5 wskazówek, jak nauczyć się języka obcego

Nauka nowego języka obcego to jedno z najczęstszych postanowień noworocznych. Jeśli mieszkasz w kraju, w którym angielski nie jest językiem ojczystym, zapewne wiele razy słyszałeś/aś, że „trzeba uczyć się języków, bo to jest przyszłość”. Ale jak, u licha, powinniśmy to zrobić, skoro doświadczenia szkolne są często naprawdę złe (moje z pewnością były)? Moje doświadczenie dotyczyło dużej ilości gramatyki, braku komunikacji (ponieważ podręcznik był tak skonstruowany), a kiedy nadszedł czas na rozmowy, rok szkolny się skończył. I zaczęliśmy od nowa całą część gramatyczną, bo nowa klasa, nowy podręcznik.

Brzmi znajomo?

W takim systemie straciliśmy całą zabawę, fun i ciekawość poznawania nowego języka, zanim to wszystko na dobre się zaczęło. Kiedy coś jest bolesne lub jesteśmy zmuszeni się tego nauczyć, jest całkiem prawdopodobne, że nie przylgnie to do nas. Że nasz mózg uzna to za karę i tak naprawdę nie będzie się angażował, chociaż potencjalnie na poziomie racjonalnym możemy wiedzieć, że to coś potencjalnie dla nas dobrego.

Jak zatem odczarować to nastawienie do nauki nowego języka obcego? Jako Polka, który przez całe moje młodzieńcze i dorosłe życie uczyłam się głównie języka angielskiego, a obecnie uczę się francuskiego, chcę podzielić się z wami 5 rzeczami, które cały czas pomagają mi utrzymać tempo nauki. Nie ważne co się stanie, trzymam się objętego kursu i regularnie inwestuję w ten obszar.

1. Małe rzeczy to wielkie rzeczy – rób je dalej

Wszyscy kochamy szybkie rezultaty. Nasz mózg dostaje zastrzyk dopaminy, przez żyły przepływa fala endorfin i jest to jedno z najlepszych uczuć w historii świata. Przyzwyczailiśmy się do tego, że prawie wszystko jest na wyciągnięcie ręki, korzystając z Internetu jako części tego, kim jesteśmy jako istoty ludzkie. Ze względu na taką dostępność denerwujemy się, gdy musimy na coś poczekać – nawet jeśli ma to być tylko kilka minut.

Co zatem możemy powiedzieć o nauce języka, która wymaga określonej liczby cennych godzin kontaktu z językiem, aby osiągnąć każdy poziom? To może wyglądać jak koszmar. Może także bezwarunkowo używać wymówki „nie mam czasu”. Jest jednak sposób, aby odczarować przekonanie, które mamy na ten temat w głowach.

Kluczem do nauczenia się jakiejkolwiek umiejętności lub nawyku jest konsekwencja. Podobnie jest, gdy myślimy o pójściu na siłownię: po jednorazowym pójściu na siłownię nie będziemy szczupli, zwinni ani muskularni. Musimy to robić przynajmniej 3-4 razy w tygodniu, u niektórych osób jest to codzienna dawka sportu. Nawet jeśli będzie to zaledwie 5 pompek po porannym umyciu zębów, jest to mała cegiełka, którą dokładamy do budowanej przez nas ściany.

Dokładnie ten sam scenariusz ma zastosowanie, jeśli chodzi o naukę języka. Rób to codziennie, nawet jeśli ma to być tylko 5 minut. Przeczytaj krótki artykuł, skorzystaj z Duolingo, naucz się słownictwa w aplikacji. Każde 5 minut łączy się z czasem, jaki poświęcasz na naukę w każdym tygodniu lub miesiącu, a złożony efekt zaczyna działać.

5 minut dziennie to 2,5 godziny miesięcznie.

2,5 godziny miesięcznie to 30 godzin rocznie.

A zobacz, co się stanie, jeśli zainwestujesz w to 20 minut dziennie (to połowa przeciętnego odcinka serialu na Netfliksie).

20 minut dziennie to 10 godzin miesięcznie.

10 godzin miesięcznie to 120 godzin rocznie.

Bazując na artykule, który podlinkowałem 2 akapity wcześniej, prawie wystarczy to opanowanie nowego języka obcego na poziomie A2. Jak to brzmi? Lepiej to niż ominięcie połowy odcinka dziennie?

2. Spraw, żeby było to łatwe do zrobienia

W większości przypadków nauka nowego języka nie opiera się na motywacji. Chodzi o umiejętności – najczęściej rezygnujemy, bo coś jest trudne, nie wiemy jak to zrobić lub denerwujemy się, że nie uczymy się tak szybko, jak byśmy sobie tego życzyli.

A jeśli jest trudno, rezygnujemy. Naturalna rzecz.

Aby temu zaradzić (a tej strategii możesz używać nie tylko do nauki języka, ale w zasadzie do wszystkiego, co chcesz zrobić, na przykład budowania każdego nowego nawyku), musimy to ułatwić. Kiedy coś jest łatwe, nie potrzebujemy wiele wysiłku, aby to zrobić. A kiedy nie wymaga to prawie żadnego wysiłku, po prostu to robimy, nawet o tym nie myśląc. To tak, jak z najłatwiejszymi zadaniami, które mamy na liście do zrobienia – większość z nas zaczyna od najłatwiejszych, nawet jeśli nie wnoszą one dużej wartości. Przekonuje nasz mózg, że jesteśmy zajęci i wartościowi.

Zacznij od łatwego poziomu w Duolingo. Ucz się 10 nowych słów dziennie w wybranej aplikacji ze słówkami. Weź jedną stronę książki lub artykułu w języku, którego chcesz się nauczyć, i podkreśl wszystkie słowa, które już znasz lub wydają się znajome. Umieść je w aplikacji i zacznij od tego. Wykonaj jedno ćwiczenie z podręcznika i zrób je do razu. Nawet jeśli możesz zrobić więcej, zacznij od jednego i wróć do miejsca, w którym skończyłaś/eś, następnego dnia.

Z czasem to będzie dla ciebie za mało i będziesz robić więcej, ale na początek – nie naciskaj, dopóki nie poczujesz się w 100% komfortowo w tym, co robisz w tej chwili. Następnie przyciśnij trochę mocniej, wykonaj trudniejszy i niewygodny krok – ale tylko wtedy, gdy już będziesz mistrzem poprzedniego. To zapewni ci spokój i bezpieczeństwo – dwie rzeczy, które mają największy wpływ na nasz mózg. Jeśli chcemy utrzymać się na właściwej drodze, nasz mózg nie może być cały czas w niebezpieczeństwie, ponieważ będzie działał w trybie walcz albo uciekaj. Dbaj o swój mózg, a on zadba o ciebie.

3. Próbuj różnych rzeczy, nie kieruj się ślepo czymś, co ci nie odpowiada

W szkole językowej wszyscy uczą się w grupie? To musi być to. Obie moje najlepsze przyjaciółki powiedziały mi, że mają indywidualnego korepetytora czy native speakera? Tak, w takim razie u mnie też powinno to zadziałać. Wszyscy, których znam, używają aplikacji X lub Y, więc to musi działać.

Prawda czy fałsz?

To nieprawda, ponieważ każdy z nas uczy się inaczej, ma pewne potrzeby lub warunki, których wymaga, żeby w sukcesem przechodzić przez proces uczenia się. Korzystając z mojej historii: kilka razy poniosłam porażkę, uczęszczając na kursy stacjonarne. W szkole średniej, na uniwersytecie i w szkole językowej również.

Po prostu nie mogę nauczyć się języka w procesie grupowym. Czasami się nudzę. Czasami coś jest dla mnie zbyt trudne do zrozumienia na pierwszy rzut oka i potrzebuję więcej szczegółów, żeby dobrze to zrozumieć. Na kursie grupowym nie ma miejsca na tego typu pytania. Jestem wzrokowcem, a nie słuchowcem – uczenie się ze słuchu mnie dobija. Zatem samo rozmawianie nie będzie działać na mój mózg. Typu, nigdy w życiu.

Ale jest wiele osób, które lubią uczyć się w ten sposób. Potrzebują przepływu w grupie, mogą poznawać nowych ludzi, dzielić się doświadczeniami, rozmawiać z innymi. I to jest całkowicie w porządku.

Z drugiej strony mam wspaniałą nauczycielkę francuskiego (https://www.facebook.com/lapostrophe.fle), mamy zajęcia 1:1 raz w tygodniu. W międzyczasie mam ćwiczenia do zrobienia, moim obowiązkiem jest zorganizowanie wszystkiego w ciągu tygodnia, w którym zajmę się wszystkim, co chcę. I ten system się u mnie sprawdza. Taki wybór też jest w porządku.

Ale jest wiele osób, które odkładają pracę domową, odwołują lekcje w ostatniej chwili przed nią, pod pretekstem „nie mam czasu na odrobienie pracy domowej”. Nawet jeśli będą musieli zapłacić za lekcję, która się nie odbyła, i tak to zrobią. Oczywiście pytanie brzmi: dlaczego tak naprawdę nie znaleźli czasu, aby spędzić go na 5 lub 10-minutowych ćwiczeniach? Ponieważ wiemy, że to tylko wymówka, a nie prawdziwa.

Dobrze jest wypróbować różne rozwiązania i sprawdzić, co działa na ciebie, a co nie. Nie ma wstydu opuścić jedną aplikację i wypróbować inną. W dzisiejszych czasach liczba możliwości i narzędzi edukacyjnych jest nieskończona. Nie trzymaj się czegoś tylko dlatego, że działa to na kogoś innego.

4. Znajdź prawdziwą osobę w procesie uczenia się

Technologia jest po to, żebyśmy mogli tworzyć rzeczy, które nie były możliwe 10 czy 20 lat temu. To niesamowite, co możemy zrobić, aby się rozwijać, utrzymywać kontakt z ludźmi z całego świata czy mieć nieograniczony dostęp do wszelkiego rodzaju źródeł wiedzy.

Jeszcze raz – to moje doświadczenie; technologia, podręczniki, książki, artykuły, filmy itp. są świetne do pewnego momentu. Aby nie popaść w frustrację, zrozumieć konstrukcje, zasady i mieć kogoś, kto poprawi naszą wymowę, potrzebujemy mieć po drugiej stronie prawdziwą osobę.

W zależności od celów uczenia się może to być regularna rzecz lub coś, co robisz od czasu do czasu. Może się to przydać na przykład wtedy, gdy czegoś nie rozumiesz lub kiedy chcesz z kimś porozmawiać w dialogu, nie tylko przez aplikację lub tylko ze sobą. Nieważne, co chcesz zrobić z językiem: zamówić jedzenie w podróży, przeprowadzić się do innego kraju, mieć pracę wymagającą umiejętności biegłego posługiwania się nim czy po prostu chcesz przeczytać/oglądać/słuchać rzeczy w oryginalnej wersji, zawsze będziesz potrzebować stawić czoła sytuacji kontaktu z prawdziwą osobą. Powiedziałabym więc, że lepiej zacząć, gdy nie jest to aż tak ryzykowne. Tak, będzie to niewygodne, ale za każdym razem, kiedy użyjesz tego języka, będzie lepiej.

5. Niech będzie zabawnie i interesująco

Dlaczego ludzie przestają coś robić?

Jednym z najczęstszych (i prawdziwych) powodów jest to, że to, czego chcą się nauczyć lub nawyk, który chcą zbudować, stało się smutnym obowiązkiem. Nie coś ciekawego, inspirującego (dla siebie lub innych), zabawnego, twórczego, zmieniającego świat (swój lub innych) lub stymulującego. To powtarzalne zadanie, które można wykonać nawet bez użycia mózgu, tylko dlatego, że MUSZĘ.

Muszę, bo co?

POTRZEBUJESZ lub CHCESZ to lepsza forma tego zdania. Niektórzy ludzie mogą powiedzieć, że to tylko semantyka, ale to, jak nazywasz swoje myśli, wpływa na to, jak właściwie myślisz. Może chcesz dowiedzieć się czegoś ważnego dla siebie i dobrze się przy tym bawić? Dobrze jest miło spędzić czas, zamiast zadręczać się tym, że „duża zmiana musi być wyczerpująca, bolesna albo trzeba dla niej wiele poświęcić”. To nieprawda.

Niech będzie zabawnie i interesująco. Oglądaj filmy w YouTube o tym, co lubisz robić w wolnym czasie, np. grach wideo, bieganiu, makijażu lub szybkiej jeździe samochodem. Słuchaj radia, które jest połączone z twoim ulubionym rodzajem muzyki (przy okazji, tutaj jest świetna aplikacja ze stacjami radiowymi z całego świata – używam jej codziennie). Oglądaj śmieszne rzeczy w języku, którego się uczysz, z wybranymi napisami, jeśli są dostępne. Przeczytaj coś, co cię interesuje, internet jest pełen źródeł, z których możesz korzystać za darmo.

Podejmij decyzję dotyczącą swojego powodu – stwórz powód, który stanie za twoją nauką. Następnie zdecyduj, w jaki sposób chcesz się uczyć, wybierz to, co najbardziej ci odpowiada. I tak trzymaj – to jedna z najważniejszych rzeczy, których nauczyłem się przez lata edukacji. Spójność jest kluczem.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Powiadom o
0 komentarzy
najstarszy
najnowszy oceniany
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo.   Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat.     Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz     Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy:   Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że ​​nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem.     Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM     Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie.     Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces     Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku?   – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?”   – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”.   – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”.     Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ     Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ?   – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj.   – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania.   – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł.             Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem     Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie:   1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia.     2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

Czytaj dalej
Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście.   Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”.   Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy.   Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”.   Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że ​​źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami.     Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”.   Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

Czytaj dalej
Przywództwo

Łamanie kodu: mity o błędach w świecie technologii

Jako liderzy technologiczni często znajdujemy się w świecie ciągłych zmian, wysokich stawek i ciągłej presji, żeby dowozić robotę. W tym dynamicznym środowisku błędy są nieuniknione. Jednak pomimo ich nieuchronności, błędy często niosą ze sobą niepotrzebne piętno, szczególnie w sektorze technologicznym. Wszyscy tam byliśmy: błędy na produkcji, nieudany sprint lub wprowadzenie produktu na rynek, który nie trafił w potrzeby klientów. Te chwile mogą wydawać się osobistymi porażkami, ale są również okazjami do rozwoju — jeśli na to pozwolimy. Niestety, wielu z nas powstrzymują uporczywe mity o błędach, które wyrządzają więcej szkody niż pożytku. Rozłóżmy te mity na części pierwsze i zbadajmy, w jaki sposób liderzy technologiczni mogą zmienić swoje myślenie, aby wspierać innowacyjność w swoich zespołach.   Mit nr 1: błędy są oznaką niekompetencji   To jest prawdopodobnie najbardziej szkodliwy mit ze wszystkich. W tak złożonej dziedzinie jak technologia błędy nie są tylko normalne — są oczekiwane. Mimo to wielu liderów technologicznych (i ich zespoły) obawia się, że przyznanie się do błędów sprawi, że będą postrzegani jako niekompetentni lub niezdolni do dowożenia wartościowej roboty. Oto prawda: błędy nie są odzwierciedleniem niekompetencji, ale raczej naturalnym produktem ubocznym pracy nad rozwiązywaniem złożonych problemów. W rzeczywistości niektóre z najbardziej przełomowych innowacji w technologii pochodzą z błędów. Weźmy na przykład przypadkowe stworzenie karteczek samoprzylepnych lub odkrycie penicyliny — chociaż nie są bezpośrednio związane ze światek IT, te przykłady przypominają nam, że przełomowe odkrycia często następują po błędach. Zadaniem lider/ki jest modelowanie ciekawości. Kiedy przyznajesz się do własnych błędów i przedstawiasz je jako okazje do nauki, tworzysz kulturę, w której twój zespół czuje się bezpiecznie, podejmując ryzyko i wprowadzając innowacje.   Mit nr 2: celem jest perfekcja   Bądźmy szczerzy: perfekcja w technologii nie istnieje. Zawsze będą błędy w kodzie, nieprzewidziane przypadki skrajne lub nieoczekiwane zachowania użytkowników. Mimo to wielu liderów wpada w pułapkę dążenia do perfekcji, wierząc, że bezbłędne wykonanie zadania jest ostatecznym miernikiem sukcesu. I wiemy też, że to stwierdzenie dalekie od prawdy. Dążenie do perfekcji może zamrozić zespoły, prowadząc do paraliżu analitycznego i opóźnionego podejmowania decyzji. Co gorsza, może stłumić kreatywność i eksperymentowanie — dwa kluczowe czynniki innowacji w technologii. Zamiast dążyć do perfekcji, skup się na postępie. Zachęcaj swój zespół do przyjęcia iteracyjnego sposobu myślenia: dostarczaj, ucz się i ulepszaj. Metodyki Agile są zbudowane na tej zasadzie nie bez powodu — stawiają na pierwszym miejscu adaptacyjność nad sztywnym przestrzeganiem wyidealizowanego stanu końcowego. Pamiętaj, że twoim zadaniem jako lidera/ki nie jest eliminowanie błędów, ale tworzenie środowiska, w którym błędy prowadzą do lepszych wyników.   Mit nr 3: błędy marnują czas i zasoby   Łatwo jest postrzegać błędy jako niepowodzenia, które kosztują czas i pieniądze. Ale co, gdybyśmy odwrócili tę perspektywę? Co, gdybyśmy postrzegali błędy jako inwestycję w przyszły sukces? Pomyśl z tej strony: każdy błąd popełniany przez twój zespół jest szansą na odkrycie martwych punktów, udoskonalenie procesów i budowanie elastyczności w działaniu. Błąd w produkcji może ujawnić luki w strategii testowania. Nieudana premiera produktu może uwypuklić brak współpracy między zespołem IT i marketingiem. Te spostrzeżenia są bezcenne — pomagają ci skorygować kurs i zapobiec większym problemom w przyszłości. Oczywiście nie wszystkie błędy są sobie równe. Ważne jest, żeby rozróżniać lekkomyślne błędy (spowodowanymi niedbalstwem lub brakiem przygotowania) a błędami inteligentnymi (lub nawet koniecznymi) (popełnionymi w pogoni za innowacją). Świętuj te drugie i wykorzystuj je jako okazje do nauki dla swojego zespołu.   Mit nr 4: lider powinien mieć wszystkie odpowiedzi   Jako liderzy technologiczni często odczuwamy presję, żeby być najmądrzejszą osobą w pokoju — tą, która ma wszystkie odpowiedzi. Ale takie podejście jest nie tylko nierealne; jest też zupełnie nieproduktywne. Kiedy pozycjonujesz się jako osoba nieomylna, zaskakująco mocno zniechęcasz swój zespół do zabierania głosu lub kwestionowania przyjętych założeń. Może to prowadzić do myślenia grupowego, przegapionych szans do poprawy lub innych ograniczających uprzedzeń, które uniemożliwiają nam osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników. Zamiast tego przyjmij nastawienie na ciągłą naukę. Zadawaj pytania, szukaj informacji od swojego zespołu i przyznawaj się, kiedy czegoś nie wiesz. W ten sposób wykazujesz się pokorą i pielęgnujesz kulturę współpracy i uczenia się. Pamiętaj, że przywództwo nie polega na posiadaniu wszystkich odpowiedzi — polega na umożliwieniu zespołowi wspólnego ich znalezienia.   Mit nr 5: błędy najlepiej zamieść pod dywan   W niektórych organizacjach obowiązuje niepisana zasada: nie mów o błędach. Ta kultura milczenia może być niezwykle toksyczna, prowadząc do strachu, przerzucania winy i braku odpowiedzialności. Jako liderzy mamy obowiązek przerywania tego cyklu. Zachęcaj do otwartego dialogu na temat błędów i przedstawiaj je jako okazje do rozwoju. Przeprowadzaj sesje retrospektywy po incydentach lub niepowodzeniach w projektach, żeby zidentyfikować przyczyny źródłowe i praktyczne wnioski. Transparentność jest tutaj kluczowa — nie tylko w obrębie zespołu, ale w całej organizacji. Kiedy liderzy otwarcie omawiają swoje własne błędy i to, czego się z nich nauczyli, normalizuje to ideę, że błędy są częścią procesu.   Przeformułowanie błędów jako złoty klucz   Jak zatem my, liderzy technologiczni, możemy zmienić naszą perspektywę na błędy? Oto kilka praktycznych strategii: Bądź przykładem: Podziel się swoimi doświadczeniami z porażkami i tym, czego się z nich nauczyłeś/aś podczas spotkań zespołowych lub 1:1. Celebruj momenty nauki: Doceniaj członków zespołu, którzy podejmują ryzyko i uczą się na swoich błędach — nawet jeśli wynik nie był taki, jakiego się spodziewali. Kreuj bezpieczeństwo psychologiczne: Stwórz środowisko, w którym członkowie zespołu czują się bezpiecznie, przyznając się do błędów bez obawy przed karą lub wyśmianiem. Zachęcaj do refleksji: Po popełnieniu błędu zadaj zespołowi pytania refleksyjne, takie jak „Czego się nauczyliśmy?” lub „Jak możemy działać lepiej w przyszłości?” Skup się na systemach: Zamiast obwiniać jednostki za błędy, przyjrzyj się systemom i procesom, które się do nich przyczyniły, i zidentyfikuj obszary wymagające poprawy.   Najważniejsza rzecz z tego artykułu   Błędy nie są naszym wrogiem — są istotną częścią rozwoju w świecie technologii (i nie tylko). Naszą rolą jako liderów nie jest całkowite eliminowanie błędów, ale tworzenie kultury, w której są one postrzegane jako okazje do nauki i innowacji. Poprzez przeformułowanie tych powszechnych mitów i naszego podejścia do porażki, możemy budować zespoły, które są odporne, kreatywne i nie boją się podejmować dużych wyzwań. Więc następnym razem, gdy ty lub twój zespół popełnicie błąd, zatrzymajcie

Czytaj dalej
0
Would love your thoughts, please comment.x