy wykorzystać wiedzę i doświadczenia z przeszłości. Ale wiemy również, że świat zmienia się cały czas. A prędkość tych zmian jest niezwykle wysoka.   Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni/y pielęgnować nastawienie na uczenie się przez całe życie. Przyjęcie idei, że zawsze jest się czego uczyć to podstawa do budowania tej wartości w naszych głowach i trzewiach. Jednym z praktycznych podejść jest wyznaczanie osobistych celów edukacyjnych na każdy rok, kwartał, miesiąc (lub nawet dzień), takich jak czytanie/słuchanie określonej liczby książek, uczestnictwo w warsztatach lub realizowanie kursów online. Na przykład Bill Gates jest znany ze swojego zwyczaju czytania 50 książek rocznie, co sprawia, że ​​jest poinformowany i zainspirowany – a to sprawia, że stworzył i ciągle wspiera jedną z największych firm na świecie. Przypadek?   2. Przytłoczeni obowiązkami liderzy   Liderzy/ki często żonglują wieloma obowiązkami, pozostawiając sobie mało czasu lub energii na skupienie się na nauce. Wymagania ich ról mogą utrudniać priorytetyzację rozwoju osobistego i zawodowego. A jak to najczęściej słychać? „Nie mam na to czasu ani energii”. To zdanie ledwo przechodzi mi przez gardło, ponieważ dla mnie nie istnieje coś takiego jak brak czasu. To tylko brak priorytetu (w tym przypadku na rozwój).   Rozwiązanie? Zarządzanie zadaniami i energią jest kluczowe. Liderzy/ki powinni zaplanować dedykowany czas na działania edukacyjne, tak jak na każde inne ważne spotkanie. Może to obejmować zarezerwowanie godziny każdego dnia na czytanie lub słuchanie edukacyjnych podcastów podczas dojazdów do pracy. Ponadto delegowanie zadań i udzielanie uprawnień członkom zespołu może uwolnić czas liderów/ek, żeby mogli/ły skupić się na swoim rozwoju. Kluczem jest odzyskanie czasu, a nie ciągłe używanie starej wymówki. To przecież Einstein powiedział, że definicją szaleństwa jest robienie w kółko tego samego i oczekiwanie innych rezultatów. Prawda czy fałsz?   3. Strach przed wulnerabilnością   Przyznanie się do braku wiedzy lub umiejętności może sprawić, że liderzy poczują się bezbronni albo podatnych na krytykę (zaczyna się pojawiać na to nowe słowo, tłumaczone z języków obcych: wulnerabilność), zwłaszcza jeśli uważają, że może to podważyć ich autorytet. Ten strach może powstrzymać ich przed szukaniem nowych możliwości uczenia się. Ponadto konieczne jest wkraczanie w to, co niewygodne podczas nauki. Może to oznaczać popełnianie błędów, które… inni ludzie mogą zobaczyć! (OMG, to koniec świata!). Mamy tak wiele ograniczających przekonań w naszych mózgach i to jedno powinno znaleźć się na szczycie naszej listy do natychmiastowej wymiany na nowe, wzmacniające przekonanie.   Rozwiązanie? Przyjęcie tej kruchości czy wulnerabilności jako siły, a nie słabości, jest niezbędne. Liderzy mogą stworzyć kulturę uczenia się w swoich organizacjach, otwarcie dzieląc się swoimi własnymi ścieżkami uczenia się i zachęcając innych do robienia tego samego. Na przykład Satya Nadella, CEO Microsoft, promuje kulturę „naucz się wszystkiego”, a nie podejście „wiem wszystko”, które odegrało kluczową rolę w transformacji firmy.   4. Brak feedbacku   Bez regularnego feedbacku liderzy/ki mogą nie być świadomi/e obszarów, w których potrzebują poprawy. Ten brak wglądu może prowadzić do fałszywego poczucia kompetencji, zniechęcając nas do dalszej nauki. A jest tak wiele nowych umiejętności (technicznych/specjalistycznych oraz społecznych/przywódczych), że czasami po prostu nie wiemy, co wybrać. To nie jest zaskakujące! A kiedy nie wiemy, na czym się skupić, często wybieramy nierobienie niczego.   Rozwiązanie? Poszukiwanie feedbacku od przełożonych, kolegów, mentorów i członków zespołu może zapewnić cenne spostrzeżenia na temat obszarów do rozwoju. Liderzy/ki powinni aktywnie zabiegać o konstruktywny feedback i wykorzystywać go jako podstawę swoich planów rozwoju. Wdrożenie regularnego trybu zadawania pytań, nawet jeśli jest to po prostu wysyłanie krótkiego e-maila do 10 osób raz na kwartał z notatką: „Cześć! Chciał(a)bym cię tylko zapytać o 2 rzeczy. Co robię dobrze, kiedy pracujemy razem? A co mogę zrobić lepiej?” W ten sposób aktywnie poszukujemy informacji z przykładami zachowań (a czasem nawet rozwiązań) od osób, które naprawdę mogą odpowiedzieć na te pytania. Łatwe, proste i wykonalne: czy brzmi to jako szybki pomysł do wdrożenia?   5. Szybkie zmiany technologiczne   Szybkie tempo postępu technologicznego może być onieśmielające, zwłaszcza dla liderów/ek, którzy/e nie są obeznani/e z technologią. Strach przed tym, że nie nadążają za najnowszymi trendami, może ich zniechęcić do prób uczenia się nowych rzeczy. Dwa tygodnie temu rozpocząłem nową ścieżkę rozwoju w jednej z firm, z którymi współpracuję. Dodałem kilka narzędzi AI, żeby pokazać grupom, jak mogą korzystać z narzędzi technologicznych, żeby odzyskać czas, który teraz poświęcają na powtarzalne, łatwe zadania, i móc zainwestować go gdzie indziej.   Grupa osób pod koniec warsztatów powiedziała: „Wiesz co, Ola? Wszystko jest świetne, mega przydatne. Ale po tym warsztacie widzę, jak wielką lukę muszę wypełnić”. To wcale nie było moim zamiarem! Dałem im 3-4 narzędzia + jedną platformę, której mogą używać jako przeglądarki, jeśli chcą zaspokoić konkretną potrzebę w danym momencie. I to wszystko! Ale uczucie lub myśl sama w sobie była tak silna, że ​​musieliśmy poświęcić trochę czasu na odpowiednie zajęcie się tym. Żeby przejść z orientacji na brak do orientacji na rozwój.   Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni skupić się na budowaniu kompetencji technologicznych, zaczynając od podstaw i stopniowo rozwijając swoje umiejętności. Zapisywanie się na przystępne dla początkujących kursy lub warsztaty może pomóc zdemistyfikować technologię. Ponadto współpraca z członkami zespołu znającymi się na technologii lub zatrudnianie konsultantów jako ekspertów do wsparcia może zapewnić

Czytaj dalej
Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron.   2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że ​​na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Czytaj dalej
Przywództwo

Leading Edge: 7 rzeczy, które najlepsi liderzy robią każdego dnia

Tak wiele mówimy o tym, co liderzy robią źle. Jakie błędy popełniają, jakich umiejętności im brakuje lub dlaczego ludzie od nich odchodzą. I jasne – to bardzo ważne, żeby być tego wszystkiego świadomym i dbać o rozwój, jest to jednak też dość przygnębiające. Czy naprawdę wszyscy jesteśmy tacy źli w tym, co robimy? Oczywiście, że nie! Codziennie widzę wiele dobrych zachowań, reakcji i nawyków liderów, które sprawiają, że ​​są świetni dla swoich ludzi. Mamy tendencję do skupiania się na lukach i nie dostrzegania tego, co robimy dobrze: dlatego myślę, że wiele z nas nie ma z ról liderskich takiego poziomu satysfakcji, jaki moglibyśmy mieć. Z powodu ciągłego uczucia lub myśli, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Co zatem wyróżnia najlepszych liderów od reszty? Przyjrzyjmy się temu bliżej dzisiaj.   #1 Są wzorem dla swoich ludzi   Najlepsi liderzy nie tylko dużo mówią, ale przede wszystkim robią. Dają innym przykład do naśladowania, ucieleśniając wartości i zasady, których oczekują od swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy pojawiają się wcześnie, zostają do późna, czy wychodzą poza swoje obowiązki, najlepsi liderzy przewodzą przykładem i inspirują innych do robienia tego samego. To samo dotyczy rozwoju: jak członkowie zespołu powinni skupiać się na rozwoju kompetencji, skoro nie widzą tego u swojego lidera? Chodzi o oba aspekty rozwojowe – o umiejętności i nastawienie (to, co mamy w głowach). O bycie lepszą wersją siebie każdego dnia. To jak z dziećmi: one bardziej naśladują to, co robimy, niż słuchają tego, co mówimy. Oczywiście słowa mają ogromną moc, ale przede wszystkim chodzi o działanie. Tam, gdzie się skupiamy, tam płynie energia.   #2 Używają inteligencji komunikacyjnej   Komunikacja jest kluczowa w każdej relacji, a szczególnie ważna w roli lidera. Najlepsi liderzy potrafią jasno i skutecznie komunikować swoją wizję, oczekiwania i informacje zwrotne swojemu zespołowi. Są również świetnymi słuchaczami, otwartymi na feedback i chętnymi do prowadzenia trudnych rozmów, kiedy jest to konieczne. Wszystko to dotyczy inteligencji komunikacyjnej: umiejętności słuchania lub czytania (w zależności od sytuacji), stawiania mocnych hipotez o tym, kto mówi do nas po drugiej stronie i odpowiedniego dostosowywania komunikacji. Następnie uważnej obserwacji czy trafia ona w cel, do którego mierzyliśmy. Jeśli tak, świetnie! Jeśli nie, zmieńmy to: zawsze jest miejsce na poprawę, na lepsze kształtowanie komunikacji. To jak mięsień na siłowni: słaby na początku, ale wzmacnia się z każdym treningiem.   #3 Wzmacniają swój team   Najlepsi liderzy rozumieją, że nie mogą zrobić wszystkiego sami. Umacniają swój zespół, delegując zadania, zapewniając możliwości rozwoju i ufając, że zespół podejmie samodzielnie dobre decyzje. Umacniając swój zespół, najlepsi liderzy tworzą poczucie ownershipu i odpowiedzialności, które prowadzi do sukcesu częściej niż rzadziej. Czasami widzę liderów, którzy nie delegują zadań, a potem są zaskoczeni dwiema rzeczami. Po pierwsze, są wyczerpani robieniem wszystkiego sami. Po drugie, zespół nie rozwija swoich umiejętności, więc nie można im zaufać, zlecając trudniejsze lub bardziej zaawansowane zadania. Kto by pomyślał, prawda? To błędne koło: jeśli tego nie zrobią, nigdy się nie nauczą. Masz w zespole wielu Juniorów? Rób małe kroki. Zlecaj im małe zadania, rozpoznaj, czego potrzebują, a następnie przejdź na następny poziom.   #4 Inspirują i tworzą motywujące środowisko pracy   Fantastyczni liderzy mają zdolność inspirowania i tworzenia takiego środowiska, które stworzy wysoki poziom wewnętrznej motywacji w ich zespole do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Niezależnie od tego, czy dzieje się to poprzez ich pasję, entuzjazm, czy zdolność do malowania przekonującej wizji przyszłości, najlepsi liderzy są w stanie rozpalić ogień w swoim zespole, który motywuje ich do wychodzenia poza swoje obowiązki. Ci liderzy rozumieją, że wszyscy jesteśmy jednostkami, które mają swoje (różne) potrzeby, głody, aspiracje, wartości i pragnienia. Nie ma podejścia typu „one-size-fits-all”: jeśli jesteśmy liderami, potrzebujemy dostosować elementy środowiska tak, żeby było ono dobre dla całego zespołu. To tak, jak z dostosowywaniem komunikacji, o którym wspominaliśmy wcześniej. Nie jest to łatwe, ale konieczne (jeśli chcemy, żeby nasi ludzie się rozwijali i nie odchodzili z roboty).   #5 Adaptują się do zmian   Najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana jest nieunikniona i potrafią się dostosować oraz rozwijać w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Są elastyczni, otwarci i potrafią zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne. Zamiast opierać się zmianom, najlepsi liderzy przyjmują je i widzą w nich okazję do rozwoju i poprawy. Kluczowe słowo? Nastawienie na rozwój. Bez umysłu, który chce się uczyć, który widzi okazje w każdej sytuacji (zwłaszcza tych, które są niewygodne, nowe lub trudne) i wierzy, że rzeczy dzieją się DLA nas, a nie PRZECIWKO nam. Czy chcesz mieć takiego lidera? Tak, ja też.   #6 Wzmacniają pozytywną kulturę   Najlepsi liderzy rozumieją, jak ważne jest stworzenie pozytywnej kultury pracy. Wokół nas jest tyle ciemności, tyle bólu, wojny, chorób, problemów, niedostatku. Jeśli pozostaniemy w środowisku pracy, które koncentruje się na tym samym nastawieniu, przyciągniemy więcej właśnie tego. Jak wspomniałam wcześniej: tam, gdzie skupia się uwaga, tam płynie energia. Jeśli skupimy się na tym, co jest złe, trudne, na wszystkich tych złych zmianach, które zachodzą w organizacji, dostrzeżemy więcej ciemnej strony życia i pracy. Ale jeśli skupimy się na tym, co jest dobre, na obfitości opcji, możliwości uczenia się, poznawania i rozwoju z nowymi ludźmi, korzystania z mentoringu, tworzenia wartości dla innych, czego twoim zdaniem dostrzeżemy więcej? Dokładnie tak.   #7 Zarządzają integralnie   Uczciwość i integralność to niepodlegająca negocjacjom cecha najlepszych liderów. Kierują się uczciwością, transparentnością i silnym kompasem moralnym. Nawet jeśli nie mają pełnej wiedzy, dzielą się z zespołem tym, co wiedzą i mogą im przekazać, żeby uciąć plotki lub strach przed zmianą (który często przeradza się w opór). Wymagają od siebie i innych odpowiedzialności za swoje działania oraz zawsze robią to, co słuszne, nawet jeśli nie jest to łatwy wybór. Widzę wielu liderów, którzy wyrastają na liderów z ról eksperckich. I wiąże się to z kosztem: często podejmują się roli bez uczciwego audytu tego, czego NAPRAWDĘ ona dotyczy. Myślą, że to lepsze pieniądze, bardziej wymyślna nazwa stanowiska i zespół, który może wykonać niektóre zadania zamiast nich samych. Nie widzą odpowiedzialności za ludzi, wyniki, które wszyscy dostarczają jako zespół, środowiska pracy, które tworzą dla nich i z nimi, żeby mogli się rozwijać. Dlatego często kończą sfrustrowani, wściekli i rozczarowani. Rozwiązanie

Czytaj dalej
0
Would love your thoughts, please comment.x

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!