W świecie technologii łatwo jest wpaść w pułapkę najnowszych zabawek, algorytmów lub najnowocześniejszych frameworków. Jako liderzy/ki często szczycimy się naszą głęboką wiedzą techniczną. Jednak nawet najbardziej zaawansowana technologia nie uratuje organizacji, jeśli nie będzie zorientowana na produkt – taki, który rozwiązuje rzeczywiste problemy klientów, dostarcza wartość i napędza sukces firmy.
Mimo to wielu/e liderów/ek ma problemy ze zbudowaniem organizacji skoncentrowanej na produkcie. Dlaczego? Ponieważ wymaga to czegoś więcej niż wiedzy technicznej. Wymaga zestawu „power skills” — kompetencji społecznych, takich jak komunikacja, rozwiązywanie problemów lub współpraca — których wielu liderów technologicznych nie stawia na pierwszym miejscu w swoim rozwoju. Umiejętności te stanowią podstawę inteligencji komunikacyjnej (CQ), która jest niezbędna do stworzenia środowiska, w którym ludzie rozwijają się i chcą dłużej pozostać w swojej karierze.
Jak więc zbudować organizację skoncentrowaną na produkcie? Dlaczego koncentracja na produkcie jest tak krytyczna? I co my, jako liderzy/ki, musimy zrobić, żeby to się stało? Zanurzmy się w tym dzisiaj.
Dlaczego produkt jest sercem twojej organizacji?
W swojej istocie każda firma istnieje, żeby dostarczać innym wartość. Niezależnie od tego, czy tworzysz oprogramowanie, sprzęt czy usługi, twój produkt jest narzędziem, które dostarcza tę wartość klientom. Silne skupienie na produkcie zapewnia, że każdy zespół, od inżynierii po marketing i obsługę klienta, jest zbieżny z tym samym celem: tworzeniem czegoś, co rozwiązuje rzeczywiste problemy i zachwyca użytkowników.
Kiedy organizacje tracą z oczu produkt, pojawia się chaos. Zespoły stają się wyizolowane, zaczynają tworzyć silosy, a każdy dział priorytetowo traktuje własne wskaźniki i cele zamiast współpracować w kierunku realizacji wspólnej wizji. Inżynierowie skupiają się na pisaniu kodu, nie biorąc pod uwagę potrzeb użytkowników. Zespoły marketingu i sprzedaży mogą obiecywać zbyt wiele funkcjonalności, które w rzeczywistości nie istnieją. Obsługa klienta może zostać całkowicie pominięta, niezdolna do zapewnienia znaczącej informacji zwrotnej w celu ulepszenia produktu.
Rezultat? Rozbita organizacja, która frustruje zarówno pracowników, jak i klientów. Bez jasnego skupienia na produkcie pracownicy tracą motywację, ponieważ nie widzą, w jaki sposób ich praca przyczynia się do generowania wartości. Klienci odchodzą, ponieważ ich potrzeby nie są zaspoakajane. A ostatecznie cierpi wynik finansowy firmy. Brzmi znajomo? Czy ktoś kiedykolwiek doświadczył takiej rzeczywistości?
Rola leadershipu w budowaniu organizacji zorientowanej na produkt
Naszym zadaniem jako liderek/ów jest stworzenie środowiska, w którym zespoły są zjednoczone wokół produktu i mają możliwość dostarczania najlepszej pracy. Ale to nie dzieje się przypadkowo. Wymaga to celowego wysiłku i określonego zestawu umiejętności przywódczych — umiejętności wykraczających poza wiedzę techniczną.
Wiem, że dla niektórych z was to mocno wykracza poza strefę komfortu, ale rozwijanie tych umiejętności jest koniecznością, a nie luksusem. JEŚLI chcesz być liderem/ką, którego/ej ludzie nie będą nienawidzić. Wybór zawsze należy do ciebie.
#1 Inteligencja komunikacyjna (CQ)
Sercem organizacji skoncentrowanej na produkcie jest silna komunikacja. Liderzy/ki z wysokim CQ rozumieją, jak komunikować się jasno i skutecznie w zespołach, przełamując silosy i zapewniając wzajemną zgodność i wspólny kierunek. Zrozumienie szerszego obrazu jest kluczowe, żeby ludzie mogli ze sobą współpracować, skupiając się na tym, co jest ważne i przybliżając nas wszystkich do osiągnięcia naszych celów.
Liderzy/ki z wysokim CQ:
– Aktywnie słuchają opinii ze wszystkich szczebli organizacji.
– Komunikują „dlaczego” stojące za decyzjami po to, żeby zespoły rozumiały cel(e).
– Tworzą prawdziwą (nie pozorną) przestrzeń do otwartego dialogu – po to, żeby pracownicy czuli się komfortowo dzieląc się pomysłami, omawiając wąskie gardła w procesach i rozwiązania pojawiających się problemów.
#2 Wizjonerskie myślenie
Organizacja skoncentrowana na produkcie zaczyna się od jasnej wizji. Produkt powinien wprowadzać realne zmiany i rozwiązywać prawdziwe problemy, które trapią klientów. Jako lider(ka) potrzebujesz jasno określić, jak wygląda sukces twojego produktu i zainspirować swoje zespoły do realizacji tej wizji. Oznacza to umiejętność spojrzenia z dystansu i zobaczenia szerszego obrazu, a także zrozumienia szczegółów, które napędzają realizację.
#3 Współpraca międzyfunkcyjna
Żaden pojedynczy zespół nie jest właścicielem produktu — to wysiłek zbiorowy. Liderzy/ki potrzebują przełamywać bariery i zachęcać do współpracy w zakresie inżynierii, projektowania, marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. Wymaga to budowania mostów między zespołami i pielęgnowania kultury wzajemnego szacunku i wspólnej odpowiedzialności. Świetnym rozwiązaniem do wdrożenia, kiedy występują problemy ze współpracą między niektórymi zespołami, jest zmiana ich liderów/ek na jakiś czas. Na przykład zespół sprzedaży i marketingu nie współpracuje ze sobą zbyt dobrze (częsty problem). Tak więc osoba zarządzająca marketingiem staje się zarządzającą zespołu sprzedaży na miesiąc i odwrotnie. W ten sposób dokładnie poznają, z czym te zespoły mają do czynienia na co dzień i dzięki temu zaczynają budować mosty, zamiast walczyć ze sobą. To jeden z pomysłów Bena Horowitza i osobiście uważam, że jest jednym z lepszych, o jakich słyszałam w działce budowania współpracy.
#4 Zrozumienie dla klientów i pracowników
Umiejętność zrozumienia, czego ludzie potrzebują i dlaczego zachowują się w określony sposób, jest supermocą dla każdego/ej lidera/ki. Żeby stworzyć świetny produkt, potrzebujesz głęboko zrozumieć problemy i aspiracje swoich klientów. Ale empatia nie ogranicza się do klientów — obejmuje również twoich pracowników. Rozumiejąc ich wyzwania i motywacje, możesz stworzyć środowisko, w którym poczują się wspierani i angażowani.
Wiecie, co często widzę? Fantastyczni ludzie z branży technologicznej projektują niesamowite produkty i rozwiązania. Ale potem nikt ich nie kupuje. A oni są tak zaskoczeni, sfrustrowani i obwiniają wszystkich wokół. Ale prawda jest taka: nie projektujesz produktu dla siebie. Tworzysz go dla ludzi, którzy mają do rozwiązania konkretny problem. Dlatego potrzebujesz bardziej skupić się na ich potrzebach i głosach. Słuchaj lepiej, zadawaj pytania, żeby zrozumieć, co jest pod spodem. Idź do swojego zespołu i omów to, czego się dowiedziałaś/eś, zróbcie burzę mózgów, żeby wygenerować najlepsze możliwe rozwiązania i zacząć budować MVP. Iteruj, nie inwestuj za dużo czasu, uwagi i pieniędzy w potwora, który może być czymś zupełnie poza strefą zainteresowań potencjalnych klientów.
Może to brzmieć trudno, ale z czasem staje się coraz łatwiejsze. Dasz radę.
Rozbijanie wąskich gardeł
Nawet przy silnych umiejętnościach przywódczych, budowanie organizacji skoncentrowanej na produkcie nie jest pozbawione wyzwań. Oto kilka typowych wąskich gardeł — i kilka rozwiązań, jak sobie z nimi poradzić:
Silosy
Silosy są jedną z największych barier dla kultury skoncentrowanej na produkcie. Żeby je rozbić:
– Zachęcaj do współpracy międzyfunkcyjnej poprzez wspólne cele i regularną komunikację. Stwórz przestrzeń do wspólnych sesji retro po to, żeby różne zespoły miały okazję słuchać i zrozumieć, z czym borykają się inni ludzie.
– Stwórz możliwości dla zespołów do wspólnej pracy nad projektami lub inicjatywami.
– Używaj narzędzi, takich jak all-hands meetings, sesje Q&A lub dyskusje międzyzespołowe, żeby budować przejrzystość i przestrzeń, w której ludzie mogą zadawać pytania, przekazywać feedback i rozpoznanie innym.
Brak klarowności
Kiedy pracownicy nie rozumieją, w jaki sposób ich praca przyczynia się do sukcesu produktu, tracą motywację. Żeby to rozwiązać:
– Jasno komunikuj kierunek firmy i to, jak każdy zespół się w niego wpisuje.
– Ustalaj mierzalne cele bezpośrednio związane z wynikami produktu.
– Regularnie dziel się statusami postępów i świętuj zwycięstwa.
Opór przed zmianą
Zmiana jest trudna — szczególnie w organizacjach z ustalonymi procesami lub nastawieniem. Żeby pokonać opór:
– Zaangażuj pracowników na wczesnym etapie procesu zmiany, żeby czuli się jej współwłaścicielami. Zadbaj o komunikację, która jest często zaniedbywana w procesie zarządzania zmianą, a wtedy musimy spłacić ogromny dług komunikacyjny (na który czasami nie możemy sobie pozwolić).
– Zapewnij szkolenia i inne zasoby rozwojowe, żeby pomóc zespołom się dostosować. Poczucie posiadania kompetencji jest jedną z najważniejszych rzeczy, które budują wewnętrzną motywację u ludzi.
– Prowadź przykładem — pokaż, że jesteś zaangażowany/a w nowy sposób pracy. Odpowiadaj na pytania, zachęcaj do próbowania nowych rzeczy, do dokonywania zmian, jeśli to konieczne. Ludzie potrzebują prawdziwego środowiska do popełniania błędów, uczenia się i robienia rzeczy lepiej. Nie fałszywego, udawanego i pozornego.
Tworzenie środowiska, z którego ludzie nie chcą odchodzić
Budowanie organizacji skoncentrowanej na produkcie nie polega tylko na dostarczaniu świetnych produktów — chodzi o stworzenie środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać. Kiedy pracownicy czują się związani ze swoją pracą, wspierani przez swoich/je liderów/ki i świadomo wspólnego celu, jest bardziej prawdopodobne, że będą zaangażowani i… szczęśliwi.
Jako liderzy/ki mamy moc — i odpowiedzialność — żeby kształtować to środowisko. Rozwijając nasze CQ i inne umiejętności liderskie, możemy poprawić współpracę, wspólne zrozumienie i innowacyjność w naszych zespołach. A robiąc to, możemy budować organizacje, które nie tylko odnoszą sukcesy na rynku, ale także stają się miejscami, w których ludzie się rozwijają.
Zadaj sobie więc pytanie: Czy wystarczająco skupiasz się na swoim własnym rozwoju jako lider(ka)? Czy wyposażasz się w umiejętności potrzebne do stworzenia prawdziwie skoncentrowanej na produkcie kultury? Odpowiedzi na te pytania mogą zadecydować nie tylko o twoim sukcesie — ale o sukcesie całej organizacji.
Właśnie teraz jest najlepszy czas, żeby zainwestować w dalszą podróż przywódczą — i w budowanie organizacji, w której zarówno produkty, jak i ludzie błyszczą.
PS. Częścią świetnej organizacji skoncentrowanej na produkcie jest skuteczne delegowanie zadań. Czy chcesz mieć BEZPŁATNĄ checklistę do delegowania, którą możesz pobrać i zacząć od razu używać?POBIERZ JĄ TUTAJ!