Chcesz lepiej spędzać czas? Używaj OKRów

Produktywność

Mogę zaryzykować stwierdzenie, że większość z nas chciałaby lepiej spędzać czas. Być bardziej skoncentrowanymi, mniej rozproszonymi przez niekończące się powiadomienia na naszych telefonach lub komputerach, niezliczone e-maile i wiadomości, potrzeby i prośby innych ludzi. W konsekwencji tego chcemy być bardziej wydajniejsi i skuteczniejsi – zawodowo i prywatnie. Co ma z tym wspólnego temat OKRów?

OKRy to jedno z najlepszych narzędzi do zarządzania sobą w czasie, jakie znam, sama używam i uczę innych, jak z tego korzystać. Dziś chciałabym podzielić się z wami tą wiedzą. Chodzi przecież o to, żeby mądrze wykorzystywać nasz czas na rzeczy, które naprawdę mają znaczenie i skutecznie sprawdzać, kiedy wiemy, że ta energia jest dobrze wykorzystana.

Zacznijmy i dowiedzmy się więcej o tym stworzeniu.

Czym są OKRy?

OKRy to Objectives (cele) i Key Results (kluczowe rezultaty).

Cele odpowiadają na pytanie: „Co chciał(a)bym zrobić/osiągnąć?”.

Kluczowe rezultaty odpowiadają na pytanie: „Jak mam zamiar zmierzyć swój sukces?” lub „Po czym poznam, że osiągam to, czego chciałam/em?”.

Zasadniczo jest to naprawdę proste narzędzie, które pomaga nam skupić się na właściwych rzeczach i daje nam dowody, że stale osiągamy to, do czego dążymy.

OKRy mają kilka elementów, które warto znać, żeby lepiej zrozumieć cały konstrukt tego narzędzia, zanim przejdziemy do części związanej z ich tworzeniem. Oto 3 z nich, najważniejsze z mojej perspektywy:

OKR muszą być proste i łatwe do zrozumienia. Nie chodzi mi o to, że powinny być łatwe do osiągnięcia. Chodzi mi o to, żeby były łatwe do zrozumienia, czyli proste w swojej strukturze, tak, żeby łatwo było je zapamiętać. Jeśli musisz przeczytać swój OKR trzy razy, aby zrozumieć, o co w nim chodzi, robisz to źle.

OKR powinien znaleźć się w „strefie rozciągnięcia”. Każdy z nas może znajdować się w jednej z czterech stref (szczególnie mających zastosowanie w kontekście zawodowym) – to strefy znudzenia, komfortu, rozciągnięcia i wypalenia.

Strefa znudzenia to sytuacja, w której jesteś śmiertelnie znudzona/y swoją pracą. Cały czas wykonujesz te same zadania, każdego dnia odpowiadasz na te same pytania, rozwiązujesz te same problemy. Nie zrozumcie mnie źle – dla niektórych jest to w porządku i lubią mieć strukturę i poczucie bezpieczeństwa w tym, co robią na co dzień. Ale dla niektórych jest to prosta droga do poczucia wypalenia zawodowego, ciągłego znudzenia i w konsekwencji utraty wydajności.

Strefa komfortu jest chyba najbardziej znana dzięki zdaniu: „żeby coś osiągnąć, trzeba wyjść poza strefę komfortu”. To prawda, ale to nie jest cała historia o tym miejscu. W strefie komfortu jesteśmy ekspertami w danej dziedzinie, czujemy się kompetentnie i komfortowo w swoim zakresie obowiązków, wiedzy czy umiejętności. Możemy pracować wydajnie, nie tracąc czasu na rzeczy, które nie leżą w naszym zakresie ekspertyzy. Jednak przebywanie cały czas w tym miejscu nie jest rozwojowe, ponieważ wykorzystujemy tylko wiedzę, którą już posiadamy i nie uczymy się niczego nowego.

Strefa rozciągnięcia to miejsce, w którym dzieje się magia rozwoju. Kiedy się rozciągamy, od czasu do czasu musimy podjąć jakąś niewygodną czynność. Wszystko po to, żeby nauczyć się nowych rzeczy, rozwijać się, poznawać nowych ludzi. Wykorzystujemy nasze dotychczasowe umiejętności i budujemy na nich nowe, aby osiągać różne, niezwykłe rzeczy. Wymaga to odwagi, zainwestowania czasu w naukę i skupienia uwagi na czymś nowym, ale warto, bo to miejsce, w którym naprawdę możemy się rozwijać i zmieniać swoje życie.

Strefa wypalenia to miejsce, do którego wpadamy, kiedy zbyt długo jesteśmy w strefie rozciągnięcia lub znudzenia. Może się to zdarzyć, gdy mamy naprawdę monotonną pracę lub kiedy mamy za dużo na głowie (prywatnie i/lub zawodowo). Ciągle czujemy się zestresowani, sfrustrowani, zmęczeni – u każdego z nas może to wyglądać inaczej. Nie jesteśmy wydajni, nie możemy się skupić, a czasami nawet możemy wpaść w macki depresji lub innych problemów ze zdrowiem psychicznym, zwłaszcza przebywając dłużej w tej strefie. A to może w konsekwencji mieć ogromny wpływ na nasze zdrowie, fizyczne i psychiczne.

Z mojego doświadczenia ludzie najbardziej optymalnie funkcjonują, kiedy manewrują pomiędzy strefą komfortu a strefą rozciągnięcia – to najlepsza konfiguracja, biorąc pod uwagę ryzyko pójścia za daleko w strefę wypalenia i nie wpadnięcia w strefę znudzenia. Spróbuj zdefiniować, co jest dla ciebie wygodą, a co rozciągliwością i poruszaj się między tymi dwoma elementami, aby sprawdzić, jak to działa w twoim przypadku.

OKRy są dla nas, a nie my dla OKRów. To narzędzie, które powinno nas wspierać w skupieniu się na właściwych rzeczach – na tych, które naprawdę mają znaczenie i na niemarnowaniu czasu. Używając go, możemy uporządkować nasze priorytety, dobrze spożytkować energię i nie rozpraszać się bezsensownymi działaniami. Nie bądź ofiarą ani więźniem ram – jeśli zacznie ci to przeszkadzać, cofnij się o krok i sprawdź, dlaczego tak się dzieje. Nie poddawaj się zbyt szybko, najpierw spróbuj uzyskać odpowiedzi i wprowadzić pewne zmiany. Magia tego narzędzia leży w adaptacyjności – dzięki ich stosowaniu możemy elastycznie reagować na to, jak zmienia się nasze otoczenie i dopasowywać to, co chcemy osiągać do bieżących realiów.

Jak wykorzystać OKRy w życiu zawodowym?

OKRy są świetne, jeśli dobrze ich używamy. Kluczem jest zrozumienie, że nie mogą to być zwykłe zadania – w przypadku OKRów potrzebujemy naprawdę się wysilić, żeby je osiągnąć. A co najważniejsze, Kluczowe Rezultaty to w większości przypadków nie działania, które zamierzasz podjąć. Są to pomiary, których używasz, aby sprawdzić, czy osiągasz swoje cele, czy nie.

Dla zobrazowania tego podam kilka przykładów.

Cel 1:

Rozwinięcie zestawu umiejętności z zakresu specjalisty do eksperta do końca pierwszego kwartału 2023 r.

Kluczowe Rezultaty 1:

Zdobycie 90% punktów na egzaminie certyfikacyjnym Change Management Practitioner
Uruchomić nowy produkt dla klientów wewnętrznych
Zwiększyć wykorzystanie aplikacji do produktywności w firmie o 30% (z 40% do 70%)

Cel 2:

Wzmocnić umiejętności liderskie do końca IV kwartału 2022 r.

Kluczowe Rezultaty 2:

Zwiększyć wskaźnik zaangażowania pracowników w obszarze managerskim o 10% (z 60% do 70%)
Przeprowadzić min. 3 sesje informacji zwrotnej z każdym członkiem zespołu
Zmniejszyć wskaźnik dobrowolnych odejść pracowników o 3% (z 20% do 17%)

Cele mogą być duże, powinny być ambitne. Mogą one pozostać takie same z kwartału na kwartał, możemy jedynie zmieniać Kluczowe Rezultaty tak, żeby miały zastosowanie do konkretnej, indywidualnej sytuacji, w której aktualnie się znajdujemy. Jak pokazałam w przykładach, miary mają nam pomóc upewnić się, że podążamy właściwą drogą. Czasami zdarzają się sytuacje 0/1 (albo coś zrobię, albo nie), ale zachęcam was do znalezienia konkretnych liczb, wskaźników, na które będą miały wpływ określone działania.

Gdy masz już swoje cele i konkretne rezultaty, które chcesz osiągnąć, możesz ułożyć plan działań, który pozwoli ci osiągnąć to, czego pragniesz lub potrzebujesz. Każdy nowy OKR to obszar skupiania energii – im bardziej świadomie korzystasz z tego narzędzia, tym bardziej celowo wykorzystujesz zasoby. I w konsekwencji tego osiągasz bardziej konkretne wyniki, w efekcie tego skupienia.

Jak mogę korzystać z OKRów w życiu prywatnym?

Obszar profesjonalny jest dla nas bardziej intuicyjny w obsłudze, ponieważ OKRy zostały stworzone, aby wspierać biznes w świecie technologii i mogą wydawać się łatwiejsze w użyciu w pracy. Są jednak superprzydatne nie tylko w sferze organizacyjnej, ale także w każdym innym aspekcie naszego życia.

Jak możemy je wykorzystać? Poniżej przykłady.

Cel 3:

Stać się najzdrowszą możliwą wersją siebie do końca IV kwartału 2023 roku.

Kluczowe Rezultaty 3:

Zmniejszyć wagę z 62kg do 57kg
Przebiec zawody biegowe na 5 km w czasie krótszym niż 30:00:00
Pić 8 szklanek wody dziennie
Zwiększyć poziom VO2max z 38,4 do 42

Cel 4:

Zostać rannym ptaszkiem do końca pierwszego kwartału 2023 r.

Kluczowe Rezultaty 4:

Wstawać codziennie o 6:00
Iść spać nie później niż o 22:30 każdego dnia
Znaleźć kumpla, który dołączy do klubu rannych ptaszków razem ze mną
Nie używa ć żadnych urządzeń elektronicznych co najmniej 30 minut przed pójściem spać

Jak widać – część z tych Kluczowych Rezultatów to działania, część to wyraźne miary i przy ich tworzeniu potrzebujemy zastanowić się, jakie działania powinniśmy podjąć, aby je osiągnąć. Stworzenie mieszanej listy Kluczowych Rezultatów będzie najlepszą opcją i naprawdę zachęcam do sprawdzenia czy są one zróżnicowane, zanim przejdziemy do części planowania. OKRy mogą być dla ciebie ogromnym wsparciem, jeśli zmagasz się ze zmianą nawyków lub zbudowaniem czegoś zupełnie nowego. Czegoś, co przeniesie cię na inny poziom równowagi, zdrowego i szczęśliwego życia lub spędzenia więcej wartościowego czasu z bliskimi ci osobami.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

OKRy mogą być niezwykle pomocne w obszarze zawodowym i osobistym. Myślenie o rzeczywistych wynikach, które chcesz osiągnąć, zapisywanie ich i tworzenie planu, który pomoże ci spożytkować energię na właściwe rzeczy, może bardzo szybko odmienić każdy przeżywany przez nas dzień. Uproszczenie naszego życia w świecie, który jest tak złożony, pełen rozpraszaczy i niepotrzebnych rzeczy, jest zwycięską strategią.

Skup się na tym, co naprawdę ważne, dobrze wykorzystuj swój czas i energię, twórz wartość dla siebie i innych. Bądź odważna/y i wykonuj niewygodne czynności w strefie rozciągnięcia. W ten sposób zmienisz swoje życie na dobre.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Analiza transakcyjna

Trójkąt Dramatyczny (i jak z niego wyjść)

Trójkąt Dramatyczny to psychologiczny i społeczny model interakcji międzyludzkich, który podkreśla dysfunkcyjne dynamikę często widoczną w związkach, miejscach pracy i życiu osobistym. Stworzony przez Stephena Karpmana w 1968 roku, model ten identyfikuje trzy główne role, które ludzie nieświadomie przyjmują: Ofiara, Prześladowca i Ratownik. Chociaż role te mogą wydawać się znajome, a nawet pokracznie użyteczne w danej chwili, często prowadzą do nieproduktywnych zachowań i napiętych relacji. Poprzez zrozumienie Trójkąta Dramatycznego i zastąpienie go zdrowszymi wzorcami, takimi jak Trójkąt Wygrywający, możemy przekształcić nasze interakcje i tworzyć bardziej pozytywne rezultaty – w pracy i życiu. I dzięki temu wzmocnić nasz mięsień Inteligencji Komunikacyjnej (CQ). Przyjrzyjmy się dziś bliżej temu tematowi, abyś mógł lepiej zrozumieć swoje wzorce zachowań i praktyczne rozwiązania, jak się z nich wydostać. Historia trójkąta dramatycznego Stephen Karpman, student analizy transakcyjnej, opracował trójkąt dramatyczny, żeby zilustrować, w jaki sposób ludzie mogą wpaść w pułapkę niezdrowych wzorców relacji. Role te nie są stałe, a jednostki mogą się między nimi zmieniać podczas jednej interakcji. Trójkąt często zaczyna się od przyjęcia przez jedną osobę ulubionej roli, co uruchamia uzupełniające się role u innych, tworząc cykl obwiniania, bezradności i nadmiernego zaangażowania. Przyjrzyjmy się tym rolom szczegółowo: #1 Ofiara Ofiara czuje się bezsilna, przytłoczona i niezdolna do wzięcia odpowiedzialności za swoją sytuację. Rola ta charakteryzuje się litowaniem nad sobą i ukrytym przekonaniem, że „nie mogę tego zrobić” lub „życie jest niesprawiedliwe”. Zachowania: unikanie odpowiedzialności, wyuczona bezradność, poszukiwanie współczucia. Typowe zdania: – „Dlaczego to zawsze mi się coś przytrafia?” – „Nie potrafię sobie z tym poradzić”. – „Nikt nie rozumie, jak trudne to dla mnie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ofiara działa z pozycji „ja nie jestem OK, ty jesteś OK”, postrzegając siebie jako gorszą lub niezdolną do działania w porównaniu z innymi. #2 Prześladowca Prześladowca obwinia i krytykuje innych, żeby utrzymać kontrolę lub zapewnić sobie dominację. Często czuje się usprawiedliwiony w swoich działaniach, ale nie ma empatii czy zrozumienia dla innych. Zachowania: Agresja, wyszukiwanie błędów, mikromanagement. Typowe zdania: – „To wszystko twoja wina”. – „Nigdy nic nie robisz dobrze”. – „Gdybyś mnie posłuchał, nie bylibyśmy w tym bałaganie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Prześladowca działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, postrzegając siebie jako lepszego, a jednocześnie dewaluując innych. #3 Ratownik Ratownik nadmiernie interweniuje, aby „ratować” innych, często zaniedbując własne potrzeby. Chociaż jego działania mogą wydawać się pomocne, mogą one umożliwić Ofiarom pozostanie biernymi i zależnymi. Zachowania: Nadmierna pomoc, nieproszone porady, zaniedbywanie dbania o siebie Typowe zdania: – „Pozwól mi to naprawić za ciebie”. – „Nie możesz tego zrobić beze mnie”. – „Nie martw się, zajmę się wszystkim”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ratownik działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, ale maskuje to pozornie altruistycznym zachowaniem. Jaki jest koszt trójkąta dramatycznego w pracy? Kiedy interakcje w miejscu pracy są prowadzone przez trójkąt dramatyczny, pojawia się kilka negatywnych skutków: – Zmniejszona produktywność: Czas i energia są marnowane na przerzucanie winy lub ratowanie zamiast wspólnego rozwiązywania problemów. – Nadwątlone zaufanie: Dysfunkcyjna dynamika powoduje urazę i zmniejsza bezpieczeństwo psychologiczne wśród członków zespołu. – Stagnacja: Ofiary unikają możliwości rozwoju, Prześladowcy tłumią kreatywność poprzez krytykę, a Ratownicy uniemożliwiają innym rozwijanie autonomii. – Wypalenie: Ratownicy często przekraczają swoje możliwości, podczas gdy Ofiary czują się nieustannie przytłoczone, a Prześladowcy doświadczają frustracji z powodu niespełnionych oczekiwań. W istocie trójkąt dramatyczny więzi jednostki w cyklach konfliktów i nieefektywności, podważając zarówno indywidualne samopoczucie, jak i sukces organizacji. Co więc z tym zrobić, żeby wydostać się z błędnego koła? Trójkąt wygrywający: zdrowsza alternatywa Żeby uwolnić się od klątwy trójkąta dramatycznego, Acey Choy wprowadziła trójkąt wygrywający jako model zdrowszych interakcji. Te ramy zastępują dysfunkcyjne role ofiary, prześladowcy i ratownika trzema konstruktywnymi odpowiednikami: wrażliwym, asertywnym i troskliwym. Role te dają jednostkom możliwość wzięcia odpowiedzialności za siebie, przy jednoczesnym zachowaniu szacunku i współpracy z innymi. I działania z pozycji OK-OK, która daje nam szansę na wykorzystanie wszystkich naszych umiejętności i orientacji na rozwój. #1 Wrażliwy (zastępujemy Ofiarę) Wrażliwość polega na uznaniu swoich uczuć i potrzeb bez wchodzenia w sferę bezradności. Wymaga samoświadomości i chęci konstruktywnego szukania wsparcia. Co możesz zrobić? – Przyznaj się, kiedy masz problemy, ale ujmuj to jako okazję do rozwoju. – Proś o pomoc, nie oczekując, że inni rozwiążą wszystko za ciebie. – Używaj stwierdzeń „ja”, żeby jasno wyrażać swoje potrzeby. Jak możesz to powiedzieć? – „Czuję się przytłoczony; kiedy możemy wspólnie podyskutować o rozwiązaniach?” – „Potrzebuję wsparcia w tym zadaniu — czy mógłbyś mnie przez nie przeprowadzić?” Wrażliwość sprzyja autentyczności i zachęca do otwartej komunikacji. Tworzy środowisko, w którym wyzwania są rozwiązywane wspólnie, a nie unikane. Jest to zdrowsze, tworzy przestrzeń do rozwoju, popełniania błędów i uczenia się na nich, a także korzystania z doświadczenia i mądrości innych. #2 Asertywny (zastępujemy Prześladowcę) Asertywność polega na wyrażaniu swoich myśli i granic z szacunkiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu perspektyw innych. Równoważy pewność siebie z empatią. Co możesz zrobić? – Przekazuj konstruktywne informacje zwrotne zamiast krytyki. – Wyznaczaj granice jasno, ale uprzejmie. – Skup się na rozwiązaniach zamiast szukania winnych. Jak możesz to powiedzieć? – „Zauważyłem problem z tym raportem; omówmy, jak możemy go ulepszyć”. – „Cenię sobie Twój wkład i jednocześnie potrzebuję teraz trochę czasu, żeby skupić się na moich własnych zadaniach”. Asertywność promuje odpowiedzialność i rozwiązywanie problemów bez alienowania innych. Pomaga stworzyć kulturę szacunku i wzajemnego zrozumienia, bez traktowania ludzi jak gorszych lub głupich. Stwarza szansę, żeby każdy wziął na siebie odpowiedzialność za to, co robi w pracy. #3 Opiekun (zastępujemy Ratownika) Opieka polega na oferowaniu wsparcia bez przekraczania granic lub wzbudzania zależności. Szanuje autonomię innych, jednocześnie zapewniając zachętę. Co możesz zrobić? – Oferuj pomoc tylko wtedy, kiedy jest potrzebna lub proszona. – Zachęcaj innych do wzięcia odpowiedzialności za swoje obowiązki. – Praktykuj aktywne słuchanie bez natychmiastowego rzucania się z rozwiązaniami. Jak możesz to powiedzieć? – „Jak mogę cię wesprzeć w rozwiązaniu tego problemu?” – „Dasz radę — jestem tutaj, jeśli potrzebujesz wskazówek”. Opieka buduje zaufanie i pozwala współpracownikom rozwijać się i podejmować inicjatywę. Wspiera wspierającą, ale budującą autonomię kulturę pracy, w

Czytaj dalej

16 marca 2025 Brak komentarzy

Produktywność

Mistrzostwo w rozwiązywaniu problemów: jak oszczędzać czas i dostosowywać podejście

Jako liderowi/ce nie jest ci obce rozwiązywanie problemów. To chleb powszedni przywództwa, umiejętność, która sprawia, że trybiki się kręcą, a zespół idzie naprzód. Ale rzecz w tym, że nie wszystkie problemy są sobie równe, podobnie jak osoby je rozwiązujące. Rozwiązania uniwersalne? To mit. Żeby naprawdę opanować rozwiązywanie problemów, potrzebujesz zrozumieć swój zespół, jego preferencje i dostosować podejście do ich potrzeb. Przyjrzyjmy się, w jaki sposób dopasowywanie strategii rozwiązywania problemów może przenieść twoje przywództwo na kolejny level i wzmocnić twój mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ). Soczewka PCM: dlaczego preferencje mają znaczenie w rozwiązywaniu problemów? Process Communication Model (PCM) uczy nas, że ludzie mają różne bazowe typy osobowości, a te typy wpływają na to, jak preferują stawiać czoła wyzwaniom. Niektórzy rozwijają się w samotności, potrzebując spokojnego czasu, żeby samodzielnie przemyśleć problemy. Inni wolą dyskusję 1:1, gdzie mogą wymieniać się pomysłami z jedną osobą. Są też tacy, którzy najlepiej działają w grupie, pobudzeni współpracą i możliwością pracy w burzy mózgów. Dodaj do tego zmienne środowiska pracy (np. praca remote, hybrydowa i onsite), a otrzymasz całe spektrum preferencji, które mogą zadecydować o powodzeniu lub porażce twoich wysiłków w rozwiązywaniu problemów. Dla liderów/ek rozpoznawanie tych różnic nie jest tylko miłym dodatkiem — jest niezbędne. Na przykład, zmuszenie Marzyciela do udziału w sesji burzy mózgów o wysokiej energii może go dosłownie zabić, a on sam pozostanie wyciszony, podczas gdy oczekiwanie, że Rebel rozwiąże problem sam przy biurku to płonna nadzieja. Zrozumienie tych niuansów jest częścią budowania siły CQ — umiejętności dostosowywania stylu i podejścia do komunikacji w oparciu o potrzeby innych. Wysokie ryzyko ignorowania problemów Zanim przyjrzymy się narzędziom i strategiom, porozmawiajmy o tym, co się dzieje, gdy liderzy/ki nie rozwiązują problemów skutecznie — lub, co gorsza, całkowicie je ignorują. Nierozwiązane problemy rzadko rozwiązują się same; zamiast tego stają się coraz większe. Małe problemy narastają lawinowo, tworząc środowisko niskiej efektywności, niszcząc zaufanie i podważając morale zespołu. Koszty? Niedotrzymane terminy, zniszczone relacje, utracone przychody, a nawet wysoki poziom dobrowolnej rotacji. Nie wspominając o toksycznej atmosferze, ludziach, którzy ze sobą nie rozmawiają, nie wymieniają się pomysłami ani nie dzielą wiedzą. Brzmi jak długa lista różnych kosztów, których chyba nikt z nas nie chce ponosić. Z drugiej strony, proaktywne i dostosowane podejście do rozwiązywania problemów nie tylko adresuje bieżące problemy, ale także buduje kulturę zaufania i współpracy. Kiedy twój zespół widzi, że jesteś zaangażowany/a w rozwiązywanie problemów w sposób, który im odpowiada, jest bardziej prawdopodobne, że zaangażują się w pełni i wniosą do zespołu to, co najlepsze. Rozwiązywanie problemów jako supermoc CQ Rozwiązywanie problemów to coś więcej niż tylko umiejętność techniczna; to podstawowy element inteligencji komunikacyjnej (CQ). Liderzy/ki z wysokim CQ nie skupiają się tylko na tym, co należy rozwiązać — myślą o tym, jak to rozwiązać w sposób, który rezonuje z ich zespołem. Oznacza to zadawanie pytań takich jak: – Kto musi być zaangażowany w ten proces? – Jakie środowisko pomoże nam skutecznie sobie z tym poradzić? Jakie narzędzia i podejścia będą najgorsze? – Jak mogę dostosować swoje podejście do preferencji członków mojego zespołu? Co mogę zrobić, żeby zaangażować ich w proces? Rozwijając swój potencjał CQ, nie tylko rozwiązujesz problemy — wzmacniasz relacje, budujesz zaufanie i tworzysz kulturę, w której każdy czuje się wysłuchany. Dostosowywanie podejścia do rozwiązywania problemów Jak więc wprowadzić to w życie? Oto kilka narzędzi i strategii rozwiązywania problemów w różnych konfiguracjach: #1 Rozwiązywanie problemów w pojedynkę W przypadku członków zespołu, którzy wolą pracować w pojedynkę, daj im przestrzeń i czas na niezależne przetwarzanie danych. Nie chodzi o to, że są dziwakami, chodzi po prostu o ich preferencje – wolą być sami, bo tak najlepiej im się myśli. Podaj jasne instrukcje i kontekst, a następnie pozwól im wziąć odpowiedzialność za zadanie. Narzędzia takie jak oprogramowanie do zarządzania projektami (np. Trello lub Asana) mogą pomóc śledzić postępy bez mikromanagementu. Możesz stworzyć miejsce online (np. na MIRO), żeby ludzie mogli pracować asynchronicznie w swoim własnym czasie i przestrzeni. Ustal pewne terminy i czas na raportowanie kolejnych etapów. #2 Rozwiązywanie problemów 1:1 Niektórzy ludzie dobrze się czują w sytuacjach 1:1, gdzie mogą otwarcie omawiać pomysły bez presji grupy. Wykorzystaj ten czas na zadawanie pytań otwartych i aktywne słuchanie ich perspektywy. Jeśli wolą, żebyś był(a) bardziej bezpośredni(a), formułuj zdania prosto, jasno i przejrzyście, żeby nie tracić czasu w trakcie procesu na ich zgadywanie, do czego zmierzasz. Możesz również użyć narzędzi takich jak 5 (lub 7) Why, Problem Framing, Diagram Ishikawy lub innych narzędzi lub technik Lean. Upewnij się, że rozwiązujesz prawdziwy problem, który jest przyczyną obecnej sytuacji. #3 Rozwiązywanie problemów grupowo Konfiguracje grupowe sprawdzają się dobrze w przypadku osób, które czerpią korzyści ze współpracy i zbiorowej energii. Organizuj sesje burz mózgów lub warsztaty, w których każdy może wnieść pomysły. Narzędzia takie jak tablice (fizyczne lub cyfrowe) lub platformy takie jak MIRO mogą pomóc w wizualizacji pomysłów w czasie rzeczywistym. Możesz również użyć grupowych metod rozwiązywania problemów, takich jak Action Learning, żeby być tak skutecznym i wydajnym, jak to tylko możliwe. Action Learning to metoda, w której grupa 4-8 osób siedzi razem (online lub na miejscu) na 1,5-godzinnej sesji, podczas której jedna osoba przedstawia problem do rozwiązania. Grupa jest odpowiedzialna za zadawanie pytań, dzielenie się swoimi spostrzeżeniami i tworzenie potencjalnych rozwiązań dla osoby prezentującej problem. To bardzo intensywna, ale niezwykle produktywna sesja, podczas której grupa jest całkowicie skupiona na procesie rozwiązywania problemu, bez rozpraszania uwagi lub robienia czegoś innego w tym samym czasie. Siłą tej metody jest to, że wszyscy ludzie są zaangażowani w proces, uczą się po drodze i wspierają siebie nawzajem. Tak więc plusy to więcej niż tylko rozwiązywanie problemów; istnieje również pozytywny wpływ na praktyki dzielenia się wiedzą, budowanie relacji, zaufania, bezpieczeństwa psychologicznego w grupie lub organizacji, wykorzystując różnorodność punktów widzenia, doświadczeń, perspektyw i talentów. Action Learning to jedna z najlepszych metod grupowego rozwiązywania problemów, jakie znam i praktykuję. Grupy, z którymi pracuję w ramach tej metody, są czasami wyczerpane po sesji, ale nigdy nie powiedziały mi, że to był czas stracony. #4 Wirtualne rozwiązywanie problemów W dzisiejszym hybrydowym świecie pracy wirtualne rozwiązywanie

Czytaj dalej

28 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy