5 wyzwań, które napotyka codziennie każdy lider

Przywództwo

Bycie liderem to trudna robota. Jeśli zarządzasz innymi i nikt nigdy ci tego nie powiedział, oznacza to, że coś poszło nie tak za pierwszym razem, kiedy przyjmowałeś/łaś ofertę pracy na stanowisko liderskie. Codzienna prawda jest taka, że większość z nas (włączając mnie samą) nie ma pełnego obrazu i świadomości tego, jakie konkretnie zadania i rodzaje wyzwań czekają, by powitać nas w tej nowej podróży. Że lider to całkiem inny sposób myślenia i działania.

Nie jeden lider na pierwszych etapach tej ścieżki kariery jest sfrustrowanych, zszokowanych, złych, czasem smutnych czy rozczarowanych. Zasadniczo jest to cała krzywa żałoby Kübler-Ross, którą znamy z obszarów zarządzania zmianą. Doświadczamy wszystkich tych emocji, które odczuwamy podczas żałoby lub przechodzenia przez jakąkolwiek inną transformację (pozytywną lub negatywną) w naszym życiu.

Dzieje się tak głównie dlatego, że nie jesteśmy odpowiednio przygotowani na to, z czym przyjdzie nam się zmierzyć w prawdziwym życiu. Że lider to nie tylko ładna nazwa stanowiska, więcej pieniędzy, prestiż, więcej władzy czy lepsze miejsce parkingowe. Co ważniejsze – to cała paleta ludzkich potrzeb, emocji, reakcji, typów osobowości, stylów i potrzeb komunikacyjnych, talentów, wyzwań i wielu, wielu innych rzeczy.

Dzisiaj omówimy 5 najczęstszych wyzwań, z którymi możesz się zmierzyć jako lider/ka, i postaramy się udzielić odpowiedzi na pytanie, co możesz zrobić, aby je przezwyciężyć lub poradzić sobie z każdą kolejną taką sytuacją w najlepszy możliwy sposób.

1. Brak motywacji/zaangażowania

Po czym poznajesz, że twój pracownik ma niski poziom motywacji wewnętrznej? Jakie zachowania pokazują ci, że dana osoba jest niezaangażowana?

Zwykle częściej niż w przeszłości możemy zaobserwować spadek wydajności i efektywności, obniżenie nastroju, łatwość wpadania w dystres, większą skłonność do frustracji, irytacji czy po prostu zmęczenia. Możesz zaobserwować, że pracownik nie dba o innych ludzi, czasami mówi niezbyt pochlebne rzeczy o swoim lub innych zespołach, a nawet o całej organizacji. Wygląda na to, że ta osoba po prostu nie jest szczęśliwa – cokolwiek robisz, zawsze znajdzie coś, co nie jest dla niej/niego wystarczająco dobre.

Brzmi znajomo? Te zachowania to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zniesienia, ponieważ nikt nie chce współpracować z wampirami energetycznymi, nie mówiąc już o tym, że mogą oni/one bezpośrednio wpływać na efekty naszej pracy. I dla niektórych liderów bardzo łatwo jest wejść do tej króliczej nory ze swoim pracownikiem – wspierać ją/go, pokazać, że ci zależy, a na koniec dnia po prostu usiąść razem w kącie i narzekać na całe zło tego świata. Ale jeśli pracownik nie chce zmienić swojego sposobu pracy lub zachowania to po pewnym czasie po prostu nie chcemy już tworzyć nowych rozwiązań. Każda cierpliwość kiedyś się kończy.

Dość często lider nie zna prawdziwych powodów, dla których pracownicy nie są wewnętrznie wysokozmotywowani lub zaangażowani tak, jak „powinni”. Często liderzy nie zagłębiają się w temat, nie zadają pytań i nie są ciekawi odpowiedzi. Wychodzą z założenia, że chodzi o pieniądze lub wypalenie zawodowe związane ze zbyt długim przebywaniem w jednym miejscu pracy albo w tej samej roli przez dłuższy czas. A w 80% przypadków to nieprawda.

To, co możesz zrobić jako lider/ka, to poznać prawdziwy powód takiego stanu rzeczy. Może to coś osobistego, kłopoty w domu lub ze zdrowiem? Może to brak możliwości rozwoju, nauki, wyzwań lub mentoringu, a nie kwestia pieniędzy? Może chodzi o niedopasowanie pozycji, jaką w tej chwili zajmuje ta osoba, do jej talentów, umiejętności i planów na przyszłość? Możliwości są nieograniczone, ale musimy dotrzeć do prawdy, aby odpowiednio działać. Jeśli nie masz prawdziwego powodu, nie możesz dostosować rozwiązania do potrzeb konkretnego pracownika. I nawet podejmując jakieś działania, które okażą się nieskuteczne nie zmienisz sytuacji, a czasem możesz ją nawet pogorszyć (przy dobrych intencjach).

2. Słaba komunikacja / nie odpowiadanie na pytania

Myślę, że większość z nas miała w swoim życiu więcej niż jedną sytuację, kiedy zadawaliśmy pytanie i nie otrzymywaliśmy odpowiedzi, której potrzebowaliśmy (albo nie dostaliśmy tej odpowiedzi wcale). Na przykład: pytasz swojego pracownika, co możesz zrobić, aby wesprzeć jego rozwój zawodowy i dostajesz odpowiedź „nie wiem” lub „nic”. Lub kiedy widzisz, że ktoś ma słaby humor i pytasz „o co chodzi?”, a on(a) odpowiada „nic”, kiedy wyraźnie coś się dzieje.

Słaba komunikacja może oznaczać coś innego dla każdego z nas: czasami jest to całkowity brak komunikacji (osoba nie reaguje lub nie odpowiada na pytanie), czasami komunikat jest nieprezycyjny lub nie odpowiada bezpośrednio na zadane pytanie. W innych przypadkach ludzie mogą zostać w jakiś sposób pobudzeni i zareagować z emocji, np. ze złości lub smutku, niekoniecznie adekwatnie do sytuacji. Dla niektórych problemem jest sam sposób, w jaki ludzie się komunikują, ponieważ jest to naprawdę odległe od tego, jak oni sami porozumiewają się z innymi.

Co lider może zrobić, aby poprawić ten obszar? PCM może być dobrym początkiem – da wiele odpowiedzi na pytania, dlaczego ludzie reagują w określony sposób w sytuacji komunikacyjnej (nie oszukujmy się: 90% spraw zawodowych, z którymi spotykamy się na co dzień). Gdy masz informacje o swoim preferowanym sposobie komunikowania się i o tym, jak komunikują się twoi pracownicy, łatwiej jest zrozumieć, przeanalizować i udoskonalić sposób, w jaki każda ze stron rozmawia ze sobą w określonych sytuacjach.

Drugą rzeczą może być sprawdzenie potrzeb (głodów) – czy twój pracownik ma jakieś frustracje w tym obszarze? Może ma wysoką potrzebę sktuktury, a w waszej organizacji jest bałagan w procesach? Jeśli tak, to może to być źródłem obserwowanego braku komunikacji („jeśli nie mam swojej struktury nie będę rozmawiać z innymi, dopóki nie dostanę tego, czego potrzebuję”). Możesz przyjrzeć się tej przestrzeni i podjąć działania, aby zmniejszyć tę frustrację, a co w konsekwencji wpłynie pozytywnie na poziom komunikacji oraz efektywności pracy twojego zespołu.

3. Niechęć do rozwoju osobistego/zawodowego

Czy kiedykolwiek spotkałeś/łaś się z sytuacją z pracownikiem, kiedy zaczęłaś/ąłeś zadawać pytania o jego rozwój lub kolejne kroki na ścieżce kariery, które chce podjąć, a on(a) powiedział(a), że nie jest tym zainteresowana/y? A może zacząłeś/ęłaś zachęcać inncyh do podejmowania działań, które sprawią, że będą lepszymi ekspertami na swoich stanowiskach, a oni nic nie robili? A może kupiłeś/łaś wiele różnych książek, zaoferowałaś/eś platformy e-learningowe lub indywidualne podejście do rozwoju, a ludzie praktycznie zupełnie z niczego nie korzystali?

To może być naprawdę frustrujące, szczególnie, kiedy wierzysz, że rozwój jest ważną częścią historii każdej osoby i masz jak najlepsze intencje, aby wspierać ją w jej podróży. A kiedy po drugiej stronie nie ma lub jest bardzo mało zainteresowania? Możesz stracić entuzjazm, jeśli w zamian za propozycje różnej maści dostajesz tylko opór lub brak wewnętrznej motywacji do rozwoju.

Pytanie brzmi: dlaczego dany pracownik nie chce się rozwijać. Nie wie, co dalej? Utknął/utknęła i nie chce się przyznać, że boryka się z kolejnymi krokami? Może ma dużo spraw prywatnych na głowie, więc rozwój osobisty nie jest teraz jego/jej priorytetem? Kluczem jest poznanie tego, o co chodzi: mając tę informację, możesz dokładniej rozmawiać o obszarze rozwoju i uczenia się ze swoim pracownikiem. A kiedy już to zrobisz, możesz zdecydować, czy poradzisz sobie z sytuacją samodzielnie, czy może skorzystasz z zewnętrznego wsparcia, np. osoby z działu HR lub L&D, która może wam pomóc w zakresie coachingu kariery, aby jak najlepiej odpowiedzieć na potrzeby pracownika.

4. Niski poziom wydajności/skuteczności

Jak to możliwe, że prowadzisz proces rekrutacji, wybierasz osobę, która wydaje się odpowiednia na dane stanowisko, ona zaczyna pracować i po jakimś czasie nie wykonuje pracy, na którą oboje się zgodziliście? Albo masz wyjątkowo wydajnego pracownika – świetna robota, wysoka jakość. Ale nagle coś się dzieje i ten człowiek przestaje być tak niesamowity jak wcześniej. Jesteś zdezorientowana/y, ponieważ nie rozumiesz, dlaczego ta osoba tak się zachowuje. A wszystko było dobrze!

Czasami nawet najbardziej wydajni i efektywni ludzie mają momenty niższej energii, tracą parę lub wysoki poziom motywacji wewnętrznej. Kluczową rzeczą jest zrozumienie, co się dzieje – nie zakładać ani nie wchodzić na ścieżkę „dlaczego oni mi to robią”. Zadawaj właściwe pytania, bądź ciekawa/y drugiej osoby i jej prawdy. Wiem, że trudno jest nie zakładać pewnych rzeczy – naszemu mózgowi trudniej jest nie robić tych skrótów, ale faktycznie kopać głębiej i szukać prawdziwej odpowiedzi.

Może dana osoba ma jakieś problemy osobiste, które wpływają na jej poziom energii, stan psychiczny lub fizyczny (np. posiadanie dziecka, nowego zwierzaka lub przeprowadzka do innego miasta może być ogromną zmianą życiową, do której potrzeba czasu na przystosowanie)?

Może chodzi o ich podstawowe potrzeby psychologiczne, które są związane z 6 typami osobowości PCM, które nie są zaspokajane i to przynosi frustrację lub stres?

Może chodzi o ich miejsce w organizacji i to, że są znudzeni, może potrzebują zmiany, skoro już dawno stracili jakiekolwiek wyzwanie na obecnym stanowisku?

Odpowiedzi mogą być różne, ponieważ wszyscy jesteśmy wyjątkowymi jednostkami, mającymi własne potrzeby, wątpliwości, doświadczenia i powody, dla których nie robimy pewnych rzeczy. Zanim zaczniesz działać, dowiedz się, w odpowiedzi na co zamierzasz podjąć działanie. Źle ukierunkowane działanie może czasami wyrządzić więcej szkody niż pożytku i pogorszyć sytuację. Bądź mądra/y, często wystarczy zadać 1-2 pytania i jesteś gotowy/a, aby być precyzyjnym ze swoim wsparciem jako lider.

5. Nie słuchanie informacji zwrotnej

Czy kiedykolwiek zdarzyło Ci się, że przekazałeś komuś informację zwrotną, którą uważałeś/aś za konstruktywną, dobrze przygotowaną i przemyślaną, a druga osoba zachowywała się tak, jakbyś uderzył ją w twarz, a czasem gorzej – zachowywała się tak, jakby nic nie usłyszała? A może ktoś ciągle popełniał ten sam błąd lub zachowywał się w sposób, którego nie akceptujesz lub nie ma to zbyt dobrego wpływu na innych? To wywanie, przed którym staje prędzej czy później praktycznie każdy lider.

Czasami wydaje się, że nasi pracownicy nie słuchają przekazywanych przez nas informacji zwrotnych – zwłaszcza gdy jest to konstruktywna informacja zwrotna, która powinna zmienić określony sposób pracy lub skorygować jakieś zachowanie. Nawet jeśli komunikacja jest dobrze zaprojektowana, czasem nawet przećwiczona przed spotkaniem, może nie być tak skuteczna, jak byśmy tego chcieli.

Dlaczego? W większości przypadków kanał komunikacji nie jest właściwy lub podstawowe potrzeby psychologiczne określonego typu osobowości nie są zaspokajane. Dlatego nasz pracownik nie ma kontaktu ze swoimi zasobami i otaczającą go rzeczywistością. W konsekwencji nie słyszy właściwie tego, co do nich mówimy, nie wspominając już o tym, że są w stanie zareagować i zmienić swoje zachowanie w efekcie naszej rozmowy.

Nieugięty musi zostać zapytany „Jakie jest twoje zdanie na ten temat?” (pytanie o wartość/opinię), podczas gdy Analityk chce być zapytany „Co o tym myślisz?” (pytanie o proces logiczny). Niewielka różnica, ale kluczowa, aby mieć określoną osobę na pokładzie – tak, żeby dalej móc rozmawiać efektywnie.

Do Działacza i Marzyciela należy zwracać się w bardziej autokratyczny sposób – po prostu powiedz Działaczowi, czego od niego/niej oczekujesz, w dobrej intencji i zaplanuj lub trochę miejsca na refleksję dla Marzyciela.

Empatę trzeba pielęgnować, używając znaków rozpoznania lub dając mu/jej przestrzeń bogatą w komfort i zaufanie. Podczas gdy Buntownik potrzebuje kontaktu, kanał emoctywny jest w tym wypadku do wykorzystania jako najsuteczniejszy. Ci ludzie potrzebują czuć, że jesteśmy po ich stronie, że wspólnie tworzymy historię ich pracy w tej organizacji.

Podczas gdy zadajemy pytania na przykład Działaczowi lub Marzycielowi, istnieje duża szansa, że nie otrzymamy żadnej odpowiedzi, zwłaszcza gdy są pod presją. Może to być frustrujące dla nas jako liderów i po kilku takich sytuacjach możemy w ogóle zrezygnować z udzielania informacji zwrotnej.

Nie chodzi o ciebie, nie chodzi o nich: chodzi o świadomy i dopasowany sposób komunikacji.

Wszystkie te 5 elementów wiąże się ze skupieniem bardziej na drugiej osobie niż na sobie samym w roli lidera. To właśnie sprawia, że przyzwoity lider staje się ponadprzeciętny: nawet wtedy, gdy doświadcza wyzwania za wyzwaniem każdego dnia.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Analiza transakcyjna

Trójkąt Dramatyczny (i jak z niego wyjść)

Trójkąt Dramatyczny to psychologiczny i społeczny model interakcji międzyludzkich, który podkreśla dysfunkcyjne dynamikę często widoczną w związkach, miejscach pracy i życiu osobistym. Stworzony przez Stephena Karpmana w 1968 roku, model ten identyfikuje trzy główne role, które ludzie nieświadomie przyjmują: Ofiara, Prześladowca i Ratownik. Chociaż role te mogą wydawać się znajome, a nawet pokracznie użyteczne w danej chwili, często prowadzą do nieproduktywnych zachowań i napiętych relacji. Poprzez zrozumienie Trójkąta Dramatycznego i zastąpienie go zdrowszymi wzorcami, takimi jak Trójkąt Wygrywający, możemy przekształcić nasze interakcje i tworzyć bardziej pozytywne rezultaty – w pracy i życiu. I dzięki temu wzmocnić nasz mięsień Inteligencji Komunikacyjnej (CQ). Przyjrzyjmy się dziś bliżej temu tematowi, abyś mógł lepiej zrozumieć swoje wzorce zachowań i praktyczne rozwiązania, jak się z nich wydostać. Historia trójkąta dramatycznego Stephen Karpman, student analizy transakcyjnej, opracował trójkąt dramatyczny, żeby zilustrować, w jaki sposób ludzie mogą wpaść w pułapkę niezdrowych wzorców relacji. Role te nie są stałe, a jednostki mogą się między nimi zmieniać podczas jednej interakcji. Trójkąt często zaczyna się od przyjęcia przez jedną osobę ulubionej roli, co uruchamia uzupełniające się role u innych, tworząc cykl obwiniania, bezradności i nadmiernego zaangażowania. Przyjrzyjmy się tym rolom szczegółowo: #1 Ofiara Ofiara czuje się bezsilna, przytłoczona i niezdolna do wzięcia odpowiedzialności za swoją sytuację. Rola ta charakteryzuje się litowaniem nad sobą i ukrytym przekonaniem, że „nie mogę tego zrobić” lub „życie jest niesprawiedliwe”. Zachowania: unikanie odpowiedzialności, wyuczona bezradność, poszukiwanie współczucia. Typowe zdania: – „Dlaczego to zawsze mi się coś przytrafia?” – „Nie potrafię sobie z tym poradzić”. – „Nikt nie rozumie, jak trudne to dla mnie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ofiara działa z pozycji „ja nie jestem OK, ty jesteś OK”, postrzegając siebie jako gorszą lub niezdolną do działania w porównaniu z innymi. #2 Prześladowca Prześladowca obwinia i krytykuje innych, żeby utrzymać kontrolę lub zapewnić sobie dominację. Często czuje się usprawiedliwiony w swoich działaniach, ale nie ma empatii czy zrozumienia dla innych. Zachowania: Agresja, wyszukiwanie błędów, mikromanagement. Typowe zdania: – „To wszystko twoja wina”. – „Nigdy nic nie robisz dobrze”. – „Gdybyś mnie posłuchał, nie bylibyśmy w tym bałaganie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Prześladowca działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, postrzegając siebie jako lepszego, a jednocześnie dewaluując innych. #3 Ratownik Ratownik nadmiernie interweniuje, aby „ratować” innych, często zaniedbując własne potrzeby. Chociaż jego działania mogą wydawać się pomocne, mogą one umożliwić Ofiarom pozostanie biernymi i zależnymi. Zachowania: Nadmierna pomoc, nieproszone porady, zaniedbywanie dbania o siebie Typowe zdania: – „Pozwól mi to naprawić za ciebie”. – „Nie możesz tego zrobić beze mnie”. – „Nie martw się, zajmę się wszystkim”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ratownik działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, ale maskuje to pozornie altruistycznym zachowaniem. Jaki jest koszt trójkąta dramatycznego w pracy? Kiedy interakcje w miejscu pracy są prowadzone przez trójkąt dramatyczny, pojawia się kilka negatywnych skutków: – Zmniejszona produktywność: Czas i energia są marnowane na przerzucanie winy lub ratowanie zamiast wspólnego rozwiązywania problemów. – Nadwątlone zaufanie: Dysfunkcyjna dynamika powoduje urazę i zmniejsza bezpieczeństwo psychologiczne wśród członków zespołu. – Stagnacja: Ofiary unikają możliwości rozwoju, Prześladowcy tłumią kreatywność poprzez krytykę, a Ratownicy uniemożliwiają innym rozwijanie autonomii. – Wypalenie: Ratownicy często przekraczają swoje możliwości, podczas gdy Ofiary czują się nieustannie przytłoczone, a Prześladowcy doświadczają frustracji z powodu niespełnionych oczekiwań. W istocie trójkąt dramatyczny więzi jednostki w cyklach konfliktów i nieefektywności, podważając zarówno indywidualne samopoczucie, jak i sukces organizacji. Co więc z tym zrobić, żeby wydostać się z błędnego koła? Trójkąt wygrywający: zdrowsza alternatywa Żeby uwolnić się od klątwy trójkąta dramatycznego, Acey Choy wprowadziła trójkąt wygrywający jako model zdrowszych interakcji. Te ramy zastępują dysfunkcyjne role ofiary, prześladowcy i ratownika trzema konstruktywnymi odpowiednikami: wrażliwym, asertywnym i troskliwym. Role te dają jednostkom możliwość wzięcia odpowiedzialności za siebie, przy jednoczesnym zachowaniu szacunku i współpracy z innymi. I działania z pozycji OK-OK, która daje nam szansę na wykorzystanie wszystkich naszych umiejętności i orientacji na rozwój. #1 Wrażliwy (zastępujemy Ofiarę) Wrażliwość polega na uznaniu swoich uczuć i potrzeb bez wchodzenia w sferę bezradności. Wymaga samoświadomości i chęci konstruktywnego szukania wsparcia. Co możesz zrobić? – Przyznaj się, kiedy masz problemy, ale ujmuj to jako okazję do rozwoju. – Proś o pomoc, nie oczekując, że inni rozwiążą wszystko za ciebie. – Używaj stwierdzeń „ja”, żeby jasno wyrażać swoje potrzeby. Jak możesz to powiedzieć? – „Czuję się przytłoczony; kiedy możemy wspólnie podyskutować o rozwiązaniach?” – „Potrzebuję wsparcia w tym zadaniu — czy mógłbyś mnie przez nie przeprowadzić?” Wrażliwość sprzyja autentyczności i zachęca do otwartej komunikacji. Tworzy środowisko, w którym wyzwania są rozwiązywane wspólnie, a nie unikane. Jest to zdrowsze, tworzy przestrzeń do rozwoju, popełniania błędów i uczenia się na nich, a także korzystania z doświadczenia i mądrości innych. #2 Asertywny (zastępujemy Prześladowcę) Asertywność polega na wyrażaniu swoich myśli i granic z szacunkiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu perspektyw innych. Równoważy pewność siebie z empatią. Co możesz zrobić? – Przekazuj konstruktywne informacje zwrotne zamiast krytyki. – Wyznaczaj granice jasno, ale uprzejmie. – Skup się na rozwiązaniach zamiast szukania winnych. Jak możesz to powiedzieć? – „Zauważyłem problem z tym raportem; omówmy, jak możemy go ulepszyć”. – „Cenię sobie Twój wkład i jednocześnie potrzebuję teraz trochę czasu, żeby skupić się na moich własnych zadaniach”. Asertywność promuje odpowiedzialność i rozwiązywanie problemów bez alienowania innych. Pomaga stworzyć kulturę szacunku i wzajemnego zrozumienia, bez traktowania ludzi jak gorszych lub głupich. Stwarza szansę, żeby każdy wziął na siebie odpowiedzialność za to, co robi w pracy. #3 Opiekun (zastępujemy Ratownika) Opieka polega na oferowaniu wsparcia bez przekraczania granic lub wzbudzania zależności. Szanuje autonomię innych, jednocześnie zapewniając zachętę. Co możesz zrobić? – Oferuj pomoc tylko wtedy, kiedy jest potrzebna lub proszona. – Zachęcaj innych do wzięcia odpowiedzialności za swoje obowiązki. – Praktykuj aktywne słuchanie bez natychmiastowego rzucania się z rozwiązaniami. Jak możesz to powiedzieć? – „Jak mogę cię wesprzeć w rozwiązaniu tego problemu?” – „Dasz radę — jestem tutaj, jeśli potrzebujesz wskazówek”. Opieka buduje zaufanie i pozwala współpracownikom rozwijać się i podejmować inicjatywę. Wspiera wspierającą, ale budującą autonomię kulturę pracy, w

Czytaj dalej

16 marca 2025 Brak komentarzy

Produktywność

Mistrzostwo w rozwiązywaniu problemów: jak oszczędzać czas i dostosowywać podejście

Jako liderowi/ce nie jest ci obce rozwiązywanie problemów. To chleb powszedni przywództwa, umiejętność, która sprawia, że trybiki się kręcą, a zespół idzie naprzód. Ale rzecz w tym, że nie wszystkie problemy są sobie równe, podobnie jak osoby je rozwiązujące. Rozwiązania uniwersalne? To mit. Żeby naprawdę opanować rozwiązywanie problemów, potrzebujesz zrozumieć swój zespół, jego preferencje i dostosować podejście do ich potrzeb. Przyjrzyjmy się, w jaki sposób dopasowywanie strategii rozwiązywania problemów może przenieść twoje przywództwo na kolejny level i wzmocnić twój mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ). Soczewka PCM: dlaczego preferencje mają znaczenie w rozwiązywaniu problemów? Process Communication Model (PCM) uczy nas, że ludzie mają różne bazowe typy osobowości, a te typy wpływają na to, jak preferują stawiać czoła wyzwaniom. Niektórzy rozwijają się w samotności, potrzebując spokojnego czasu, żeby samodzielnie przemyśleć problemy. Inni wolą dyskusję 1:1, gdzie mogą wymieniać się pomysłami z jedną osobą. Są też tacy, którzy najlepiej działają w grupie, pobudzeni współpracą i możliwością pracy w burzy mózgów. Dodaj do tego zmienne środowiska pracy (np. praca remote, hybrydowa i onsite), a otrzymasz całe spektrum preferencji, które mogą zadecydować o powodzeniu lub porażce twoich wysiłków w rozwiązywaniu problemów. Dla liderów/ek rozpoznawanie tych różnic nie jest tylko miłym dodatkiem — jest niezbędne. Na przykład, zmuszenie Marzyciela do udziału w sesji burzy mózgów o wysokiej energii może go dosłownie zabić, a on sam pozostanie wyciszony, podczas gdy oczekiwanie, że Rebel rozwiąże problem sam przy biurku to płonna nadzieja. Zrozumienie tych niuansów jest częścią budowania siły CQ — umiejętności dostosowywania stylu i podejścia do komunikacji w oparciu o potrzeby innych. Wysokie ryzyko ignorowania problemów Zanim przyjrzymy się narzędziom i strategiom, porozmawiajmy o tym, co się dzieje, gdy liderzy/ki nie rozwiązują problemów skutecznie — lub, co gorsza, całkowicie je ignorują. Nierozwiązane problemy rzadko rozwiązują się same; zamiast tego stają się coraz większe. Małe problemy narastają lawinowo, tworząc środowisko niskiej efektywności, niszcząc zaufanie i podważając morale zespołu. Koszty? Niedotrzymane terminy, zniszczone relacje, utracone przychody, a nawet wysoki poziom dobrowolnej rotacji. Nie wspominając o toksycznej atmosferze, ludziach, którzy ze sobą nie rozmawiają, nie wymieniają się pomysłami ani nie dzielą wiedzą. Brzmi jak długa lista różnych kosztów, których chyba nikt z nas nie chce ponosić. Z drugiej strony, proaktywne i dostosowane podejście do rozwiązywania problemów nie tylko adresuje bieżące problemy, ale także buduje kulturę zaufania i współpracy. Kiedy twój zespół widzi, że jesteś zaangażowany/a w rozwiązywanie problemów w sposób, który im odpowiada, jest bardziej prawdopodobne, że zaangażują się w pełni i wniosą do zespołu to, co najlepsze. Rozwiązywanie problemów jako supermoc CQ Rozwiązywanie problemów to coś więcej niż tylko umiejętność techniczna; to podstawowy element inteligencji komunikacyjnej (CQ). Liderzy/ki z wysokim CQ nie skupiają się tylko na tym, co należy rozwiązać — myślą o tym, jak to rozwiązać w sposób, który rezonuje z ich zespołem. Oznacza to zadawanie pytań takich jak: – Kto musi być zaangażowany w ten proces? – Jakie środowisko pomoże nam skutecznie sobie z tym poradzić? Jakie narzędzia i podejścia będą najgorsze? – Jak mogę dostosować swoje podejście do preferencji członków mojego zespołu? Co mogę zrobić, żeby zaangażować ich w proces? Rozwijając swój potencjał CQ, nie tylko rozwiązujesz problemy — wzmacniasz relacje, budujesz zaufanie i tworzysz kulturę, w której każdy czuje się wysłuchany. Dostosowywanie podejścia do rozwiązywania problemów Jak więc wprowadzić to w życie? Oto kilka narzędzi i strategii rozwiązywania problemów w różnych konfiguracjach: #1 Rozwiązywanie problemów w pojedynkę W przypadku członków zespołu, którzy wolą pracować w pojedynkę, daj im przestrzeń i czas na niezależne przetwarzanie danych. Nie chodzi o to, że są dziwakami, chodzi po prostu o ich preferencje – wolą być sami, bo tak najlepiej im się myśli. Podaj jasne instrukcje i kontekst, a następnie pozwól im wziąć odpowiedzialność za zadanie. Narzędzia takie jak oprogramowanie do zarządzania projektami (np. Trello lub Asana) mogą pomóc śledzić postępy bez mikromanagementu. Możesz stworzyć miejsce online (np. na MIRO), żeby ludzie mogli pracować asynchronicznie w swoim własnym czasie i przestrzeni. Ustal pewne terminy i czas na raportowanie kolejnych etapów. #2 Rozwiązywanie problemów 1:1 Niektórzy ludzie dobrze się czują w sytuacjach 1:1, gdzie mogą otwarcie omawiać pomysły bez presji grupy. Wykorzystaj ten czas na zadawanie pytań otwartych i aktywne słuchanie ich perspektywy. Jeśli wolą, żebyś był(a) bardziej bezpośredni(a), formułuj zdania prosto, jasno i przejrzyście, żeby nie tracić czasu w trakcie procesu na ich zgadywanie, do czego zmierzasz. Możesz również użyć narzędzi takich jak 5 (lub 7) Why, Problem Framing, Diagram Ishikawy lub innych narzędzi lub technik Lean. Upewnij się, że rozwiązujesz prawdziwy problem, który jest przyczyną obecnej sytuacji. #3 Rozwiązywanie problemów grupowo Konfiguracje grupowe sprawdzają się dobrze w przypadku osób, które czerpią korzyści ze współpracy i zbiorowej energii. Organizuj sesje burz mózgów lub warsztaty, w których każdy może wnieść pomysły. Narzędzia takie jak tablice (fizyczne lub cyfrowe) lub platformy takie jak MIRO mogą pomóc w wizualizacji pomysłów w czasie rzeczywistym. Możesz również użyć grupowych metod rozwiązywania problemów, takich jak Action Learning, żeby być tak skutecznym i wydajnym, jak to tylko możliwe. Action Learning to metoda, w której grupa 4-8 osób siedzi razem (online lub na miejscu) na 1,5-godzinnej sesji, podczas której jedna osoba przedstawia problem do rozwiązania. Grupa jest odpowiedzialna za zadawanie pytań, dzielenie się swoimi spostrzeżeniami i tworzenie potencjalnych rozwiązań dla osoby prezentującej problem. To bardzo intensywna, ale niezwykle produktywna sesja, podczas której grupa jest całkowicie skupiona na procesie rozwiązywania problemu, bez rozpraszania uwagi lub robienia czegoś innego w tym samym czasie. Siłą tej metody jest to, że wszyscy ludzie są zaangażowani w proces, uczą się po drodze i wspierają siebie nawzajem. Tak więc plusy to więcej niż tylko rozwiązywanie problemów; istnieje również pozytywny wpływ na praktyki dzielenia się wiedzą, budowanie relacji, zaufania, bezpieczeństwa psychologicznego w grupie lub organizacji, wykorzystując różnorodność punktów widzenia, doświadczeń, perspektyw i talentów. Action Learning to jedna z najlepszych metod grupowego rozwiązywania problemów, jakie znam i praktykuję. Grupy, z którymi pracuję w ramach tej metody, są czasami wyczerpane po sesji, ale nigdy nie powiedziały mi, że to był czas stracony. #4 Wirtualne rozwiązywanie problemów W dzisiejszym hybrydowym świecie pracy wirtualne rozwiązywanie

Czytaj dalej

28 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy