Process Communication Model (PCM): Thinker

Analiza transakcyjna

Do you have around yourself people that speak data and facts? That connects the dots all the time, since things need to make sense for them? That kind of people that are concrete, to the point and doesn’t what to waste time on meaningless discussions and rather focus on things that matter?

That’s the Thinker.

The second out of six personality types in Process Communication Model. We’ve started the story about PCM HERE and then we’ve described Persister, as the first stop on our journey to know them all better.

Why is it important to characterize all of them?

Because thanks to that you’ll know the whole spectrum of the types, so when you talk to somebody, you can make a strong hypothesis about their personality Base to tailor your communication. And because we communicate with others all the time, it’s crucial to have the maximum number of useful tools and practices so we don’t waste time on insufficient communication.

At least that’s what the Thinker will say haha.

How do we recognize Thinker?

Thinker is a person who experience the world through the lens of data, facts and logic. Their perception is thoughts since they use their rational part of themselves the most frequently. They always look for logic in what is happening in their life, when they get a task, project or want to decide on something. The things around them need to have structure, and they want a lot of things to make a structure around them as well. So, things have their own place, they plan their time: privately and professionally.

How to recognize a Thinker in the Base of personality? Again, the easiest way to make a strong hypothesis is to look for the key words that the person uses the most.

For Thinker it will be: “I think…”, “The data says…”, “The logic says…”, “The logical choice will be…”, “The most accurate solution in this case is…”, “The chart shows that…”, “The data in the report give us…”.

They say all of that because for them what’s rational and backed up with data, is valuable. If something has some gaps, there is not enough information, numbers or facts, the Thinker won’t do it. They will look for more evidence, gather more knowledge, examples or cases and then, when they have it all, they are comfortable with making a former decision.

The recognition of Thinker is also easier when we look on their non-verbal communication: most of the time their face is “flat”, there’s not a lot of mimics on it. Their voice is rather monotonous, stable, as well as their body. They don’t overspend the energy on moving their bodies or use unnecessary gestures.

If you see and hear it, that’s a strong indicator that there’s a Thinker in the Base on the other side of the communication process. How to use it to get along with that kind of person?

What does Thinker need in communication?

The Thinker needs communication process where they have a chance to express their thoughts. Extremely important for them as well is to have a space, where they can think, connect the dots, create logical solutions to the problems that occur.
To be efficient in communication with Thinker, we need to use requestive channel of communication (as we did with the Persister). The difference is that we ask Persister “what do you believe…” and we ask Thinker “what do you think…”. That means that we need to ask questions about their thoughts on a certain subject. Using the same example that we got in the Persister’s case: when we want to delegate a task, so a chosen employee covers it, the great approach will be telling them about it and then ask about their thoughts on it. “Okay, here is a task X… What do you think we need to do to complete it efficiently?” Asking that kind of question is something that we can do to get in contact with the Thinker. Once they are on board, we can talk about the details (scope, deadline, support, required learning etc.).
They value Democratic interaction style. It means that they are good in exchanging thoughts, ideas, solutions. They want to be asked on what they think. They like discussions, brainstorming sessions, but only when they are concrete and not too long. One of the worst things that we can do while getting in contact with Thinker is to use directive communication channel, but they also don’t really like the emotive (too much energy) and comforting (they don’t need all those emotions). But especially telling them what to do without even asking is something that they hate. When they have an autocratic person on the other side of the conversation, they go into aggressive behaviors. By being in that zone there is a huge possibility that they’re going to attack other people. So democratic interaction style and requestive communication channel is a key to success in getting on the same page with that person.
Thinker seek to answer the existential question: am I competent? It’s good to feed that question, especially when we see that Thinker is under some kind of stress or pressure. For them the following equation is the only truth.

I’m competent = I’m valuable as a person

Motivational needs attached to this PCM type are recognition of efficient work and time structure. It’s important to know it, since when those needs are not met, Thinker goes into distress and loses access to their skills, abilities to think clearly. Recognition of efficient work means that we are seen as people for what we deliver at work and this delivery is with an exact (or better) outcome that we agreed on. Time structure means that we need to put things in order: when we plan our day, and something comes up, we don’t take it easily (especially then the thing that came up is an additional task that we get, outside of the agenda). We can feed the need of efficient work by recognizing the outcomes the person did and time structure can be fed i.e. for being on time on the meeting or respect the workday plan of a person, without giving them extra tasks when we know that their agenda is fully packed.

When do we know that Thinker is in distress?

Just a reminder: distress is negative stress, that costs us (and our environment) something. We are in distress when our motivational needs are frustrated and to cover them (in a really bizarre way), we into the distress sequence. How does is look like for a Thinker?

Driver: I need to be perfect for you (meaning: I’m OK only if I’m perfect). On this level, Thinker will focus on details, go into perfectionist mode. They build super long sentences, using big words (going deeply into the expertise mode). They think that they will do what is there to be done the best, without any support of others. When we see that kind of behavior, we can offer recognition of efficient work and give some time structure and communicate by using requestive channel and perception of thoughts. That combination will take Thinker out of the rabbit hole and get them back to OK-OK space.
Attacker Mask. Like Persister, Thinker also wears an attacker mask on the second level of distress. The difference is that Thinker attacks for the lack of logical thinking and doing. “How you can be so stupid?!”, “How you can’t understand that?!”, “It’s so easy, how many times should I explain that to you?!”, as a couple of examples. On this level, they get angry, overcontrol, stop delegating (“idiots, idiots everywhere: I’m the only person who can do this right!”), going more and more into the perfectionist phase.
Cellar: At the end, Thinker is truly convinced that nobody is able to think clearly and logically, so no one is a sparring partner for them to work / live with. In the work setup, repetitive payouts like this can lead to terminating a contract by the Thinker, since in their head it’s not a place for them to use their skills the best possible way.

As you can see, being in distress is an algorithmic body and brain response to not having covered the motivational needs. This sequence is repetitive, happens every time that a person is triggered in any way. The whole sequence can last 30 seconds (literally) or can be longer. The more frequently we go through the whole path (3 steps), the more “coupons” we collect to pay them out.

That’s why it’s so important to stop the vicious cycle as soon as we realize that it starts: the sooner, the easier it will be. And remember that we can cover the needs on our own, but also, we can ask the people around us for support. We can make a little contract with people in our environment (private and work) that stands: “if you see that X and Y behavior is starting within myself, please react with a proper needs’ coverage. That way I will come back to myself faster, and nobody gets hurt”. It’s especially important on the Mask level, since when we are there, often we don’t think clearly, so it’s super hard for us to cover our own needs properly.

The bottom line

The Thinker is a great part of the team. They are sticking to the facts, using logical thinking, gathering and analyzing data to make a proper decision as frequently as they can. When people who gets more emotional or engaged in a certain situation, going to the Thinker to get them out of it, set the facts straight to get back to the rational thinking is one of the best things that we can do.

Of course, being in distress is hard, especially when we are in the situation that requires teaching or mentoring somebody (i.e. a new joiner in the team), or in environments that are messy, without strong processes at place. Lack of structure as a cultural thing can bring Thinker into the dark side where it’s hard for the others to communicate with them in the OK-OK mode. That’s why it’s so important for us to recognize the Thinker and tailor the communication to their needs, so we can use their brains to the fullest.

That’s why they are there for us: to give us the capacity of their brains.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Przywództwo

3 lekcje o tym, jak marnowałam czas jako lider

Jako liderzy/ki, czas jest jednym z naszych najcenniejszych zasobów, ale często go nadużywamy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Zastanawiając się nad moją własną podróżą leadershipową, zidentyfikowałem trzy znaczące lekcje, które wyciągnęłam z tego, jak marnowałam czas. Te lekcje i rzeczy, które zaczęłam robić inaczej jako pozytywne konsekwencje tych lekcji, nie tylko ukształtowały sposób, w jaki dziś zarządzam, ale także pomogły mi stać się bardziej skuteczną i skupioną osobą. Moim celem, poprzez dzielenie się tymi lekcjami, jest pomoc ci w uniknięciu niektórych z tych samych pułapek i rozwijaniu się jako lider. Niezależnie od tego, gdzie jesteś na swojej drodze przywódczej. Lekcja 1: czekanie na perfekcję Jednym z pierwszych i najbardziej uporczywych błędów, jakie popełniłem jako lider, było czekanie na perfekcję przed podjęciem decyzji lub pójściem naprzód. Niezależnie od tego, czy chodziło o wprowadzenie nowego produktu, wdrożenie zmiany procesu, czy nawet wysłanie wiadomości e-mail do zespołu lub organizacji, opóźniałam działanie, dopóki nie stwierdziłam, że wszystko jest bezbłędne. Wierzyłam, że perfekcja równa się sukcesowi. Jednak, zwłaszcza w świecie technologii, gdzie innowacje rozwijają się błyskawicznie, czekanie na perfekcję często oznacza przegapienie okazji lub zmarnowanie czasu. Pamiętam dokładnie jedną sytuację, kiedy mój zespół opracował bardzo obiecujący program rozwoju dla zespołu managerów. Zamiast wypuścić MVP i iterować program na podstawie feedbacku ludzi, nalegałam na dopracowanie każdego szczegółu przed wypuszczeniem produktu. Kiedy ostatecznie to zrobiliśmy, niektóre potrzeby były już zaspokojone, a część programu była bez sensu. Rozwiązanie? Mój punkt zwrotny nastąpił, kiedy przyjęłam koncepcję „postęp ponad perfekcję”. Zaczęłam stawiać na pierwszym miejscu sprawność i zdolność do adaptacji zamiast robienia wszystkiego idealnie za pierwszym razem. Jednym z narzędzi, które mi pomogły, było wdrażanie zwinnych (agilowych) narzędzi w moim zespole. Dzieląc projekty na mniejsze, iteracyjne cykle, byliśmy w stanie dostarczać wartość szybciej i wprowadzać ulepszenia w oparciu o rzeczywiste opinie. Przyjęłam również zmianę nastawienia: przestałam postrzegać niedoskonałość jako porażkę i zaczęłam postrzegać ją jako okazję do nauki i rozwoju. Teraz zachęcam osoby, z którymi pracuję, do szybkiego i częstego działania, wiedząc, że możemy korygować kurs po drodze. To podejście nie tylko oszczędza nam masę czasu, ale także kształci kulturę innowacji i pokazuje ludziom, że zdolność adaptacji jest najważniejsza, kiedy chcemy osiągnąć trwały sukces. Lekcja 2: lider szuka kandydata idealnego Innym sposobem, w jaki marnowałam czas jako lider, było obsesyjne szukanie „idealnego” kandydata na wolne stanowiska w moim zespole. Spędzałam miesiące na szukaniu kogoś, kto spełniałby wszystkie wymagania w opisie stanowiska: umiejętności i wiedza specjalistyczna, dopasowanie kulturowe, potencjał do rozwoju. Dopiero po jakimś czasie zdawałam sobie sprawę, że taka osoba rzadko istnieje. Pamiętam sobie jeden proces rekrutacyjny, w którym szukałam doświadczonego trenera do kierowania krytycznym projektem rozwojowym. Odrzuciłam kilku wykwalifikowanych kandydatów, ponieważ nie spełniali moich niemożliwie wysokich standardów. W międzyczasie projekt się rozpoczął, musiałam dowieźć większość rzeczy samodzielnie. Byłam wyczerpana, moje inne zadania zostały zawieszone, ponieważ nie było opcji, żebym zrobiła wszystko. W końcu kogoś zatrudniłam i stało się jasne, że wiele z „niezbędnych” cech, na których się skupiałam, nie było wcale tak krytycznych. Rozwiązanie? Nauczyłam się skupiać na potencjale, a nie na perfekcji podczas rekrutacji. Zamiast szukać kogoś, kto spełnia wszystkie wymagania, teraz szukam kandydatów, którzy wykazują nastawienie na rozwój, silne umiejętności rozwiązywania problemów i zdolność do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb biznesowych. Oczywiście, kompetencje są ważne, ale da się ich nauczyć – często bardzo szybko. Aby dokonać tej zmiany, nieco zmieniłam proces rekrutacji, żeby uwzględnić scenariusze i ćwiczenia związane z rozwiązywaniem problemów, które odzwierciedlają prawdziwe wyzwania, przed którymi regularnie stajemy. Daje mi to lepszy wgląd jako liderce w to, jak kandydaci myślą i podchodzą do problemów, a nie tylko patrzę na ich potencjalne kwalifikacje w CV. Dodatkowo zaczęłam inwestować więcej w onboarding i szkolenia. Zapewniając nowym pracownikom narzędzia i wsparcie, których potrzebują, żeby odnieść sukces, możemy rozwijać talenty wewnętrznie, zamiast czekać na „idealnego” zewnętrznego pracownika. To nie tylko oszczędza czas, ale także buduje lojalność i zaangażowanie w zespole. A takie środowisko to coś, czego potrzebuje każdy zespół i lider. Lekcja 3: Skupianie się na niewłaściwych rzeczach Jako lider myślę, że śmiało możesz powiedzieć, że łatwo jest wpaść w pułapkę zadań, które wydają się pilne, ale tak naprawdę nie zmieniają sytuacji. Dla mnie często wyglądało to jak mikromanagement lub poświęcanie zbyt wiele czasu na szczegóły operacyjne zamiast priorytetów strategicznych. Pamiętam okres, kiedy mój kalendarz był wypełniony spotkaniami dotyczącymi drobnych spraw: zatwierdzania małych elementów budżetowych, rozwiązywania problemów technicznych na platformie e-learningowej lub przeglądania każdego slajdu prezentacji na szkolenie. Chociaż te zadania wydawały się ważne w danym momencie, odciągały mnie od obowiązków strategicznych, których nikt poza mną nie może wykonać. Rezultat? Wypalenie dla mnie i frustracja dla mojego zespołu, który czuł, że nie ma możliwości rozwoju. Rozwiązanie? Pierwszym krokiem do przełamania tego cyklu było nauczenie się, jak skutecznie delegować. Nawet jeśli uczę innych, jak delegować, czasami mam problem z oddawaniem rzeczy, ponieważ wiem dokładnie, jak zrobić je samodzielnie. Zrozumiałam, że trzymając się zadań, którymi mogli zająć się inni, nie tylko marnuję swój czas, ale także pozbawiam swój zespół możliwości rozwoju i przejęcia odpowiedzialności. Zaczęłam od zidentyfikowania zadań, które nie wymagały mojego bezpośredniego zaangażowania i przydzielenia ich członkom zespołu, którzy byli zdolni (lub mogliby się tego nauczyć przy moim wsparciu). Żeby zapewnić zespołowi sukces, przedstawiłam jasne oczekiwania i zostawiłam przestrzeń na błędy. Prawdziwą przestrzeń, nie tylko pozorną. Jeśli zespół nie popełnia błędów, oznacza to, że nigdy nie próbuje robić czegoś nowego lub innego. I nie chcę tego rodzaju stagnacji i strachu w moim zespole. Przyjęłam również silny system priorytetyzacji. Zawsze używając punktu kontrolnego: w jaki sposób to zadanie wpływa na nasze cele, wszyscy wiemy, jak wybierać, kiedy lista zadań jest nieskończona. Pomaga mi to pozostać w skupieniu na długoterminowych celach, jednocześnie dając mojemu zespołowi możliwość radzenia sobie z codziennymi operacjami. W końcu gospodaruję czas na myślenie strategiczne i refleksję. Blokując czas w kalendarzu co tydzień na planowanie, mogę zmieniać swoje nastawienie z trybu reaktywnego na proaktywne przywództwo. Najważniejsze wnioski, z których może skorzystać każdy lider Jeśli czegoś się nauczyłam z tych doświadczeń, to tego, że

Czytaj dalej

23 listopada 2024 Brak komentarzy

Przywództwo

Dlaczego liderzy rezygnują z uczenia się i jak sobie z tym poradzić?

W dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie liderzy to osoby, które powinny stać na straży innowacji, rozwoju i tworzenia ponadprzeciętnych rozwiązań – sami oraz ze swoimi zespołami. Jednak wielu/e liderów/ek zauważa, że z czasem przestają się uczyć, co może mieć ogromny (i negatywny) wpływ na ich organizację, zespół oraz rozwój ich samych. Zrozumienie, dlaczego liderzy/ki przestają się uczyć i znalezienie rozwiązań tych wyzwań jest kluczowe dla trwałego sukcesu. Oto pięć podstawowych powodów, dla których liderzy/ki przestają się uczyć i jak mogą pokonać te przeszkody. 1. Sukces już osiągnięty, prawda? Wielu/e liderów/ek odczuwa satysfakcję po osiągnięciu pewnego poziomu sukcesu. Uważają, że ich aktualna wiedza i umiejętności są wystarczające, żeby utrzymać pozycję i skutecznie zarządzać zespołem czy organizacją. Taki stan może prowadzić do stagnacji i braku innowacji: może być mgłą, która uniemożliwia nam widzenie rzeczy w jasny sposób. Czasami wiąże się to również z przekonaniem typu: „Nauczyłem/am się czegoś 2/5/10 lat temu i zadziałało. Po co miał(a)bym zawracać sobie głowę nauką czegoś nowego?!”. Oczywiście, możemy wykorzystać wiedzę i doświadczenia z przeszłości. Ale wiemy również, że świat zmienia się cały czas. A prędkość tych zmian jest niezwykle wysoka. Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni/y pielęgnować nastawienie na uczenie się przez całe życie. Przyjęcie idei, że zawsze jest się czego uczyć to podstawa do budowania tej wartości w naszych głowach i trzewiach. Jednym z praktycznych podejść jest wyznaczanie osobistych celów edukacyjnych na każdy rok, kwartał, miesiąc (lub nawet dzień), takich jak czytanie/słuchanie określonej liczby książek, uczestnictwo w warsztatach lub realizowanie kursów online. Na przykład Bill Gates jest znany ze swojego zwyczaju czytania 50 książek rocznie, co sprawia, że jest poinformowany i zainspirowany – a to sprawia, że stworzył i ciągle wspiera jedną z największych firm na świecie. Przypadek? 2. Przytłoczeni obowiązkami liderzy Liderzy/ki często żonglują wieloma obowiązkami, pozostawiając sobie mało czasu lub energii na skupienie się na nauce. Wymagania ich ról mogą utrudniać priorytetyzację rozwoju osobistego i zawodowego. A jak to najczęściej słychać? „Nie mam na to czasu ani energii”. To zdanie ledwo przechodzi mi przez gardło, ponieważ dla mnie nie istnieje coś takiego jak brak czasu. To tylko brak priorytetu (w tym przypadku na rozwój). Rozwiązanie? Zarządzanie zadaniami i energią jest kluczowe. Liderzy/ki powinni zaplanować dedykowany czas na działania edukacyjne, tak jak na każde inne ważne spotkanie. Może to obejmować zarezerwowanie godziny każdego dnia na czytanie lub słuchanie edukacyjnych podcastów podczas dojazdów do pracy. Ponadto delegowanie zadań i udzielanie uprawnień członkom zespołu może uwolnić czas liderów/ek, żeby mogli/ły skupić się na swoim rozwoju. Kluczem jest odzyskanie czasu, a nie ciągłe używanie starej wymówki. To przecież Einstein powiedział, że definicją szaleństwa jest robienie w kółko tego samego i oczekiwanie innych rezultatów. Prawda czy fałsz? 3. Strach przed wulnerabilnością Przyznanie się do braku wiedzy lub umiejętności może sprawić, że liderzy poczują się bezbronni albo podatnych na krytykę (zaczyna się pojawiać na to nowe słowo, tłumaczone z języków obcych: wulnerabilność), zwłaszcza jeśli uważają, że może to podważyć ich autorytet. Ten strach może powstrzymać ich przed szukaniem nowych możliwości uczenia się. Ponadto konieczne jest wkraczanie w to, co niewygodne podczas nauki. Może to oznaczać popełnianie błędów, które… inni ludzie mogą zobaczyć! (OMG, to koniec świata!). Mamy tak wiele ograniczających przekonań w naszych mózgach i to jedno powinno znaleźć się na szczycie naszej listy do natychmiastowej wymiany na nowe, wzmacniające przekonanie. Rozwiązanie? Przyjęcie tej kruchości czy wulnerabilności jako siły, a nie słabości, jest niezbędne. Liderzy mogą stworzyć kulturę uczenia się w swoich organizacjach, otwarcie dzieląc się swoimi własnymi ścieżkami uczenia się i zachęcając innych do robienia tego samego. Na przykład Satya Nadella, CEO Microsoft, promuje kulturę „naucz się wszystkiego”, a nie podejście „wiem wszystko”, które odegrało kluczową rolę w transformacji firmy. 4. Brak feedbacku Bez regularnego feedbacku liderzy/ki mogą nie być świadomi/e obszarów, w których potrzebują poprawy. Ten brak wglądu może prowadzić do fałszywego poczucia kompetencji, zniechęcając nas do dalszej nauki. A jest tak wiele nowych umiejętności (technicznych/specjalistycznych oraz społecznych/przywódczych), że czasami po prostu nie wiemy, co wybrać. To nie jest zaskakujące! A kiedy nie wiemy, na czym się skupić, często wybieramy nierobienie niczego. Rozwiązanie? Poszukiwanie feedbacku od przełożonych, kolegów, mentorów i członków zespołu może zapewnić cenne spostrzeżenia na temat obszarów do rozwoju. Liderzy/ki powinni aktywnie zabiegać o konstruktywny feedback i wykorzystywać go jako podstawę swoich planów rozwoju. Wdrożenie regularnego trybu zadawania pytań, nawet jeśli jest to po prostu wysyłanie krótkiego e-maila do 10 osób raz na kwartał z notatką: „Cześć! Chciał(a)bym cię tylko zapytać o 2 rzeczy. Co robię dobrze, kiedy pracujemy razem? A co mogę zrobić lepiej?” W ten sposób aktywnie poszukujemy informacji z przykładami zachowań (a czasem nawet rozwiązań) od osób, które naprawdę mogą odpowiedzieć na te pytania. Łatwe, proste i wykonalne: czy brzmi to jako szybki pomysł do wdrożenia? 5. Szybkie zmiany technologiczne Szybkie tempo postępu technologicznego może być onieśmielające, zwłaszcza dla liderów/ek, którzy/e nie są obeznani/e z technologią. Strach przed tym, że nie nadążają za najnowszymi trendami, może ich zniechęcić do prób uczenia się nowych rzeczy. Dwa tygodnie temu rozpocząłem nową ścieżkę rozwoju w jednej z firm, z którymi współpracuję. Dodałem kilka narzędzi AI, żeby pokazać grupom, jak mogą korzystać z narzędzi technologicznych, żeby odzyskać czas, który teraz poświęcają na powtarzalne, łatwe zadania, i móc zainwestować go gdzie indziej. Grupa osób pod koniec warsztatów powiedziała: „Wiesz co, Ola? Wszystko jest świetne, mega przydatne. Ale po tym warsztacie widzę, jak wielką lukę muszę wypełnić”. To wcale nie było moim zamiarem! Dałem im 3-4 narzędzia + jedną platformę, której mogą używać jako przeglądarki, jeśli chcą zaspokoić konkretną potrzebę w danym momencie. I to wszystko! Ale uczucie lub myśl sama w sobie była tak silna, że musieliśmy poświęcić trochę czasu na odpowiednie zajęcie się tym. Żeby przejść z orientacji na brak do orientacji na rozwój. Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni skupić się na budowaniu kompetencji technologicznych, zaczynając od podstaw i stopniowo rozwijając swoje umiejętności. Zapisywanie się na przystępne dla początkujących kursy lub warsztaty może pomóc zdemistyfikować technologię. Ponadto współpraca z członkami zespołu znającymi się na technologii lub zatrudnianie konsultantów jako ekspertów do wsparcia może zapewnić

Czytaj dalej

16 listopada 2024 Brak komentarzy

Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron. 2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Czytaj dalej

9 listopada 2024 Brak komentarzy

Process Communication Model (PCM): Thinker

How do we recognize Thinker?

What does Thinker need in communication?

When do we know that Thinker is in distress?

The bottom line

Udostępnij

Komentarze

Czytaj także

3 lekcje o tym, jak marnowałam czas jako lider

Dlaczego liderzy rezygnują z uczenia się i jak sobie z tym poradzić?

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

New Leadership Online Course!