Jak organizować pracę, żeby ludzie nie ochodzili?

Organizacja

W ciągu ostatnich 3 lat wiele osób przeszło kompletną zmianę pracy. Gdy przyszła pandemia, musieliśmy się dostosować i zorganizować. Jeśli było to możliwe, przenieśliśmy pracę do domu. Także szkoła znalazła się w domu, podobnie jak kina, centra handlowe, uczelnie i wiele innych, towarzyszących nam na co dzień miejsc. Nasze domy stały się miejscami o wielu funkcjach i musieliśmy nauczyć się, jak w nich funkcjonować, żeby zachować w miarę przyzwoity poziom zdrowia psychicznego.

Po jakimś czasie tak bardzo chcieliśmy „normalności”, że zrobilibyśmy wszystko, żeby być na zewnątrz, nawet spacer dookoła domu albo osiedla stał się czymś wyjątkowym. Każda wycieczka na zakupy spożywcze była prawdziwym wydarzeniem.

A teraz jesteśmy w miejscu, w którym wielu z nas przewartościowało swoje życie, zmieniło sposób, w jaki pracujemy, robimy zakupy, opiekujemy się rodziną i organizujemy czas wolny. Przyzwyczailiśmy się do rzeczy, które przed pandemią wydawały się niemożliwe, takich jak nauka na odległość czy praca w pełni zdalna. Ludzie dostosują się do wszystkiego, gdy okoliczności ich do tego popchną i tak właśnie stało się z wieloma z nas 3 lata temu.

Kiedy myślimy o pracy zdalnej w 100%, wiele badań pokazuje, że w niezliczonych przypadkach takiego trybu tak naprawdę nie ma znaczenia dla kogo klikamy na komputerze postawionym w zorganizowanym w domu biurze. Jesteśmy mniej przywiązani do pracodawcy i ludzi, z którymi współpracujemy (zwłaszcza emocjonalnie), przez co szybciej podejmujemy decyzje o zmianie pracy. To, gdzie pracujemy dla wielu osób nie ma dużego znaczenia tak długo, jak długo warunki pracy są dla nas korzystne. Z drugiej strony pamiętam czasy przed Covidem, kiedy byłam w organizacji, w której zbudowaliśmy bardzo silne więzi i nawet gdy czasy były trudne, trzymaliśmy się razem, wspierając się nawzajem. I wiele przyjaźni, które mam od tamtego czasu, jest ze mną do dziś. Czy bez prawdziwej więzi międzyludzkiej i częstszego przebywania razem w tym samym pomieszczeniu możliwe jest zbudowanie takiej wartości?

Co zrobić z organizacją pracy w dzisiejszych firmach? Zosawić ją w 100% zdalną? Czy powinniśmy przejść w tryb pracy hybrydowej bez żadnej określonej struktury wokół niej? Czy może zostawić ludziom całkowitą swobodę, licząc na ich dobrą wolę i na to, aby uznali, że dobrze jest częściej przebywać w biurze? A może powinniśmy im powiedzieć, że wracamy do biura i po prostu muszą sobie z tym poradzić – znowu przeorganizować życie?

Jak zorganizować środowisko pracy, żeby nie doszło po stronie pracowników do jej znienawidzenia i żeby nie odchodzili?

Tryb pracy hybrydowy vs zdalny vs onsite – plusy i minusy

Kiedy myślimy o organizacji pracy w firmie, mamy do wyboru 3 opcje. Każda z nich ma swoje wady i zalety, biorąc pod uwagę dwie strony: pracodawcę i pracownika. Poniżej umieszczam wszystkie argumenty obu stron w tej samej kategori – treść jest podzielona na potencjalne plusy i minusy dotyczące danego trybu pracy, nie rozpatrywaniu różnych perspektyw.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę w 100% na biurze?

Wiele osób cały czas pracuje na miejscu w biurze – Covid czy nie Covid. Służba zdrowia, pracownicy pierwszej linii produkcji/przemysłu, handel bezpośredni, urzędy państwowe i wiele innych. Kiedy jednak myślimy o pracownikach biurowych, których pracę można wykonywać z domu i chcemy, aby przez 100% czasu pracowali stacjonarnie (jak to było najczęściej organizowane przed pandemią), potrzebujemy wziąć pod uwagę kilka najważniejszych elementów. To, co zebrałam, to nie wszystkie, które istnieją, ale moim celem jest pokazanie szerszej perspektywy, mam nadzieję pomocnej w podjęciu decyzji o potencjalnej transformacji trybu pracy w twojej firmie.

Plusy pracy w 100% w biurze:

Wszyscy są w tym samym miejscu, w podobnym czasie – to pozwala nam, jako firmie w pełni wykorzystać posiadane powierzchnie biurowe, organizować wydarzenia, jedzenie, szkolenia, spotkania czy konferencje na miejscu;
Nikt nie jest wykluczony z tego, co dzieje się w biurze (bo pracuje zdalnie);
Nie ma problemów ze słabym łączem internetowym, rozpraszaniem się powiadomieniami czy bodźcami ze środowiska domowego;
Sprawne zbieranie informacji od osób siedzących w tej samej przestrzeni, bez konieczności czekania, aż ktoś odpowie na e-mail lub wiadomość na Teams (lub innym komunikatorze);
Relacje buduje się na co dzień, podczas biurowych spotkań, szkoleń czy wspólnych posiłków;
Łatwiej jest wdrożyć nowego pracownika (zwłaszcza gdy w biurze jest zlokalizowana konkretna technologia czy sprzęt), pokazać mu wszystko na miejscu, zapoznać z osobami, z którymi będzie blisko współpracować;
Manager może szybciej reagować, gdy coś jest nie tak w zespole (sygnały są dostępne cały czas).

Wady pracy w 100% na miejscu:

Ograniczona pula talentów (rekrutacja tylko w obszarze/mieście, w którym znajduje się biuro);
Wysokie koszty biurowe (czynsz, media, usługi serwisowe, dofinansowywane dojazdy pracownicze lub elementy żywieniowe – jeśli zapewniamy to jako benefit dla pracowników itp.);
Hałas, bycie rozproszonym przez inne osoby przechodzące w przestrzeni biurowej, zadające pytania lub proszące o radę albo wsparcie;
Czas, który trzeba zainwestować w dojazd do biura;
Często niewygodne, uniwersalne przestrzenie biurowe (biurka, krzesła itp.), niedopasowane do indywidualnych potrzeb.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę w 100% zdalną?

W czasie Covidu większość osób, których pracę można było wykonywać zdalnie, przeniosła się do domu – właściwie z dnia na dzień. Było to najbezpieczniejsze podejście, którego celem było powstrzymanie rozprzestrzeniania się wirusa przy zachowaniu ciągłości biznesowej. Dla wielu na początku było to niezwykle trudne, zwłaszcza gdy mieli małe mieszkania, niewystarczające warunki (np. brak wydzielonej przestrzeni biurowej) i/lub dzieci uczących się równolegle z domu. Znam nawet przypadek osoby, która ustawiała w toalecie deskę do prasowanie, na której stawiała komputer i tak właśnie odbywała spotkania.

Ale, jak wspomniałam wcześniej, po pewnym czasie człowiek przyzwyczaja się do wszystkiego – jeśli tego potrzebuje, albo jest przymuszony w jakiś sposób. Zorganizowaliśmy naszą „przestrzeń biurową” w domu jak najlepiej, resztę życia stworzyliśmy jakoś wokół pracy i działaliśmy dalej. Niemożliwe przed pandemią stało się możliwe, a dla niektórych nawet niesamowicie wygodne.

Plusy pracy w 100% zdalnej:

Brak konieczności utrzymywania biura (redukcja kosztów stałych – bardzo często ogromnych pieniędzy w firmowym budżecie);
Redukcja innych kosztów związanych z biurem (czynsz, media, wyżywienie, usługi serwisowe itp.);
Każdy pracownik pracuje zdalnie, więc łatwiej organizować spotkania: zawsze w 100% zdalnie (unikając nierówności typu jestem w biurze, mój manager też, a reszta zespołu jest zdalnie – czego konsekwencją może być wyobrażenie o lepszej relacji budowanej z managerem osoby będącej na miejscu);
Dostęp do globalnej puli talentów;
Pracownicy oszczędzają czas na dojazdy, który mogą zainwestować w swoje hobby, spędzanie go z rodziną, przyjaciółmi itp.;
Jest bardziej ekologicznie: nie korzystamy z transportu = oszczędzamy energię i paliwo.

Wady pracy w 100% zdalnej:

Istnieje ryzyko braku lojalności i niskiego zaangażowania (nie ma różnicy dla jakiej organizacji „klikam na komputerze”);
Relacje „sam się nie robią” – musimy zorganizować czas i przestrzeń, aby je zbudować;
Kiedy korzystamy z globalnej puli talentów, a zespół staje się coraz bardziej zróżnicowany, istnieją różnice kulturowe, które mogą stanowić duże wyzwanie dla managerów na co dzień w ramach obszaru, którym zarządzają;
Uzyskanie odpowiedzi na wiadomość na Teams lub e-mail może zająć dużo czasu (gdy dana osoba nie odpowiada – nie mogę po prostu podejść do tej osoby i zadać jej pytania);
Opór przed włączeniem kamer może zmniejszyć zaangażowanie w spotkania/warsztaty, a także w efektywne zarządzanie (nie widzę reakcji ani emocji ludzi, więc nie mogę odpowiednio odnieść się do sytuacji), co może prowadzić do kolejnych konfliktów, nieporozumień w komunikacji itp.;
Zaufanie jest trudniejsze do zbudowania, ponieważ nie mamy głębszej relacji (brak zaufania = brak zaangażowania);
Jeśli mamy problem z ustaleniem granic, możemy nigdy nie wyjść z pracy – nasza równowaga między pracą a życiem prywatnym może zostać zakłócona;
Izolacja (nie przebywanie z innymi ludźmi, nawet fizycznie w tej samej przestrzeni) przez dłuższy czas może prowadzić do depresji lub innych zaburzeń psychicznych – dotyczy to zwłaszcza osób mieszkających samotnie (nawet jeśli twierdzą, że nie potrzebują kogoś obok i doskonale radzą sobie same);
Nierówności w dostępie do internetu (niektóre miasta/regiony mają bardzo słabą infrastrukturę, więc nie mogą być na kamerach, bo tracą połączenie, albo ich sieć cały czas się zawiesza) mogą wpływać na komfort pracy: szczególnie podczas rozmów.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę hybrydową?

Jednym z najtrudniejszych postcovidowych pytań dla firm, które mają pracowników biurowych jest to czy powinniśmy wrócić do biura? Nawet jeśli widzimy, że pracę można dobrze wykonywać w domu czy nie tęsknimy za wspólnym przebywaniem w biurze? Czy nie powinniśmy spróbować odtworzyć relacji, atmosfery, wspólnych posiłków i kawy, która sprawia, że czujemy się zaangażowani w tę konkretną organizację? Ale co, jeśli nasi pracownicy będą się opierać i mówić, że nie chcą już tego robić?

Pracę hybrydową można wykonywać na kilka różnych sposobów, w tym artykule omówię sytuację, gdy pracodawca zdecyduje, że pracownicy powinni przebywać w biurze przez określoną liczbę dni w tygodniu/miesiącu (powiedzmy, że są to 2 dni w biurze, 3 dni w trybie zdalnym).

Plusy pracy hybrydowej:

Budowanie relacji wewnątrz i pomiędzy zespołami w przestrzeni biurowej;
Szybsze zbieranie informacji dzięki współpracy na miejscu z innymi osobami;
Elastyczność w organizacji dni zdalnych i stacjonarnych dla pracowników i managerów (pracownik i manager uzgadniają, które dni mogą w trakcie miesiąca być zdalne, a w których jest potrzeba, żeby pracownik był na miejscu);
Możliwość nauczenia się większej elastyczności w planowaniu pracy (np. w domu wykonuję indywidualne, wymagające skupienia zadania, a w biurze biorę udział w spotkaniach, szkoleniach, warsztatach, burzach mózgów, wspólnych posiłkach itp.), co może w konsekwencji zwiększyć efektywność pracy;
Różnorodność środowiska (na miejscu i online) może dawać dodawkowe bodźce i zmniejszać ryzyko wypalenia zawodowego czy niskiego zaangażowania;
Zmieniająca się przestrzeń, w której pracujemy i przebywanie wśród ludzi może uchronić nas przed problemami ze zdrowiem psychicznym (np. związanym z izolacją podczas pracy w pełni zdalnej);
Sprzęt biurowy do wykorzystania (powierzchnia biurowa, biurka, narzędzia IT, drukarki, dobra kawa, lepsze światło – czyli kiedy mnie na to nie stać lub nie mam takiej jakości w domu).

Wady pracy hybrydowej:

Trudno przeorganizować życie jeszcze raz (zrobiliśmy to, gdy uderzył Covid, teraz musimy to zrobić ponownie);
Część z nas przeprowadziła się na wieś, do innego miasta (lub kraju), więc ciężko jest być w biurze określoną ilość czasu w tygodniu/miesiącu;
Jeśli dni na miejscu/zdalnie nie powtarzają się (mniej więcej w takim samym trybie co tydzień), może być trudno trzymać się tej samej struktury (np. gdy mamy dzieci, które muszą być w określonych miejscach w określonym czasie);
Kiedy członkowie zespołu nie są jednocześnie na miejscu/zdalnie, nie ma równości (a nawet możliwości) na spotkaniach czy warsztatach (wersja hybrydowa w ogóle się nie sprawdza z mojego doświadczenia w praktykach edukacyjnych);
Niektórym osobom może być trudniej przełączać się między środowiskami pracy (zorganizowanym w domu i tym w biurze).

Jak widać, każda opcja ma swoje wady i zalety. I (co nie ułatwia podjęcia decyzji o najlepszym możliwym scenariuszu) jest to prawie taka sama liczba argumentów w każdej sekcji, więc decyzja o tym, co wybrać, staje się jeszcze trudniejsza. Jak więc mądrze wybrać?

Jak zorganizować pracę w ciągłej zmianie?

Wielu z nas doświadczyło wielu zmian w ciągu ostatnich kilku lat.

Globalizacja, boom technologiczny, wojny na całym świecie, galopująca inflacja, zmiany psycho-społeczne.

Covid, oczekiwanie na szczepionkę, która sprawi, że będziemy mogli „wrócić do normalności” (nawet gdy już nie wiemy, co ta „normalność” oznacza), robienie wszystkiego w domu, izolacja, witanie się poprzez dotykanie łokciami.

W organizacjach musieliśmy przenieść dużo pracy w tryb w pełni zdalny, wysyłając pracowników do domu, często bez odpowiedniego przygotowania. Managerowie musieli zmienić sposób zarządzania zespołami, dla wielu z nich był to pierwszy raz, kiedy na co dzień nie widzieli swoich ludzi fizycznie w przestrzeni biurowej. Musieliśmy dostosować nasze rozwiązania techniczne, procesy, reguły biznesowe i wszystko, co było niezbędne do utrzymania firm na powierzchni.

Biorąc to wszystko pod uwagę, dodając próby 4-dniowego tygodnia pracy w niektórych krajach, nowe odkrycia ludzi (wielu z nas doszło w czasie pandemii do wniosku, że nie chcą już brać udziału w korporacyjnym wyścigu szczurów), zmiany prawa pracy (tj. w Polsce wielka, która pojawi się w kwietniu 2023), organizacje muszą przemyśleć, w jaki sposób chcą kształtować swoje kultury. Pytanie brzmi: jak zorganizować pracę w ciągłej zmianie, kiedy nigdy nie wiadomo, co i kiedy uderzy? I jak to zorganizować, żeby ludzie żyli swoim życiem, godzili pracę z obszarem prywatnym, zdrowie z rozwojem, rodzinę z przyjaciółmi? To wszystko jest jednym wielkim ekosystemem: być może teraz jest to jeszcze bardziej widoczne niż kiedykolwiek. Czy to jest w ogóle kwestia wyboru pracy zdalnej/w biurze/ w trybie hybrydowym? A może jest to wybór bardziej zorientowany na pracownika/człowieka/klienta lub pieniądze?

Jaka decyzja jest najlepszą decyzją?

Jestem zwolennikiem mądrego wyboru i autonomii. Każda organizacja i jej kultura jest inna, każda firma potrzebuje czegoś innego, aby działać w najlepszy możliwy (dla niej samej) sposób. Nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania, które mogę ci dać, żeby magia zaczeła się dziać.

Gdybym była w sytuacji wyboru, wybrałabym inteligentne rozwiązanie hybrydowe, ze spotkaniami zespołu, warsztatami, konferencjami firmowymi i sesjami burz mózgów w biurze, połączonymi ze skoncentrowanym, niezakłóconym indywidualnym czasem na głęboką pracę w domu. Wierzę, że takie połączenie pozwoli nam wszystkim poczuć, że jesteśmy częścią jednej organizacji, a jednocześnie mamy przestrzeń i elastyczność w kierowaniu swoim życiem, aby żyć jego pełnią.

Wybierając którąś z opcji, myśl o holistycznym podejściu do biznesu i życia, zdolnościach adaptacyjnych i dobrym przywództwie, które pozwala podejmować dobre, mądre decyzje ze skierowaniem uwagi na szerszą perspektywę. Pomyśl o różnych perspektywach tej historii: potrzebujemy utrzymać na wysokim poziomie efektywność biznesową organizacji, a także chcemy mieć zdrową kulturę z zaangażowanymi i zadowolonymi pracownikami. A każdy pracownik ma swoje własne potrzeby, osobiste preferencje, nawyki czy marzenia.

Kluczem jest to, aby wszystko działało – aby współpraca czy po prostu bycie razem było przyjemnością.

Czy to nie powinien być cel większości z nas?

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Działacz

Czy przypominasz sobie jakąś sytuację, w której dana osoba od razu przystąpiła do działania, czasami bez głębszej analizy? Może w twojej głowie było to zbyt ryzykowne? A może to osoba, która jest w ciągłym ruchu, nigdy nie siedzi w jednym miejscu, a ty masz wrażenie, że przeżywa nie jedno życie, ale 2 albo 3? To Działacz. Trzeci z sześciu typów osobowości w Process Communication Model (PCM). Omówiliśmy już dwa z nich: Nieugiętego i Analityka. Dziś przechodzimy do kolejnego, uzupełniając kolejne kawałki wiedzy, żeby po przejściu przez każdy typ wszystko miało sens. Będziemy mieli podstawę, na której będziemy mogli zacząć działać: nie tylko WIEDZIEĆ z racjonalnej perspektywy, co powinniśmy zrobić, ale przede wszystkim umieć zbudować dopasowaną komunikację i ostatecznie współpracować bez większych problemów. Robienie rzeczy i działanie: to jest najważniejsze dla Działacza w Bazie w PCM. Wejdźmy dzisiaj w ten działaczowy świat, żeby sprawdzić, o co to całe zamieszanie. Jak rozpoznać Działacza? Działacz to osoba, która doświadcza świata przez pryzmat robienia rzeczy, oddziaływania na nie, ruchu. Ich percepcja to akcje – tę część siebie wykorzystują najczęściej. Zawsze szukają ekscytacji i zmiany w tym, co dzieje się w ich życiu – kiedy dostają zadanie, projekt lub chcą podjąć jakąś decyzję. Rzeczy wokół nich muszą być inne, nowe, ożywcze. Nie chcą czekać: chcą doświadczyć świata tu i teraz. Jak rozpoznać Działacza w Bazie osobowości? Tak jak w poprzednich przykładach, najłatwiejszym sposobem na postawienie mocnej hipotezy jest wyszukanie słów kluczowych, których dana osoba używa najczęściej. Dla Działacza będzie to: „Chodźmy!”, „Idziemy działamy!?”, „Po co czekać: chodźmy i zróbmy to teraz!”, „Idź i zrób…”, „Idziemy robić…”, „Dobra dobra, mniej gadania, więcej roboty!”. Mówią to wszystko, bo dla nich liczy się efekt działań, które podejmują. Nienawidzą czekać, nadmiernie analizować, skupiać się na zbyt wielu szczegółach. Dla nich ważne jest, żeby pójść, zrobić coś, zobaczyć, co się stanie, dokonać kalibracji, jeśli zajdzie taka potrzeba i działać dalej na jej podstawie. Rozpoznanie Działacza jest również łatwiejsze, kiedy spojrzymy na jego komunikację niewerbalną: przez większość czasu ma bruzdy między brwiami (lwia zmarszczka), głos ma dość mocny, mówi szybko, bo nie chce marnować czasu. Umiarkowane gesty i mowa ciała, raczej dostosowane do celu, jaki mają osiągnąć. No Jeśli to widzisz i słyszysz, jest to mocny sygnał, że po drugiej stronie procesu komunikacji w Bazie znajduje się Działacz. Jak to wykorzystać, żeby dogadać się z taką osobą? Czego Działacz potrzebuje w komunikacji? Działacz potrzebuje procesu komunikacji, w którym ma szansę przejść od razu do działania. Dla nich również niezwykle ważne jest, żeby wiedzieć, co robić, mieć do tego przestrzeń i działać jak najsprawniej. Żeby komunikacja z Działaczem była skuteczna, potrzebujemy skorzystać z dyrektywnego kanału komunikacji (zupełnie inny niż w przypadku Nieugiętego i Analityka). Kanał dyrektywny oznacza, że tworzymy zdanie zakończone kropką. (Ważne! Nie chodzi tutaj o bycie chamskim, agresywnym, narzucającym – z tym najczęściej kojarzy nam się dyrektywność sama w sobie. Kiedy jesteśmy w OK-OK, kanał dyrektywny jest wyłącznie sposobem zbudowania zdania, bez agresji, krzyku czy stawiania siebie “ponad” rozmówcą.) Działacz nie chce marnować czasu, więc zadawanie mu pytań lub pogawędka jest dla niego bzdurą i nigdy nie zadziała. Oznacza to, że potrzebujemy im bezpośrednio powiedzieć, co należy zrobić. Używając tego samego przykładu, który otrzymaliśmy w przypadku Nieugiętego i Analityka: kiedy chcemy oddelegować zadanie, w przypadku Działacza świetnym rozwiązaniem będzie po prostu mu o tym powiedzieć. „Proszę, idź i zajmuj się zadaniem X, termin na jego dowiezienie to Y”. Szczerze mówiąc: to wszystko, czego potrzebują, nic nadzwyczajnego. Cenią sobie autokratyczny styl interakcji. Oznacza to, że są najbardziej efektywni, kiedy druga osoba po prostu mówi im, co ma być zrobione, i zostawia ich w spokoju, żeby mogli skupić się na realizacji zadania. Od razu do rzeczy, czasami (szczególnie dla osób, które nie są wielkimi fanami dyrektywnego kanału komunikacji) może wydawać się nieco ostre lub zimne, ale dla nich jest idealne. Działacz stara się nieustanie odpowiadać na swoje pytanie egzystencjalne: czy żyję? Dobrze jest zabezpieczać u niego to pytanie, zwłaszcza kiedy widzimy, że znajduje się pod jakimś stresem lub presją. Dla tego typu poniższe równanie jest jedyną prawdą. Żyję = mogę dowozić wartość światu Potrzeba motywacyjna związane z tym typem PCM to ekscytacja. Warto o tym wiedzieć, ponieważ kiedy ta potrzeba nie zostanie zaspokojona, Działacz wpada w kłopoty i traci dostęp do swoich umiejętności, zdolności do jasnego myślenia. Ekscytacja oznacza, że Promotor potrzebuje ciągle mieć bodźce, rzeczy do zrobienia, nowe projekty, środowisko i zadania do wykonania. Potrzebę tę można zaspokoić równie dobrze w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Ale to co ważne to to, że nuda, monotonne zadania czy okoliczności to najgorsze, co może go spotkać. Jak się nudzi, wpada w dystres. Kiedy wiemy, że Działacz jest w dystresie? Dla przypomnienia: dystres to negatywny stres, który kosztuje coś nas (i nasze środowisko). Wpadamy w dystres, kiedy nasze potrzeby motywacyjne są sfrustrowane i żeby je zaspokoić (czasem w naprawdę dziwaczny sposób), wpadamy w sekwencję dystresu. Jak to wygląda w przypadku Działacza? Driver: Ty musisz być silny dla mnie (co oznacza: Ty jesteś OK tylko wtedy, kiedy jesteś silny). Na tym poziomie Działacz będzie oczekiwał, że ludzie będą samodzielni, mocni, że wszystko zrobią sami, nie prosząc o pomoc (co jest przecież słabością). Kiedy widzimy takie zachowanie, możemy zaoferować Działaczowi więcej ekscytacji, zmienić mu otoczenie (czasami wystarczy spacer), dać nowe zadanie (nawet jeśli jest bardzo małe i może się to wydawać absurdalne). Maska Obwiniającego. Działacz nosi maskę obwiniającego na drugim poziomie dystresu. W ich przypadku oznacza to, że zaczynają manipulować innymi, zaczepiają innych i zapraszają ich do kłótni, czasem kręcą negatywną dramę. Wszystko po to, żeby zaspokoić ich potrzebę ekscytacji, ponieważ są znudzeni. A drama jest lepsza niż nuda. Piwnica: Ostatecznie Działacz utwierdza się w przekonaniu, że nikt nie jest w stanie być dla niego sparing partnerem, który umożliwi mu osiągnięcie niezwykłych rzeczy. Po prostu nie mogą tego znieść, są słabi, słabi ludzie, którzy nie są gotowi, aby być wielkimi, osiągać fantastyczne rzeczy. Nic tu po nim. Jak widać Działacz ma tylko jedną potrzebę motywacyjną, więc trochę łatwiej jest ją zaspokoić w porównaniu do

Czytaj dalej

21 lipca 2024 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Thinker

Do you have around yourself people that speak data and facts? That connects the dots all the time, since things need to make sense for them? That kind of people that are concrete, to the point and doesn’t what to waste time on meaningless discussions and rather focus on things that matter? That’s the Thinker. The second out of six personality types in Process Communication Model. We’ve started the story about PCM HERE and then we’ve described Persister, as the first stop on our journey to know them all better. Why is it important to characterize all of them? Because thanks to that you’ll know the whole spectrum of the types, so when you talk to somebody, you can make a strong hypothesis about their personality Base to tailor your communication. And because we communicate with others all the time, it’s crucial to have the maximum number of useful tools and practices so we don’t waste time on insufficient communication. At least that’s what the Thinker will say haha. How do we recognize Thinker? Thinker is a person who experience the world through the lens of data, facts and logic. Their perception is thoughts since they use their rational part of themselves the most frequently. They always look for logic in what is happening in their life, when they get a task, project or want to decide on something. The things around them need to have structure, and they want a lot of things to make a structure around them as well. So, things have their own place, they plan their time: privately and professionally. How to recognize a Thinker in the Base of personality? Again, the easiest way to make a strong hypothesis is to look for the key words that the person uses the most. For Thinker it will be: “I think…”, “The data says…”, “The logic says…”, “The logical choice will be…”, “The most accurate solution in this case is…”, “The chart shows that…”, “The data in the report give us…”. They say all of that because for them what’s rational and backed up with data, is valuable. If something has some gaps, there is not enough information, numbers or facts, the Thinker won’t do it. They will look for more evidence, gather more knowledge, examples or cases and then, when they have it all, they are comfortable with making a former decision. The recognition of Thinker is also easier when we look on their non-verbal communication: most of the time their face is “flat”, there’s not a lot of mimics on it. Their voice is rather monotonous, stable, as well as their body. They don’t overspend the energy on moving their bodies or use unnecessary gestures. If you see and hear it, that’s a strong indicator that there’s a Thinker in the Base on the other side of the communication process. How to use it to get along with that kind of person? What does Thinker need in communication? The Thinker needs communication process where they have a chance to express their thoughts. Extremely important for them as well is to have a space, where they can think, connect the dots, create logical solutions to the problems that occur. To be efficient in communication with Thinker, we need to use requestive channel of communication (as we did with the Persister). The difference is that we ask Persister “what do you believe…” and we ask Thinker “what do you think…”. That means that we need to ask questions about their thoughts on a certain subject. Using the same example that we got in the Persister’s case: when we want to delegate a task, so a chosen employee covers it, the great approach will be telling them about it and then ask about their thoughts on it. “Okay, here is a task X… What do you think we need to do to complete it efficiently?” Asking that kind of question is something that we can do to get in contact with the Thinker. Once they are on board, we can talk about the details (scope, deadline, support, required learning etc.). They value Democratic interaction style. It means that they are good in exchanging thoughts, ideas, solutions. They want to be asked on what they think. They like discussions, brainstorming sessions, but only when they are concrete and not too long. One of the worst things that we can do while getting in contact with Thinker is to use directive communication channel, but they also don’t really like the emotive (too much energy) and comforting (they don’t need all those emotions). But especially telling them what to do without even asking is something that they hate. When they have an autocratic person on the other side of the conversation, they go into aggressive behaviors. By being in that zone there is a huge possibility that they’re going to attack other people. So democratic interaction style and requestive communication channel is a key to success in getting on the same page with that person. Thinker seek to answer the existential question: am I competent? It’s good to feed that question, especially when we see that Thinker is under some kind of stress or pressure. For them the following equation is the only truth. I’m competent = I’m valuable as a person Motivational needs attached to this PCM type are recognition of efficient work and time structure. It’s important to know it, since when those needs are not met, Thinker goes into distress and loses access to their skills, abilities to think clearly. Recognition of efficient work means that we are seen as people for what we deliver at work and this delivery is with an exact (or better) outcome that we agreed on. Time structure means that we need to put things in order: when we plan our day, and something comes up, we don’t take it easily (especially then the thing that came up is an additional task that we get, outside

Czytaj dalej

14 lipca 2024 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Process Communication Model (PCM): Nieugięty

Czy znasz chociaż jedną osobę, która zawsze ma zdanie na dany temat? Kieruje się silnym zestawem wartości i na tym opiera się większość decyzji, które podejmuje? Osoba godna zaufania: jeśli mówi, że coś będzie zrobione, to na 100% to zrobi? To właśnie Nieugięty. Pierwszy z sześciu typów osobowości w Process Communication Model (PCM), koncepcji stworzonej przez Taibiego Kahleba. Możesz wkrótce przeczytać o tej koncepcji TUTAJ, żeby mieć podstawową strukturę wokół tego, o co tak naprawdę chodzi w PCM. Dzisiaj chciałabym, żebyśmy mieli opis tego, kim jest Nieugięty, po to, żeby wiedzieć, co robić, kiedy rozpoznamy ten typ w Bazie drugiej osoby. Oznacza to, że jest to pierwsze piętro ich struktury osobowości, gdzie posiadają większość zasobów, kompetencji i umiejętności. Baza to także to, jaki jest najbardziej naturalny sposób porozumiewania się drugiej osoby i przez jakie okulary patrzy na świat. Dlatego dzisiaj dowiemy się, kim jest Nieugięty, jak się poruszać, kiedy ta osoba jest przed nami i co zrobić, żeby skutecznie się z nią komunikować. Jak rozpoznać Nieugiętego? Nieugięty to osoba, która ocenia otaczający ją świat, porównując go ze swoimi wartościami i przekonaniami. Ich postrzeganie opiera się na opiniach, a wiele sytuacji z Nieugiętymi wiąże się z porównywaniem jednej rzeczy do drugiej. Jak się czują, jak myślą i jak na co dzień działają w odniesieniu do prawa, zasad, polityk, sposobu pracy. W otoczeniu ludzi są lojalne i cenią sobie zaufanie. Zawsze dotrzymują obietnic: Nieugiętemu nie sposób nawet pomyśleć o niedotrzymaniu słowa. Jeśli powiedzą, że coś zrobią, zrobią to bez względu na wszystko. Nie musimy więc zadawać im kilka razy pytania typu: „Czy zamierzasz to zrobić? Jaki jest postęp?”, ponieważ zawsze będą to robić (właściwie tego rodzaju pytania doprowadzają Nieugiętego do szału). Jak rozpoznać tę osobę, jeśli nie mamy jeszcze jej struktury osobowości? Możesz słuchać słów, których używają. Dla Nieugiętego będzie to: “W mojej opinii…”, „Wierzę…”, „Moim zdaniem…”, „Powinniśmy coś zrobić” lub…nie powinniśmy czegoś robić”, „Ufam…”, „Ważne jest dla mnie…”, „Najważniejsze jest…”. Mówią te słowa, bo widzą świat przez pryzmat opinii i wartości: tak właśnie Nieugięty jest najbardziej widoczny. Mówimy oczywiście o zachowaniu, kiedy przebywa w strefie OK-OK. Chodzi o to, żeby mieć swoją opinię, ale także zawsze mieć dobre intencje. Nie chodzi o narzucanie opinii bez względu na wszystko ani o to, by kogoś skrzywdzić. Mają zdanie na każdy temat, a nawet jeśli nie (np. czymś się zupełnie nie interesują), to mają na ten temat swoje zdanie. Na przykład: „Ok, nie interesuję się polityką, bo naprawdę mnie to nie interesuje: nie chcę tracić czasu na ten temat”. Na tym przykładzie widać, że zawsze jest jakaś opinia, nawet jeśli na pierwszy rzut oka jej nie ma. Co ważne, Nieugięty nie ma żadnego problemu z wypowiadaniem tych opinii na głos. I nie chodzi tu o bycie niegrzecznym: chodzi o bycie wytrwałym i posiadanie głosu, który ma znaczenie (w życiu zawodowym i/lub prywatnym). Oczywiście ważne jest JAK opinia jest przekazywana (trzeba to powiedzieć z perspektywy OK-OK). Jeśli nie – to inna część historii. Czego Nieugięty potrzebuje w komunikacji? Jestem godny zaufania = Jestem wartościową osobą Kiedy wiemy, że Nieugięty jest w dystresie? Co znaczy być w dystresie? Bycie w dystresie oznacza, że nie nasze potrzeby motywacyjne są niezaspokojone i wchodzimy w sekwencję stresu przypisaną do określonego typu PCM. Tak więc, jeśli po drugiej stronie procesu komunikacji masz Nieugiętego, a jego potrzeby są sfrustrowane, popada on w dystres i wtedy zobaczysz 3 kroki sekwencji. Bycie w dystresie oznacza dla nas tyle, że nie myślimy jasno. Kiedy tak się dzieje, nie mamy dostępu do naszego bazowego zestawu umiejętności, kompetencji radzenia sobie w różnych (szczególnie stresujących i trudnych) sytuacjach, nie jesteśmy w stanie adekwatnie zareagować (nawet jeśli racjonalnie wiemy, jak to zrobić). Dlatego tak ważne jest, aby najpierw wrócić do OK-OK, do naszej Bazy, a potem – gdy już tam będziemy, udać się i uporać się z sytuacją. Tego rodzaju podejście zawsze się sprawdzi, niezależnie od bazowego typu PCM drugiej osoby. Warto zapamiętać kolejność tej sekwencji, bo jest ona bardzo powtarzalna. Ćwicząc rozpoznawanie wzorców, ćwiczymy nasze mięśnie odpowiedniego reagowania, bez wpadania w niepokój. Maska zaprasza maskę: co oznacza, że zachowanie w obliczu dystresu będzie miało na nas wpływ i nawet jeśli będziemy w strefie OK-OK, możemy przejść na ciemną stronę mocy. Świadomość tego, co się dzieje, daje nam narzędzia do ochrony siebie i wspierania innych w powrocie do równowagi.

Czytaj dalej

8 października 2023 Brak komentarzy