Dlaczego ludzie przyjmują oferty na stanowiska liderskie? Czy to jest coś, o czym marzymy jako dzieci? Kiedy słyszymy pytanie: „Kim chciałbyś zostać, kiedy dorośniesz?”, czy odpowiadamy: „managerem średniego szczebla w ogromnej, globalnej organizacji”? Lider – czy to coś, co przychodzi do głowy?

Czy jest to kwestia „naturalnego talentu”, który posiadamy i w różny sposób pokazujemy jako dzieci (np. organizując w piaskownicy zabawę w dom, albo będąc przewodniczącą/ym klasy), czy może zestawu umiejętności, których każdy może się nauczyć i z powodzeniem używać?

Dlaczego niektórzy są świetnymi liderami swoich zespołów, a inni (i statystycznie jest ich więcej) sprawiają, że ludzie czują się nieszczęśliwi i w konsekwencji odchodzą z pracy?

Przyjrzyjmy się dzisiaj bliżej temu tematowi: skąd się bierze dobry lider?

Historia jednego lidera IT…

Pracuję dużo z młodymi liderami. Młodymi stażem liderskim, nie zawsze wiekiem – pełnią role na stanowiskach kierowniczych, średnio do 3 lat stażu. Przeważnie byli to świetnymi ekspertami merytoryczni i naturalnym ruchem dla nich, żeby mogli się rozwijać, było zaoferowanie im roli Team Leadera zespołu, w którym pracują.

Dobrze pamiętam historię pewnego lidera technologicznego, z którym współpracowałam w ramach mentoringu kilka lat temu.

Był bardzo utalentowanym ekspertem w jednej z wiodących technologii, która była wykorzystywana w podstawowym produkcie firmy. Zaczynał jako junior, ale uczył się bardzo szybko, stale uczestnicząc w szkoleniach, konferencjach i projektach, pracując nad różnymi wdrożeniami i najczęściej budując funkcjonalności od podstaw. Kiedy osiągnął pozycję eksperta, otrzymał również zadanie uczenia innych, prowadzenia onboardingu nowych członków zespołu i pełnienia dla nich roli mentora technologicznego. Radził sobie świetnie.

Następnie, jako oczywistą ofertę organizacji, otrzymał propozycję zostania Team Leaderem zespołu: tego samego, w którym był ekspertem. Przyjął tę robotę – pieniądze nie były o wiele większe niż na jego obecnym stanowisku, ale potencjalnie większy wpływ organizacyjny i strategiczny był argumentem, który go przekonał. Pomyślał: „Wiem wszystko o zakresie pracy zespołu, co jeszcze może się wydarzyć?”

Kilka tygodni później, rola zweryfikowała rzeczywistość i jego, jako lidera. Zaczął być zupełnie inną osobą: jakby miał jakąś ukrytą osobowość, która czekała na przebudzenie przez tak długi czas. Zaczął być niemiły dla członków zespołu, bardzo szybko wpadając w złość i irytację, kiedy widział jakiekolwiek błędy lub niedoskonałości w tym, co zespół dowoził. Udzielał nawet konstruktywnej informacji zwrotnej, bezpośrednio do danego człowieka na codziennych spotkaniach zespołu (co było nie do przyjęcia i nigdy wcześniej się nie zdarzało). Zaangażowanie zespołu zaczęło spadać – pierwsi ludzie zaczęli podejmować decyzje o opuszczeniu tego obszaru, w którym wcześniej bardzo lubili pracować.

To był moment, w którym został przekierowany do mnie, żebym wsparła go w tej sytuacji.

Dlaczego ludzie przyjmują role liderskie? 

Ta historia pokazuje nam kilka aspektów, dlaczego akceptujemy role związane z zarządzaniem ludźmi, kiedy pojawiają się na stole. Z tego, co widzę, pracując z różnymi przypadkami i okolicznościami, jest 5 najczęstszych powodów – myślę, że śmiało mogę zaryzykować stwierdzenie, że obejmują one 80% wszystkich decyzji o wyborze tej ścieżki kariery:

1. Jedyny sposób na rozwój. Czasami ludzie nie widzą innych opcji. Myślą, że przyjęcie stanowiska kierowniczego to jedyny sposób, żeby awansować lub mieć możliwości uczenia się. To ich silne przekonanie może mieć korzenie nawet w dzieciństwie (jeśli było to przekonanie w domu, wyrażane głośno, które podchwyciliśmy jako dzieci i zabraliśmy do plecaka na całe życie), albo doświadczenie z różnych organizacji z przeszłości. Czasami jest prawdą, że organizacje oferują więcej, np. szkoleń, warsztatów, możliwości mentoringu dla liderów. Nie powinno to mieć miejsca, więc jeśli tak jest w organizacji, w której obecnie pracujesz, radziłbym skontaktować się ze swoim przełożonym lub osobą z działu HR, żeby przyjrzeć się bliżej temu obszarowi i zaadresować temat. Nikt nie powinien być wykluczony w firmie z możliwości uczenia się i rozwoju.

2. Wymyślna nazwa stanowiska. Team Lead, Manager, Dyrektor, Head: im wyżej w strukturze, tym bardziej fancy brzmi. I tym lepiej wygląda na LinkedInie lub w CV. Potencjalnie, oczywiście. Pytanie brzmi: czy chcesz rozwijać się w obszarze przywództwa w obecnej i innych organizacjach na rynku w przyszłości? Jeśli tak, ok: nazwa stanowiska ma znaczenie, ponieważ proces rekrutacji jest procesem marketingowym (dla obu stron). Jeśli nie: nie ma większego znaczenia. Więc to, do czego zapraszam każdego jest w pierwszej kolejności odpowiedzenie sobie na to pytanie.

3. Większy potencjalny wpływ / władza. Czasami zajmujemy stanowiska kierownicze, ponieważ wierzymy, że to jedyny sposób na dokonanie prawdziwej zmiany. Żeby mieć miejsce przy stole i dzięki temu okazje do mówienia rzeczy na głos. Bycia orędownikiem, ambasadorem tego, co mówimy jako zespół (najczęściej: co nam nie pasuje i co chcielibyśmy, żeby się zmieniło). Żeby mieć większy pozytywny wpływ lub władzę, do przekształcania środowisko pracy, nawet jeśli jest to tylko jego mała część. Pytanie brzmi: czy to naprawdę prawda, że jako lider będziesz mieć ten wpływ – większy niż jako ekspert?

4. Większa widoczność w organizacji. Często to słyszę. I jest to powiązane z większym wpływem i władzą opisanymi powyżej, czasami traktowanymi jako jedna rzecz. „Jeśli jestem liderem/ką, będę bardziej widoczny/a = będę miał(a) większą wiarygodność, żeby dokonać prawdziwej zmiany”. Wiąże się to również z widocznością na rynku lub w określonej części branży: kiedy jestem liderem/ką, będę mieć większą wiarygodność, mój LinkedIn będzie się grzał i będę mieć niezliczone zaproszenia jako ekspert(ka) / prelegent(ka) / gość/cini podcastu itp. Czy to serio prawda? Czy nie możesz być tym wszystkim jako prawdziwy ekspert w swojej dziedzinie?

5. Więcej pieniędzy. I tu pojawia się haczyk. Pieniądze najczęściej pojawiają się na samym początku listy powodów, dla których potencjalnie warto przyjąć rolę liderską. I wiesz co? Nie zawsze tak jest. Widziałam wiele przykładów niezwykle utalentowanych, powszechnie znanych ekspertów, którzy zarabiali o wiele więcej niż ich przełożeni. Ponieważ ich zestaw umiejętności był bardzo niszowy i było niewiele osób w tym obszarze, które mogłyby robić to, w czym oni byli utalentowani.

Więc prawdziwe pytanie brzmi: co cię pasjonuje? Co możesz robić cały dzień, w stanie flow, czasami zapominając nawet o pójściu do toalety lub porządnym jedzeniu, ponieważ tak bardzo wciągnie cię proces? Czy jest to bycie liderem, dbanie o środowisko pracy zespołu, udzielanie informacji zwrotnej i docenianie ludzie, organizowanie ich pracy, rozwiązywanie konfliktów i nieporozumień każdego tygodnia? Jeśli tak, to świetnie: masz przed sobą całe życie nauki, żeby być liderem, od którego nie odchodzą ludzie.

Jeśli pasjonujesz się czymś innym: byciem programistą, analitykiem, księgowym, człowiekiem od employer brandingu lub ekspertem w wybranej dziedzinie marketingu, praca lidera nie jest dla ciebie. Nie możesz mieć ciastka i zjeść ciastka.

Dlaczego?

Jakie są konsekwencje nienawiści do bycia liderem?

Kiedy obejmujemy stanowisko kierownicze i naprawdę nie chcemy mieć za dużo do czynienia z ludźmi, istnieje duże prawdopodobieństwo, że sprawimy, że my sami i nasi ludzie będą nieszczęśliwi. Co się będzie działo?

1. Nie będziesz chcieć się uczyć. Zestaw umiejętności przywódczych jest zupełnie inny niż zestaw umiejętności specjalistycznych czy eksperckich. Tak, możesz wykorzystać niektóre umiejętności, które zdobyłeś/aś przez lata bycia specjalist(k)ą, ale prawda jest taka, że ​​jest wiele rzeczy, które zrobisz jako lider, a których nigdy nie zrobiłeś/aś jako specjalist(k)a. A jeśli nie masz do tego serca, odrzucisz okazje do nauki, nie będziesz chciał(a) zdobywać nowej wiedzy i narzędzi, żeby wprowadzić ją w życie.

2. Twoja frustracja wpłynie na twoich ludzi. Wpływ lidera na zespół jest większy, niż myślimy. Jeśli jako liderzy jesteśmy sfrustrowani, źli, rozczarowani, nasi ludzie również to odczują. Nawet jeśli okoliczności tych emocji lub reakcji są inne niż nasze, będą zachowywać się w podobny sposób. Nasze zablokowany / zakotwiczony (fixed) mindset stanie się ich. Nie będziesz w stanie być dobrym ambasadorem/ką organizacji, jeśli nie będziesz we właściwym miejscu. A w konsekwencji nie pomożesz swojemu zespołowi się rozwijać, ani osiągać wyników, które chcemy widzieć jako efekt wspólnej pracy.

3. Jeśli nienawidzisz swojej pracy, twój zespół też będzie nienawidził swojej. Jest to dość mocno widoczne, kiedy ktoś kocha to, co robi w pracy. Widzimy pasję i energię, kiedy ktoś o tym mówi i widzimy, ile czasu inwestuje w pracę nad zadaniami, poznawanie swojej dziedziny, uczestnictwo w konferencjach, spotkaniach, warsztatach itp. To inspirujące: nawet jeśli nasza specjalizacja jest inna, same te zachowania mają na nas pozytywny wpływ. Jeśli tego nie ma – kiedy człowiek cały czas narzeka, jak ciężko jest, jak bardzo jest wyczerpany, jak bezsensowne jest wszystko, co tu robimy… Pewnie widzisz różnicę.

Więc… jaki jest wniosek?

Wniosek jest prosty: potrzebujesz zdecydować, czy chcesz być liderem/ką. Albo tak, albo nie – nie ma innej opcji. Kiedy zdecydujesz: tak, chcę być liderem, idź na całość, całym/ą sobą. Deleguj zadania specjalistyczne i ucz się, jak być prawdziwym liderem dla swoich ludzi.

Kiedy zdecydujesz: wiesz co Ola? Naprawdę nie chcę być liderem: chcę wykonywać swoje zadania eksperta i rozwijać się w tej przestrzeni. No i świetnie! Możesz rozszerzyć zakres obecnych działań lub nauczyć się nowych rzeczy, żeby stać się ekspertem/ką w szerszej dziedzinie. Albo zmienić kierunek i nauczyć się czegoś nowego, przekwalifikować się. To też jest w porządku!

A co, jeśli już podjąłeś/ęłaś decyzję o zostaniu liderem/ką i teraz wiesz, że była to zła decyzja?

Zrezygnuj.

Nie ma w tym nic złego, nie oznacza to, że jesteś słabą osobą. Oznacza to, że jesteś odważną osobą, która zainwestowała czas, żeby naprawdę poznać siebie i jest uważna na potrzeby swoje i innych. Oznacza to, że nie chcesz być nieszczęśliwy/a przez 60% swojego życia (to mniej więcej tyle czasu spędzamy w pracy: wykonując zadania i myśląc o niej). Nie słuchaj innych ludzi, którzy mówią, że powinieneś/aś zacisnąć zęby i po prostu siedzieć na tym stanowisku, aż dostaniesz kolejny awans za 2 lata. To nie jest tego warte.

Ale praca nad tym, co cię pasjonuje, każdego dnia? Założę się, że jest wręcz przeciwnie.

PS 1. Chcesz wiedzieć, co się stało z managerem z historii z początku artykułu? Po kilku sesjach mentoringowych ze mną postanowił odejść od roli lidera i powrócić do roli eksperta. I wiesz co? Nigdy w życiu nie był szczęśliwszy.

PS 2. Jeśli chcesz rozwinąć temat z tego artykułu, dostępny już jest mój najnowszy kurs “3 Ways to Be a Leader that People Don’t Quit”!