Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „kłopoty”. Kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy „dysfunkcyjny zespół”, w którym komunikacja nie działa, a ludzie mają problemy osobiste. Lub kiedy słyszymy „konflikt”, myślimy, że lider(ka) nie wie, jak skutecznie kierować swoim zespołem.
Czy to prawda? Dlaczego tak bardzo boimy się konfliktu? Jaka jest najgorsza rzecz, która może się przydarzyć, gdy w zespole pojawi się konflikt? Jakiego rodzaju doświadczenia związane z konfliktem sprawiają, że myślimy i zachowujemy się w określony sposób, gdy on się pojawia?
Dlaczego unikamy konfliktów?
Prawdziwe pytanie powinno brzmieć: dlaczego ogólnie rzecz biorąc unikamy robienia różnych rzeczy?
- Mamy złe doświadczenia z przeszłości. Chcieliśmy podzielić się z kimś świetnym pomysłem i w odpowiedzi usłyszeliśmy krzyki, żebyśmy nie zawracali gitary pierdołami. Przekazaliśmy informację zwrotną, mając dobrą, rozwojową intencję, a w odpowiedzi otrzymaliśmy atak i agresję. Na podstawie tego rodzaju doświadczeń decydujemy (czasami na poziomie nieświadomym), że nie będziemy narażać się na takie reakcje. Więc po prostu przestaniemy to robić, ponieważ w przeszłości przyniosło nam to więcej szkody niż pożytku.
- Inni uważają, że nie powinniśmy się wychylać. Ile razy słyszałeś/aś: „trzymaj głowę nisko, nie wystawiaj się za bardzo” lub „może nie jest idealnie, ale przynajmniej masz święty spokój”. Lub „powinieneś się cieszyć z tego, co masz, nie ma co ryzykować”. Zabieranie głosu wymaga postawienia się w centrum uwagi i nawet jeśli chcemy po prostu podzielić się innym punktem widzenia lub ulepszyć sposób naszej wspólnej pracy, zawsze istnieje ryzyko, że zostaniemy w jakiś sposób osądzeni lub zaatakowani przez ludzi. Jeśli inni boją się odwagi, by zabrać głos, przerzucą ten strach na nas: tylko po to, aby upewnić się, że nikomu nie stanie się krzywda (pokręcona logika). A jeśli zaufamy tym osobom, jest ogromna szansa, że ich posłuchamy i zrezygnujemy z wprowadzenia jakichkolwiek zmian.
- Mamy własne przekonania na jakiś temat. Co sądzisz o konflikcie: jest dobry czy zły? A może to zależy? Gdybyśmy byli wystawieni (jako dzieci, a potem jako dorośli) na rozmowy, w których inni ludzie twierdzili, że konflikt to najgorsza rzecz, jaka może się zdarzyć i powinniśmy go unikać, bo nigdy nie przynosi nic dobrego, jak możemy być na niego otwarci? Jest to prawie niemożliwe, ponieważ nasz mózg jest przesiąknięty tą narracją i nie ma żadnych innych danych, na których mógłby się oprzeć, żeby stworzyć nowe przekonanie. Dotyczy to każdej rzeczy, której unikamy: nie robimy tego, ponieważ nasz mózg „chroni” nas przed zranieniem przez potencjalne konsekwencje tego rodzaju decyzji.
W obszarze konfliktów jest to niezwykle widoczne: unikamy tego, bo raz czy dwa się sparzyliśmy. Na tej podstawie opracowujemy tę strategię, żeby nie angażować się w żadną „ryzykowną” sytuację: więc siedzimy cicho i skupiamy się na przetrwaniu kolejnego dnia. Czy to naprawdę najlepsza opcja, jaką możemy uzyskać?
Kiedy brak konfliktu jest dysfunkcyjny, a nie odwrotnie?
Jeden z największych ekspertów rozwoju i przywództwa zespołu, Patrick Lencioni, napisał wiele lat temu książkę „5 dysfunkcji pracy zespołowej”. To naprawdę krótka historia (nawet nie wygląda na książkę o rozwoju osobistym/zawodowym), a mimo to ma ogromną moc. I jest jeden fragment, który mnie zatrzymał, kiedy przeczytałam go po raz pierwszy: Lencioni mówi, że jedną z dysfunkcji zespołu jest strach przed konfliktem.
Co?
Jeśli pozostaniemy przy starym przekonaniu, że konflikt jest czymś negatywnym i destrukcyjnym – że rujnuje zaufanie i dobrą atmosferę w zespole, jak może być możliwe, że jest odwrotnie?
Kiedy unikamy konfliktów, nie zabieramy głosu i nie jesteśmy otwarci na temat tego, co naprawdę myślimy, czujemy lub obserwujemy w miejscu pracy, istnieje ogromne ryzyko, że nie będziemy tak skuteczni i wydajni, jak to tylko możliwe. Jest to również krótkowzroczne: jeśli nie powiemy tego teraz, przyniesie to odwrotny skutek w przyszłości. Ostatecznie przyniesie to gorszy rezultat, niż sobie w tym momencie wyobrażamy. Co gorsza, ludzie prawdopodobnie będą rozmawiać za plecami innych kolegów lub lidera, a nie mówić nic na głos. Możemy sobie wyobrazić, że przyniesie to jeszcze gorsze skutki, jak realne zrujnowanie atmosfery, stworzenie przestrzeni dla gier psychologicznych, a w konsekwencji: braku zaufania.
Strach przed konfliktem może być jedną z największych barier, które powstrzymują ludzi przed rozwojem, wzrastaniem i byciem najlepszą wersją siebie w miejscu pracy. Co możemy zrobić, aby zmienić ten sposób myślenia?
Jak możemy wykorzystać konflikt, który karmi nasz zespół?
Kluczową rzeczą do zrozumienia jest to, że pewnego rodzaju konflikty są czymś, co możemy wykorzystać. Czasem tak, czasem nie – to naprawdę zależy od tego, z czym mamy do czynienia.
Istnieją dwie kategorie konfliktów, nazywam je funkcjonalnymi i dysfunkcyjnymi.
- Konflikty funkcjonalne mają miejsce, gdy między ludźmi jest przestrzeń do dyskusji, stworzenia nowego produktu, usługi lub pomysłu, który można przekształcić w coś przełomowego. Dzieje się tak, gdy dwie (lub więcej) osób naprawdę pasjonuje się tym, co robią i chcą tworzyć jak największą wartość dla innych. Jeśli jesteś managerem/ką, możesz wykorzystać tę okazję do stworzenia bezpiecznego środowiska, w którym ludzie mogą dyskutować przy zminimalizowanym ryzyku destrukcyjnej kłótni. W ten sposób upewnisz się, że mają kontrakt na tę dyskusję, dobrą intencję stworzenia czegoś, a nie bycia wobec siebie niemiłym (albo udowodnienia drugiej osobie, że jej punkt widzenia jest gorszy lub w ogóle nic niewarty). Bądź moderatorem, strażnikiem rozmowy, wspieraj w razie potrzeby i dbaj o to, żeby rozmowa karmiła obie strony.
- Konflikty dysfunkcyjne mają miejsce wtedy, kiedy pasują do jednego z typów na Kole Konfliktu (stworzonym przez Christophera Moore’a).
- Konflikt danych ma miejsce wtedy, kiedy brakuje nam niektórych informacji. To tak, jakbyś miał(a) arkusz kalkulacyjny w Excelu, w którym w niektórych komórkach są puste miejsca, przez co formuły nie działają. Może się tak zdarzyć również wtedy, kiedy dwie osoby rozumieją jedną rzecz w inny sposób (mają inną ramę odniesienia).
- Konflikt struktury ma miejsce wtedy, kiedy brakuje jasnego zakresu obowiązków pomiędzy ludźmi/zespołami, procesy lub reguły biznesowe nie działają (lub w ogóle ich nie ma). Może się tak zdarzyć także wtedy, kiedy brakuje kontraktów (nie wiemy, kto za co, kiedy i dlaczego odpowiada).
- Konflikt interesów ma miejsce, kiedy jedna ze stron ma swoje cele, które są sprzeczne z celami drugiej strony. Świetnym przykładem jest sprzedawca i serwisant: pierwszy ma za zadanie sprzedać jak najwięcej, a drugi odpowiada za jak najlepszą jakość obsługi, dbając jednocześnie o tego samego klienta. Pierwszy dostaje premię od każdego zdobytego klienta, a druga od klientów nie wracających z pytaniami. Zupełnie inny fokus.
- Konflikt wartości ma miejsce, kiedy istnieją różnice religijne lub polityczne, które wpływają na nasz sposób życia lub stanowią podstawę tego, co jest dla nas ważne i niepodlegające negocjacjom. Tego typu konfliktu nie da się rozwiązać, możemy jedynie umówić się, że nie będziemy wprowadzać takich tematów do rozmowy lub nie będziemy prowadzić mediacji, jeśli będzie to miało jakiś wpływ na naszą przestrzeń pracy.
- Konflikt relacji znajduje się na końcu cyklu. Co ciekawe, kiedy myślimy o konfliktach, pierwszą rzeczą, która przychodzi nam na myśl, jest to, że „ludzie nie komunikują się dobrze” lub „nie lubią się nawzajem” – nie zagłębiamy się w pierwsze cztery typy konfliktów. Prawda jest taka, że konflikt relacji następuje na samym końcu, najczęściej w wyniku jednego (lub kilku) poprzednich. Dzieje się tak, gdy nieadekwatnie się komunikujemy, w sposobie myślenia posługujemy się stereotypami, nie potrafimy sobie poradzić z silnymi emocjami, których doświadczamy lub powtarzamy inne negatywne zachowania.
Co możemy zrobić z dysfunkcyjnymi konfliktami? Przede wszystkim: trzeba zmapować i poprawnie nazwać, który konflikt jest prawdziwy w sytuacji, z którą mamy do czynienia. Bez tego nawet najpiękniejsza strategia nie zadziała, bo odpowiemy na niewłaściwą potrzebę. Będziemy sfrustrowani i nieadekwatnie wykorzystamy całą naszą energię. Najlepsze rezultaty przyniesie skupienie się na badaniu, bo właśnie wtedy rozwiązania będą trafne: jest więcej niż pewne, że warto poświęcić czas na ten proces.
Najważniejsza rzecz z tego artykułu
Konflikt to wielka, włochata i przerażająca sprawa, co do której często mamy bardzo silne przekonania. Unikamy go, siedząc cicho, nie odzywając się, żeby nie wdać się w jakąkolwiek konfrontację. Robimy to, bo nie chcemy zostać zranieni, narazić się na złe emocje, stres czy poczucie, że nie przynależymy do jakiejś grupy. Całkiem naturalne, nie ma się czego wstydzić.
Kiedy zmienimy sposób myślenia: z zamkniętego (skoncentrowanego na unikaniu konfliktu) na wzrastający, gdzie weźmiemy pod uwagę, że konflikt może być dla nas dobry, pożywny i interesujący, możemy zyskać więcej, niż nam się wydaje. Pamiętając o dobrych intencjach, byciu w strefie OK-OK i mając na celu stworzenie w wyniku żarliwej dyskusji czegoś niezwykłego, możemy osiągnąć efekt, którego nie osiągniemy sami.
Stawia stary, dobry konflikt w zupełnie nowym świetle. Uważam, że warto spróbować czy nam to pasuje.
