Szukaj
Close this search box.

Jak organizować pracę, żeby ludzie nie ochodzili?

W ciągu ostatnich 3 lat wiele osób przeszło kompletną zmianę pracy. Gdy przyszła pandemia, musieliśmy się dostosować i zorganizować. Jeśli było to możliwe, przenieśliśmy pracę do domu. Także szkoła znalazła się w domu, podobnie jak kina, centra handlowe, uczelnie i wiele innych, towarzyszących nam na co dzień miejsc. Nasze domy stały się miejscami o wielu funkcjach i musieliśmy nauczyć się, jak w nich funkcjonować, żeby zachować w miarę przyzwoity poziom zdrowia psychicznego.

Po jakimś czasie tak bardzo chcieliśmy „normalności”, że zrobilibyśmy wszystko, żeby być na zewnątrz, nawet spacer dookoła domu albo osiedla stał się czymś wyjątkowym. Każda wycieczka na zakupy spożywcze była prawdziwym wydarzeniem.

A teraz jesteśmy w miejscu, w którym wielu z nas przewartościowało swoje życie, zmieniło sposób, w jaki pracujemy, robimy zakupy, opiekujemy się rodziną i organizujemy czas wolny. Przyzwyczailiśmy się do rzeczy, które przed pandemią wydawały się niemożliwe, takich jak nauka na odległość czy praca w pełni zdalna. Ludzie dostosują się do wszystkiego, gdy okoliczności ich do tego popchną i tak właśnie stało się z wieloma z nas 3 lata temu.

Kiedy myślimy o pracy zdalnej w 100%, wiele badań pokazuje, że w niezliczonych przypadkach takiego trybu tak naprawdę nie ma znaczenia dla kogo klikamy na komputerze postawionym w zorganizowanym w domu biurze. Jesteśmy mniej przywiązani do pracodawcy i ludzi, z którymi współpracujemy (zwłaszcza emocjonalnie), przez co szybciej podejmujemy decyzje o zmianie pracy. To, gdzie pracujemy dla wielu osób nie ma dużego znaczenia tak długo, jak długo warunki pracy są dla nas korzystne. Z drugiej strony pamiętam czasy przed Covidem, kiedy byłam w organizacji, w której zbudowaliśmy bardzo silne więzi i nawet gdy czasy były trudne, trzymaliśmy się razem, wspierając się nawzajem. I wiele przyjaźni, które mam od tamtego czasu, jest ze mną do dziś. Czy bez prawdziwej więzi międzyludzkiej i częstszego przebywania razem w tym samym pomieszczeniu możliwe jest zbudowanie takiej wartości?

Co zrobić z organizacją pracy w dzisiejszych firmach? Zosawić ją w 100% zdalną? Czy powinniśmy przejść w tryb pracy hybrydowej bez żadnej określonej struktury wokół niej? Czy może zostawić ludziom całkowitą swobodę, licząc na ich dobrą wolę i na to, aby uznali, że dobrze jest częściej przebywać w biurze? A może powinniśmy im powiedzieć, że wracamy do biura i po prostu muszą sobie z tym poradzić – znowu przeorganizować życie?

Jak zorganizować środowisko pracy, żeby nie doszło po stronie pracowników do jej znienawidzenia i żeby nie odchodzili?

Tryb pracy hybrydowy vs zdalny vs onsite – plusy i minusy

Kiedy myślimy o organizacji pracy w firmie, mamy do wyboru 3 opcje. Każda z nich ma swoje wady i zalety, biorąc pod uwagę dwie strony: pracodawcę i pracownika. Poniżej umieszczam wszystkie argumenty obu stron w tej samej kategori – treść jest podzielona na potencjalne plusy i minusy dotyczące danego trybu pracy, nie rozpatrywaniu różnych perspektyw.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę w 100% na biurze?

Wiele osób cały czas pracuje na miejscu w biurze – Covid czy nie Covid. Służba zdrowia, pracownicy pierwszej linii produkcji/przemysłu, handel bezpośredni, urzędy państwowe i wiele innych. Kiedy jednak myślimy o pracownikach biurowych, których pracę można wykonywać z domu i chcemy, aby przez 100% czasu pracowali stacjonarnie (jak to było najczęściej organizowane przed pandemią), potrzebujemy wziąć pod uwagę kilka najważniejszych elementów. To, co zebrałam, to nie wszystkie, które istnieją, ale moim celem jest pokazanie szerszej perspektywy, mam nadzieję pomocnej w podjęciu decyzji o potencjalnej transformacji trybu pracy w twojej firmie.

Plusy pracy w 100% w biurze:

  • Wszyscy są w tym samym miejscu, w podobnym czasie – to pozwala nam, jako firmie w pełni wykorzystać posiadane powierzchnie biurowe, organizować wydarzenia, jedzenie, szkolenia, spotkania czy konferencje na miejscu;
  • Nikt nie jest wykluczony z tego, co dzieje się w biurze (bo pracuje zdalnie);
  • Nie ma problemów ze słabym łączem internetowym, rozpraszaniem się powiadomieniami czy bodźcami ze środowiska domowego;
  • Sprawne zbieranie informacji od osób siedzących w tej samej przestrzeni, bez konieczności czekania, aż ktoś odpowie na e-mail lub wiadomość na Teams (lub innym komunikatorze);
  • Relacje buduje się na co dzień, podczas biurowych spotkań, szkoleń czy wspólnych posiłków;
  • Łatwiej jest wdrożyć nowego pracownika (zwłaszcza gdy w biurze jest zlokalizowana konkretna technologia czy sprzęt), pokazać mu wszystko na miejscu, zapoznać z osobami, z którymi będzie blisko współpracować;
  • Manager może szybciej reagować, gdy coś jest nie tak w zespole (sygnały są dostępne cały czas).

Wady pracy w 100% na miejscu:

  • Ograniczona pula talentów (rekrutacja tylko w obszarze/mieście, w którym znajduje się biuro);
  • Wysokie koszty biurowe (czynsz, media, usługi serwisowe, dofinansowywane dojazdy pracownicze lub elementy żywieniowe – jeśli zapewniamy to jako benefit dla pracowników itp.);
  • Hałas, bycie rozproszonym przez inne osoby przechodzące w przestrzeni biurowej, zadające pytania lub proszące o radę albo wsparcie;
  • Czas, który trzeba zainwestować w dojazd do biura;
  • Często niewygodne, uniwersalne przestrzenie biurowe (biurka, krzesła itp.), niedopasowane do indywidualnych potrzeb.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę w 100% zdalną?

W czasie Covidu większość osób, których pracę można było wykonywać zdalnie, przeniosła się do domu – właściwie z dnia na dzień. Było to najbezpieczniejsze podejście, którego celem było powstrzymanie rozprzestrzeniania się wirusa przy zachowaniu ciągłości biznesowej. Dla wielu na początku było to niezwykle trudne, zwłaszcza gdy mieli małe mieszkania, niewystarczające warunki (np. brak wydzielonej przestrzeni biurowej) i/lub dzieci uczących się równolegle z domu. Znam nawet przypadek osoby, która ustawiała w toalecie deskę do prasowanie, na której stawiała komputer i tak właśnie odbywała spotkania.

Ale, jak wspomniałam wcześniej, po pewnym czasie człowiek przyzwyczaja się do wszystkiego – jeśli tego potrzebuje, albo jest przymuszony w jakiś sposób. Zorganizowaliśmy naszą „przestrzeń biurową” w domu jak najlepiej, resztę życia stworzyliśmy jakoś wokół pracy i działaliśmy dalej. Niemożliwe przed pandemią stało się możliwe, a dla niektórych nawet niesamowicie wygodne.

Plusy pracy w 100% zdalnej:

  • Brak konieczności utrzymywania biura (redukcja kosztów stałych – bardzo często ogromnych pieniędzy w firmowym budżecie);
  • Redukcja innych kosztów związanych z biurem (czynsz, media, wyżywienie, usługi serwisowe itp.);
  • Każdy pracownik pracuje zdalnie, więc łatwiej organizować spotkania: zawsze w 100% zdalnie (unikając nierówności typu jestem w biurze, mój manager też, a reszta zespołu jest zdalnie – czego konsekwencją może być wyobrażenie o lepszej relacji budowanej z managerem osoby będącej na miejscu);
  • Dostęp do globalnej puli talentów;
  • Pracownicy oszczędzają czas na dojazdy, który mogą zainwestować w swoje hobby, spędzanie go z rodziną, przyjaciółmi itp.;
  • Jest bardziej ekologicznie: nie korzystamy z transportu = oszczędzamy energię i paliwo.

Wady pracy w 100% zdalnej:

  • Istnieje ryzyko braku lojalności i niskiego zaangażowania (nie ma różnicy dla jakiej organizacji „klikam na komputerze”);
  • Relacje „sam się nie robią” – musimy zorganizować czas i przestrzeń, aby je zbudować;
  • Kiedy korzystamy z globalnej puli talentów, a zespół staje się coraz bardziej zróżnicowany, istnieją różnice kulturowe, które mogą stanowić duże wyzwanie dla managerów na co dzień w ramach obszaru, którym zarządzają;
  • Uzyskanie odpowiedzi na wiadomość na Teams lub e-mail może zająć dużo czasu (gdy dana osoba nie odpowiada – nie mogę po prostu podejść do tej osoby i zadać jej pytania);
  • Opór przed włączeniem kamer może zmniejszyć zaangażowanie w spotkania/warsztaty, a także w efektywne zarządzanie (nie widzę reakcji ani emocji ludzi, więc nie mogę odpowiednio odnieść się do sytuacji), co może prowadzić do kolejnych konfliktów, nieporozumień w komunikacji itp.;
  • Zaufanie jest trudniejsze do zbudowania, ponieważ nie mamy głębszej relacji (brak zaufania = brak zaangażowania);
  • Jeśli mamy problem z ustaleniem granic, możemy nigdy nie wyjść z pracy – nasza równowaga między pracą a życiem prywatnym może zostać zakłócona;
  • Izolacja (nie przebywanie z innymi ludźmi, nawet fizycznie w tej samej przestrzeni) przez dłuższy czas może prowadzić do depresji lub innych zaburzeń psychicznych – dotyczy to zwłaszcza osób mieszkających samotnie (nawet jeśli twierdzą, że nie potrzebują kogoś obok i doskonale radzą sobie same);
  • Nierówności w dostępie do internetu (niektóre miasta/regiony mają bardzo słabą infrastrukturę, więc nie mogą być na kamerach, bo tracą połączenie, albo ich sieć cały czas się zawiesza) mogą wpływać na komfort pracy: szczególnie podczas rozmów.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę hybrydową?

Jednym z najtrudniejszych postcovidowych pytań dla firm, które mają pracowników biurowych jest to czy powinniśmy wrócić do biura? Nawet jeśli widzimy, że pracę można dobrze wykonywać w domu czy nie tęsknimy za wspólnym przebywaniem w biurze? Czy nie powinniśmy spróbować odtworzyć relacji, atmosfery, wspólnych posiłków i kawy, która sprawia, że czujemy się zaangażowani w tę konkretną organizację? Ale co, jeśli nasi pracownicy będą się opierać i mówić, że nie chcą już tego robić?

Pracę hybrydową można wykonywać na kilka różnych sposobów, w tym artykule omówię sytuację, gdy pracodawca zdecyduje, że pracownicy powinni przebywać w biurze przez określoną liczbę dni w tygodniu/miesiącu (powiedzmy, że są to 2 dni w biurze, 3 dni w trybie zdalnym).

Plusy pracy hybrydowej:

  • Budowanie relacji wewnątrz i pomiędzy zespołami w przestrzeni biurowej;
  • Szybsze zbieranie informacji dzięki współpracy na miejscu z innymi osobami;
  • Elastyczność w organizacji dni zdalnych i stacjonarnych dla pracowników i managerów (pracownik i manager uzgadniają, które dni mogą w trakcie miesiąca być zdalne, a w których jest potrzeba, żeby pracownik był na miejscu);
  • Możliwość nauczenia się większej elastyczności w planowaniu pracy (np. w domu wykonuję indywidualne, wymagające skupienia zadania, a w biurze biorę udział w spotkaniach, szkoleniach, warsztatach, burzach mózgów, wspólnych posiłkach itp.), co może w konsekwencji zwiększyć efektywność pracy;
  • Różnorodność środowiska (na miejscu i online) może dawać dodawkowe bodźce i zmniejszać ryzyko wypalenia zawodowego czy niskiego zaangażowania;
  • Zmieniająca się przestrzeń, w której pracujemy i przebywanie wśród ludzi może uchronić nas przed problemami ze zdrowiem psychicznym (np. związanym z izolacją podczas pracy w pełni zdalnej);
  • Sprzęt biurowy do wykorzystania (powierzchnia biurowa, biurka, narzędzia IT, drukarki, dobra kawa, lepsze światło – czyli kiedy mnie na to nie stać lub nie mam takiej jakości w domu).

Wady pracy hybrydowej:

  • Trudno przeorganizować życie jeszcze raz (zrobiliśmy to, gdy uderzył Covid, teraz musimy to zrobić ponownie);
  • Część z nas przeprowadziła się na wieś, do innego miasta (lub kraju), więc ciężko jest być w biurze określoną ilość czasu w tygodniu/miesiącu;
  • Jeśli dni na miejscu/zdalnie nie powtarzają się (mniej więcej w takim samym trybie co tydzień), może być trudno trzymać się tej samej struktury (np. gdy mamy dzieci, które muszą być w określonych miejscach w określonym czasie);
  • Kiedy członkowie zespołu nie są jednocześnie na miejscu/zdalnie, nie ma równości (a nawet możliwości) na spotkaniach czy warsztatach (wersja hybrydowa w ogóle się nie sprawdza z mojego doświadczenia w praktykach edukacyjnych);
  • Niektórym osobom może być trudniej przełączać się między środowiskami pracy (zorganizowanym w domu i tym w biurze).

Jak widać, każda opcja ma swoje wady i zalety. I (co nie ułatwia podjęcia decyzji o najlepszym możliwym scenariuszu) jest to prawie taka sama liczba argumentów w każdej sekcji, więc decyzja o tym, co wybrać, staje się jeszcze trudniejsza. Jak więc mądrze wybrać?

Jak zorganizować pracę w ciągłej zmianie?

Wielu z nas doświadczyło wielu zmian w ciągu ostatnich kilku lat.

Globalizacja, boom technologiczny, wojny na całym świecie, galopująca inflacja, zmiany psycho-społeczne.

Covid, oczekiwanie na szczepionkę, która sprawi, że będziemy mogli „wrócić do normalności” (nawet gdy już nie wiemy, co ta „normalność” oznacza), robienie wszystkiego w domu, izolacja, witanie się poprzez dotykanie łokciami.

W organizacjach musieliśmy przenieść dużo pracy w tryb w pełni zdalny, wysyłając pracowników do domu, często bez odpowiedniego przygotowania. Managerowie musieli zmienić sposób zarządzania zespołami, dla wielu z nich był to pierwszy raz, kiedy na co dzień nie widzieli swoich ludzi fizycznie w przestrzeni biurowej. Musieliśmy dostosować nasze rozwiązania techniczne, procesy, reguły biznesowe i wszystko, co było niezbędne do utrzymania firm na powierzchni.

Biorąc to wszystko pod uwagę, dodając próby 4-dniowego tygodnia pracy w niektórych krajach, nowe odkrycia ludzi (wielu z nas doszło w czasie pandemii do wniosku, że nie chcą już brać udziału w korporacyjnym wyścigu szczurów), zmiany prawa pracy (tj. w Polsce wielka, która pojawi się w kwietniu 2023), organizacje muszą przemyśleć, w jaki sposób chcą kształtować swoje kultury. Pytanie brzmi: jak zorganizować pracę w ciągłej zmianie, kiedy nigdy nie wiadomo, co i kiedy uderzy? I jak to zorganizować, żeby ludzie żyli swoim życiem, godzili pracę z obszarem prywatnym, zdrowie z rozwojem, rodzinę z przyjaciółmi? To wszystko jest jednym wielkim ekosystemem: być może teraz jest to jeszcze bardziej widoczne niż kiedykolwiek. Czy to jest w ogóle kwestia wyboru pracy zdalnej/w biurze/ w trybie hybrydowym? A może jest to wybór bardziej zorientowany na pracownika/człowieka/klienta lub pieniądze?

Jaka decyzja jest najlepszą decyzją?

Jestem zwolennikiem mądrego wyboru i autonomii. Każda organizacja i jej kultura jest inna, każda firma potrzebuje czegoś innego, aby działać w najlepszy możliwy (dla niej samej) sposób. Nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania, które mogę ci dać, żeby magia zaczeła się dziać.

Gdybym była w sytuacji wyboru, wybrałabym inteligentne rozwiązanie hybrydowe, ze spotkaniami zespołu, warsztatami, konferencjami firmowymi i sesjami burz mózgów w biurze, połączonymi ze skoncentrowanym, niezakłóconym indywidualnym czasem na głęboką pracę w domu. Wierzę, że takie połączenie pozwoli nam wszystkim poczuć, że jesteśmy częścią jednej organizacji, a jednocześnie mamy przestrzeń i elastyczność w kierowaniu swoim życiem, aby żyć jego pełnią.

Wybierając którąś z opcji, myśl o holistycznym podejściu do biznesu i życia, zdolnościach adaptacyjnych i dobrym przywództwie, które pozwala podejmować dobre, mądre decyzje ze skierowaniem uwagi na szerszą perspektywę. Pomyśl o różnych perspektywach tej historii: potrzebujemy utrzymać na wysokim poziomie efektywność biznesową organizacji, a także chcemy mieć zdrową kulturę z zaangażowanymi i zadowolonymi pracownikami. A każdy pracownik ma swoje własne potrzeby, osobiste preferencje, nawyki czy marzenia.

Kluczem jest to, aby wszystko działało – aby współpraca czy po prostu bycie razem było przyjemnością.

Czy to nie powinien być cel większości z nas?

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Notify of
0 komentarzy
Oldest
Newest Most Voted
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także

Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron.   2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że ​​na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Czytaj dalej
Przywództwo

Leading Edge: 7 rzeczy, które najlepsi liderzy robią każdego dnia

Tak wiele mówimy o tym, co liderzy robią źle. Jakie błędy popełniają, jakich umiejętności im brakuje lub dlaczego ludzie od nich odchodzą. I jasne – to bardzo ważne, żeby być tego wszystkiego świadomym i dbać o rozwój, jest to jednak też dość przygnębiające. Czy naprawdę wszyscy jesteśmy tacy źli w tym, co robimy? Oczywiście, że nie! Codziennie widzę wiele dobrych zachowań, reakcji i nawyków liderów, które sprawiają, że ​​są świetni dla swoich ludzi. Mamy tendencję do skupiania się na lukach i nie dostrzegania tego, co robimy dobrze: dlatego myślę, że wiele z nas nie ma z ról liderskich takiego poziomu satysfakcji, jaki moglibyśmy mieć. Z powodu ciągłego uczucia lub myśli, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Co zatem wyróżnia najlepszych liderów od reszty? Przyjrzyjmy się temu bliżej dzisiaj.   #1 Są wzorem dla swoich ludzi   Najlepsi liderzy nie tylko dużo mówią, ale przede wszystkim robią. Dają innym przykład do naśladowania, ucieleśniając wartości i zasady, których oczekują od swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy pojawiają się wcześnie, zostają do późna, czy wychodzą poza swoje obowiązki, najlepsi liderzy przewodzą przykładem i inspirują innych do robienia tego samego. To samo dotyczy rozwoju: jak członkowie zespołu powinni skupiać się na rozwoju kompetencji, skoro nie widzą tego u swojego lidera? Chodzi o oba aspekty rozwojowe – o umiejętności i nastawienie (to, co mamy w głowach). O bycie lepszą wersją siebie każdego dnia. To jak z dziećmi: one bardziej naśladują to, co robimy, niż słuchają tego, co mówimy. Oczywiście słowa mają ogromną moc, ale przede wszystkim chodzi o działanie. Tam, gdzie się skupiamy, tam płynie energia.   #2 Używają inteligencji komunikacyjnej   Komunikacja jest kluczowa w każdej relacji, a szczególnie ważna w roli lidera. Najlepsi liderzy potrafią jasno i skutecznie komunikować swoją wizję, oczekiwania i informacje zwrotne swojemu zespołowi. Są również świetnymi słuchaczami, otwartymi na feedback i chętnymi do prowadzenia trudnych rozmów, kiedy jest to konieczne. Wszystko to dotyczy inteligencji komunikacyjnej: umiejętności słuchania lub czytania (w zależności od sytuacji), stawiania mocnych hipotez o tym, kto mówi do nas po drugiej stronie i odpowiedniego dostosowywania komunikacji. Następnie uważnej obserwacji czy trafia ona w cel, do którego mierzyliśmy. Jeśli tak, świetnie! Jeśli nie, zmieńmy to: zawsze jest miejsce na poprawę, na lepsze kształtowanie komunikacji. To jak mięsień na siłowni: słaby na początku, ale wzmacnia się z każdym treningiem.   #3 Wzmacniają swój team   Najlepsi liderzy rozumieją, że nie mogą zrobić wszystkiego sami. Umacniają swój zespół, delegując zadania, zapewniając możliwości rozwoju i ufając, że zespół podejmie samodzielnie dobre decyzje. Umacniając swój zespół, najlepsi liderzy tworzą poczucie ownershipu i odpowiedzialności, które prowadzi do sukcesu częściej niż rzadziej. Czasami widzę liderów, którzy nie delegują zadań, a potem są zaskoczeni dwiema rzeczami. Po pierwsze, są wyczerpani robieniem wszystkiego sami. Po drugie, zespół nie rozwija swoich umiejętności, więc nie można im zaufać, zlecając trudniejsze lub bardziej zaawansowane zadania. Kto by pomyślał, prawda? To błędne koło: jeśli tego nie zrobią, nigdy się nie nauczą. Masz w zespole wielu Juniorów? Rób małe kroki. Zlecaj im małe zadania, rozpoznaj, czego potrzebują, a następnie przejdź na następny poziom.   #4 Inspirują i tworzą motywujące środowisko pracy   Fantastyczni liderzy mają zdolność inspirowania i tworzenia takiego środowiska, które stworzy wysoki poziom wewnętrznej motywacji w ich zespole do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Niezależnie od tego, czy dzieje się to poprzez ich pasję, entuzjazm, czy zdolność do malowania przekonującej wizji przyszłości, najlepsi liderzy są w stanie rozpalić ogień w swoim zespole, który motywuje ich do wychodzenia poza swoje obowiązki. Ci liderzy rozumieją, że wszyscy jesteśmy jednostkami, które mają swoje (różne) potrzeby, głody, aspiracje, wartości i pragnienia. Nie ma podejścia typu „one-size-fits-all”: jeśli jesteśmy liderami, potrzebujemy dostosować elementy środowiska tak, żeby było ono dobre dla całego zespołu. To tak, jak z dostosowywaniem komunikacji, o którym wspominaliśmy wcześniej. Nie jest to łatwe, ale konieczne (jeśli chcemy, żeby nasi ludzie się rozwijali i nie odchodzili z roboty).   #5 Adaptują się do zmian   Najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana jest nieunikniona i potrafią się dostosować oraz rozwijać w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Są elastyczni, otwarci i potrafią zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne. Zamiast opierać się zmianom, najlepsi liderzy przyjmują je i widzą w nich okazję do rozwoju i poprawy. Kluczowe słowo? Nastawienie na rozwój. Bez umysłu, który chce się uczyć, który widzi okazje w każdej sytuacji (zwłaszcza tych, które są niewygodne, nowe lub trudne) i wierzy, że rzeczy dzieją się DLA nas, a nie PRZECIWKO nam. Czy chcesz mieć takiego lidera? Tak, ja też.   #6 Wzmacniają pozytywną kulturę   Najlepsi liderzy rozumieją, jak ważne jest stworzenie pozytywnej kultury pracy. Wokół nas jest tyle ciemności, tyle bólu, wojny, chorób, problemów, niedostatku. Jeśli pozostaniemy w środowisku pracy, które koncentruje się na tym samym nastawieniu, przyciągniemy więcej właśnie tego. Jak wspomniałam wcześniej: tam, gdzie skupia się uwaga, tam płynie energia. Jeśli skupimy się na tym, co jest złe, trudne, na wszystkich tych złych zmianach, które zachodzą w organizacji, dostrzeżemy więcej ciemnej strony życia i pracy. Ale jeśli skupimy się na tym, co jest dobre, na obfitości opcji, możliwości uczenia się, poznawania i rozwoju z nowymi ludźmi, korzystania z mentoringu, tworzenia wartości dla innych, czego twoim zdaniem dostrzeżemy więcej? Dokładnie tak.   #7 Zarządzają integralnie   Uczciwość i integralność to niepodlegająca negocjacjom cecha najlepszych liderów. Kierują się uczciwością, transparentnością i silnym kompasem moralnym. Nawet jeśli nie mają pełnej wiedzy, dzielą się z zespołem tym, co wiedzą i mogą im przekazać, żeby uciąć plotki lub strach przed zmianą (który często przeradza się w opór). Wymagają od siebie i innych odpowiedzialności za swoje działania oraz zawsze robią to, co słuszne, nawet jeśli nie jest to łatwy wybór. Widzę wielu liderów, którzy wyrastają na liderów z ról eksperckich. I wiąże się to z kosztem: często podejmują się roli bez uczciwego audytu tego, czego NAPRAWDĘ ona dotyczy. Myślą, że to lepsze pieniądze, bardziej wymyślna nazwa stanowiska i zespół, który może wykonać niektóre zadania zamiast nich samych. Nie widzą odpowiedzialności za ludzi, wyniki, które wszyscy dostarczają jako zespół, środowiska pracy, które tworzą dla nich i z nimi, żeby mogli się rozwijać. Dlatego często kończą sfrustrowani, wściekli i rozczarowani. Rozwiązanie

Czytaj dalej
Analiza transakcyjna

Co to znaczy być OK-OK?

Kiedy myślę o wszystkich warsztatach i procesach mentoringowych, które prowadzę każdego tygodnia, bardzo rzadko nie rozmawiam o tym temacie z ludźmi. Wcześniej czy później jest to część rozmowy – niezależnie czy pracujemy razem nad komunikacją, feedbackiem, leadershipem , zmianą lub transformacją. Dzisiaj historia o Matrycy OK-OK, którego inna nazwa to Matryca Pozycji Życiowych. Jeden z najważniejszych elementów analizy transakcyjnej, podstawa budowania doskonałych relacji: zawodowych i prywatnych.   Czym jest Matryca?   Matryca to narzędzie, które pokazuje nam cztery opcje składające się z zestawu przekonań, myśli i uczuć, jakie mamy o sobie i innych. W zależności od tego, gdzie jesteśmy, mamy pewną orientację, która staje się podstawą naszych zachowań, sposobów reagowania na to, co się z nami dzieje: zawodowo i prywatnie. Nie ma znaczenia, o której części naszego życia lub pracy myślimy, to narzędzie jest równie dobrze aplikowalne do każdego z nich. Jak wygląda Matryca, możesz zobaczyć na poniższym prostym obrazku:   Pierwsza oś opisuje to, co myślimy i w co wierzymy, że jest prawdą, jeśli chodzi o nas samych: kim jesteśmy (jako ludzie ogólnie, ale także w każdej roli, jaką pełnimy w życiu: zawodowej i osobistej), co robimy, jaką wartość mamy z tego powodu itp. Druga oś opisuje te same elementy, ale w kontekście świata zewnętrznego: może to być inna osoba, grupa osób (cała rodzina, zespół itp.) lub cała instytucja (organizacja, państwo, cała partia polityczna itp.). To, gdzie jesteśmy w Matrycy, wpływa na nasz nastrój, nastawienie, zachowania w różnych sytuacjach, sposób, w jaki reagujemy, jak się komunikujemy i podejmujemy decyzje. Pierwszą rzeczą jest uświadomienie sobie, jaką dominującą tendencję wchodzenia w określone kwadranty mamy jako ludzie, ale też w różnych rolach. Kwadrant 1: OK-OK   Kwadrant OK – OK to ten, do którego powinniśmy dążyć tak często, jak to możliwe. To przestrzeń, w której czujemy się dobrze i inni również są w porządku. Mam dobre intencje i ludzie również mają dobre intencje. Oczywiście, nie wszystko i nie wszyscy są doskonali, ale staramy się być najlepszą wersją samych siebie, wspieramy się nawzajem, dzielimy się wiedzą i pracujemy jako zespół. To miejsce, w którym mamy i rozwijamy wzrastający światopogląd i sposób myślenia (oryginalnie: Growth Mindset). Dzięki temu zestawowi myśli, przekonań i decyzji, które podejmujemy na jego podstawie odnosimy sukcesy, jesteśmy szczęśliwi i budujemy dobre życie. Widzimy możliwości, obfitość, zamiast luk i rzeczy, których nie mamy lub nie wiemy. Sięgamy po więcej, zamiast się poddawać.   Kwadrant 2: OK-Nie-OK   Kwadrant OK – Nie-OK pojawia się, kiedy myślisz, że wszystko jest w porządku z tobą, ale z innymi – niekoniecznie. Przykład: „Zawsze robię wszystko, co mogę, żeby skończyć listę zadań przed końcem dnia, a on nigdy tego nie robi. Zawsze pracuje od 9:00 do 17:00, a potem – bez względu na to, ile rzeczy jest niedokończonych – po prostu zamyka komputer i idzie do domu. Nienawidzę tego!”. Albo: „Robię wszystko, co mogę, a ta organizacja? Wymaga tylko więcej i daje coraz mniej!” To miejsce nie jest dla nas zdrowe, ponieważ pod koniec dnia będziemy żywić urazę do wszystkich i wszystkiego. Nawet jeśli na początku będzie to tylko jedna osoba, z czasem stanie się to coraz głębsze, będzie rozwijać się na inne obszary pracy i życia. Kiedy my jesteśmy w porządku, a świat nie, z czym kończymy? Z nienawiścią, urazą, nędznym życiem. Powiedziałabym, że to nie jest najlepsze miejsce do długiego przebywania, szczególnie w perspektywie myślenia o przyszłości.   Kwadrant 3: Nie-OK-OK   Kwadrant Nie-OK – OK to miejsce o niskim poczuciu własnej wartości. Jesteśmy tam, kiedy myślimy, że wszyscy są w porządku, odnoszą sukcesy, są szczęśliwi, oprócz nas. Dobrym przykładem może być: „Każdy ma kogoś, a ja umrę sama z moimi kotami” lub: „Każdy potrafi poradzić sobie ze swoją listą zadań, a ja wiecznie się nie wyrabiam!” Kiedy myślimy o sobie z tej pozycji, nigdy nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Czasami wybieramy jedną rolę zawodową lub życiową (świadomie lub nie), w której jesteśmy tak źli, że to żałosne, czasami przenosi się to na wszystkie role, które pełnimy. Zależy to od tego, jaki poziom zaniżonej samooceny albo zakazów zabraliśmy ze sobą z dzieciństwa do dorosłego życia. Ludzie, którzy nas wychowują, mają często dobre intencje, ale sformułowania i zachowania, których używają, nie są tak dobre ani adekwatne do tych intencji. W dorosłym życiu na to, co zadziało się w przeszłości nie mamy wpływu, ale na to, co dalej będziemy robić – już bardzo silny (przy okazji polecam fantastyczną książkę w tym temacie).   Kwadrant 4: Nie-OK-Nie-OK   Kwadrant Nie-OK – Nie-OK pojawia się, kiedy uważasz, że jesteś do bani, ale inni ludzie też. Możesz mieć też przekonanie, że środowisko / organizacja / gospodarka / świat są złe. Przykład: „Mój boże, jestem w tym temacie taki tragiczny, ale nie mogę się uczyć, bo nie mam czasu na nic w tej firmie. Mój kierownik ciągle daje mi więcej do zrobienia, koledzy w ogóle nie są pomocni i muszę robić wszystko sam, nawet jeśli nie mam pojęcia, co robię”. To jest ostateczne, negatywne miejsce, w którym działamy z ustalonego nastawienia (oryginalnie: Fixed Mindset). Nie widzimy żadnych możliwości, mamy zasadniczo fatalistyczny pogląd na świat, siebie, relacje, kompetencje, organizację, z którą współpracujemy itd. Wszystko i wszyscy są źli, nie ma nadziei na lepsze jutro.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Sednem sprawy jest to, że wypadamy z pierwszego kwadrantu wielokrotnie każdego dnia. Nie da się tam cały czas pozostać, ponieważ jesteśmy triggerowani przez różne czynniki stresujące, mamy sfrustrowane potrzeby motywacyjne i dlatego popadamy w dystres. Bycie w innym kwadrancie niż najbardziej optymalny oznacza bycie warunkowo OK: ja (lub świat) jest OK tylko wtedy, kiedy… spełniam pewien warunek. Kluczowe jest rozpoznanie, kiedy (w jakich okolicznościach) tracimy naszą optymalną pozycję i co możemy zrobić, żeby jak najszybciej do niej wrócić. Ważne jest również to, jak zachowujemy się w relacjach z innymi: naszymi pracownikami, członkami zespołu, przełożonymi, interesariuszami, współpracownikami, ale także w życiu prywatnym: jako partnerzy, rodzice, przyjaciele, dzieci naszych rodziców. Gdy będziemy tego świadomi i uważni, będziemy mogli kontrolować to, co robimy, i zamiast niszczyć nasze relacje, będziemy mogli je budować jako silne i satysfakcjonujące (dla obu stron). Niezależnie od roli w

Czytaj dalej
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!