Jak skutecznie uczyć innych?

Organizacja

Czy miałeś/aś kiedyś sytuację, że chciałeś/aś kogoś czegoś nauczyć? Wszystko wyjaśniłeś/aś, włożyłeś/aś w to mnóstwo czasu i wysiłku, a ostatecznie ta osoba niczego się nie nauczyła? Lub przekazałeś/aś komuś informację zwrotną, ponieważ nie zrobił(a) czegoś poprawnie. I po rozmowie wydawało się, że wszystko jest w porządku, ale po kilku tygodniach, miesiącach ten sam błąd popełniła ta sama osoba?

Czy zacząłeś/aś się złościć, czuć się zawiedziony/a lub winny/a: czy to ty, czy to wszystko z powodu nich?

Czy byłeś/aś wytrwały/a, usiadłeś/aś z tą osobą i wyjaśniłeś/aś to samo 10 razy? A może po prostu zdecydowałeś/aś się już nie zawracać sobie głowy: skoro najwyraźniej ta osoba nie rozumie, co mówisz?

Ile przypadków kończy się porażką, gdy myślimy o skutecznym nauczaniu innych? 20%? 50%? Więcej? A ile z tych ludzi nie powie, że nie rozumie, bo nie chce wyjść na debila?

Co możemy zrobić, żeby lepiej uczyć innych – żeby mogli się rozwijać dzięki naszej wiedzy i doświadczeniu? I żeby obie strony nie maiały wrażenia, że zmarnowały czas na wątpliwy efekt?

Dlaczego proces uczenia tak często nie działa ?

Możemy mieć najlepsze intencje, żeby uczyć innych. Tak naprawdę najczęściej je mamy: chcemy, żeby ludzie byli lepsi w tym, co robią, dzielimy się naszą wiedzą, doświadczeniem i tym, czego nauczyliśmy się dotychczas w danym temacie. W naszej głowie wszystko wydaje się być w porządku. Jest gotowość do nauczania i uczciwa intencja, żeby to robić.

Załóżmy, że jesteśmy opiekunami (funkcja buddy) nowego pracownika. Chcemy tę osobę wdrożyć, zaopiekować się nią, przekazać wszelkie informacje o tym, jak działa ta organizacja. Przygotowanie nowego pracownika do zrozumienia naszego środowiska i tego, jak wszystko się robi – żeby nie marnował czasu i nie był zestresowany lub sfrustrowany bieganiem w kółko w poszukiwaniu właściwej osoby, która odpowie na jego pytania.

Mamy plan, rozpoczynamy proces. Przekazujemy swoją wiedzę, uczymy drugą osobę jak najlepiej realizować cele jakie sobie stawiamy jako zespół. Sprawdzamy zadając pytanie: „masz jakieś pytania?” lub „czy wszystko jest dla ciebie jasne?”. A jaka jest najczęściej odpowiedź na te dwa pytania? 90% ludzi odpowiada „nie, wszystko w porządku, żadnych pytań”, „tak, wszystko jasne”. Czy to także twoje doświadczenie?

I jest jasne, dopóki tak nie jest. Wszystko wyjaśniliśmy, sprawdziliśmy z nowym pracownikiem i tyle: zaczyna działać samodzielnie.

I jest jeden błąd. A potem jeszcze jeden. Dajemy informację zwrotną, wszystko znów jest jasne, a oni idą i znowu popełniają ten sam błąd. Kiedy pytamy, co muszą zrobić, żeby osiągnąć zamierzony efekt, odpowiadają „nic, wszystko dobrze”.

Brzmi znajomo?

Czasem uczymy, potem widzimy, że praca nie została wykonana z efektem, na jaki się zakontraktowaliśmy, dajemy informację zwrotną z intencją, żeby następnym razem było lepiej. I wcale nie jest lepiej: czasami jest tak samo, a nawet gorzej. Co dzieje się pomiędzy tym procesem, że wyniki są często rozczarowujące (dla obu stron)?

Nie dopasowujemy sposobu nauczania do preferowanego sposobu uczenia się danej osoby. W większości przypadków skupiamy się bardziej na procesie samego nauczania, niż na procesie uczenia się drugiej osoby. Dbamy o materiały, ładne prezentacje czy inne źródła wiedzy. A my skupiamy się na dowiezieniu procesu. To świetnie, nie zrozumcie mnie źle! To niesamowite, że chcemy uczyć innych, czynić ich lepszymi. Jednak wiedza, czy dana osoba uczy się poprzez czytanie, wizualizację, słuchanie lub doświadczanie rzeczy, jest kluczowym elementem skutecznego procesu nauczania. Nie złość się, że osoba, która nie chce czytać rzeczy, które jej dajesz. Tu nie chodzi o ciebie, tu chodzi o medium. Dostosuj swój sposób nauczania do sposobu uczenia się osoby, którą uczysz. Jest to sposób na znaczną poprawę całego doświadczenia, dla Was obojga.
Nie znamy struktury osobowości drugiej osoby. Kiedy nie wiemy, kim jest dana osoba z perspektywy Process Communication Model (PCM), okradamy się z narzędzi pozwalających na sprawną komunikację z innymi. Kiedy mamy świadomość, że po drugiej stronie mamy Analityka, wiemy, że potrzebuje nakarmić potrzebę rozpoznania potrzeb efektywnej pracy i struktury czasu, żeby być w kontakcie z innymi. Jeśli proces i sposób nauczania są chaotyczne lub zdezorganizowane, uczniowie nie będą się uczyć (nawet jeśli slajdy będą ładne). Kiedy jesteśmy świadomi, że po drugiej stronie mamy Empatę, wiemy, że potrzebujemy skorzystać z odżywczego kanału komunikacji (co oznacza, że musimy być ciepli, troskliwi i empatyczni wobec emocji drugiej osoby). Będzie zupełnie inaczej niż z Analitykiem, który potrzebuje pytającego kanału komunikacji: musimy zapytać, co o czymś myśli. Niezwykle ważne jest,ze by wiedzieć, kto jest po drugiej stronie, aby móc komunikować się (a nauczanie jest sposobem komunikacji) w najbardziej efektywny sposób.
Zadajemy niewłaściwe pytania. Pytania są niesamowite. Jest to jedno z najprostszych, a jednocześnie najpotężniejszych narzędzi, jakie kiedykolwiek wynalazł świat. Ale zadawanie właściwych pytań to umiejętność. Kiedy pytamy: „czy masz jakieś pytania?”, większość ludzi odpowiada „nie”. Dlaczego? Ponieważ nie chcą wyglądać na głupich lub niezdolnych do zrozumienia tego, co im tłumaczymy. To naturalne, że jeśli możemy wybierać, wolimy wyglądać mądrze, a nie na odwrót. Wiemy jednak również, że jest to strategia krótkoterminowa: jeśli nie zadamy pytania teraz, popełnimy błędy i zmarnujemy znacznie więcej czasu na znalezienie odpowiedniego sposobu na zrobienie tego później. Zamiast pytać „czy masz jakieś pytania?”, zapytaj „czy mógłbyś/mogłabyś mi powiedzieć własnymi słowami, jak zrozumiałeś, co właśnie powiedziałem/am?”. Parafraza to narzędzie pozwalające sprawdzić czy dana osoba zrozumiała, co powiedzieliśmy i w jaki sposób – ale naprawdę, a nie tylko deklaratywnie.

Kim potrzebujemy być, żeby dobrze uczyć innych?

Istnieje pewien zestaw umiejętności, które powinny posiadać osoby, które chcą efektywnie i efektywnie uczyć innych.

Bazując na mojej perspektywie nauczania (innych) i uczenia się (od innych), uważam, że stanowi to złotą listę kompetencji, które czynią człowieka niesamowitym przewodnikiem w transformacji pracy i życia ludzi wokół nas. Wiemy też, że nie trzeba być nauczycielem akademickim czy szkolnym, żeby z nich korzystać. Każdego dnia dzielimy się wiedzą na wiele sposobów: uczymy naszych kolegów w pracy, dzieci w domu, dzielimy się wskazówkami i trikami z przyjaciółmi lub członkami rodziny, przekazujemy wartość członkom naszej społeczności. Czego potrzebujemy, żeby zrobić to najlepiej jak to możliwe?

Adekwatna komunikacja w zakresie typów osobowości. Jeśli chodzi o sposób, w jaki rozmawiamy z innymi, nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania. Potrzebujemy słuchać, jakiego rodzaju sformułowań używa dana osoba, w jakim tempie mówi lub na jakich rzeczach koncentruje się w rozmowie. Nie chodzi o mapowanie wszystkich za pomocą kwestionariusza: chodzi o to, żeby zwracać uwagę na wszystkie szczegóły, abyśmy mogli postawić silną hipotezę, a następnie dostosować sposób, w jaki się komunikujemy, tak aby to, czego chcemy uczyć, zostało utrwalone.
Słuchanie otwarcie i aktywnie (w zależności od potrzeby). Otwarte słuchanie to po prostu bycie z drugim człowiekiem, skupienie uwagi na tym, co mówi. Aktywne słuchanie oznacza większe zaangażowanie w proces: zadawanie pytań, parafrazowanie – po to, żeby lepiej zrozumieć, przekazywanie informacji zwrotnej i rozpoznania drugiej osobie. Bez słuchania jest bardzo mała szansa, żeby kogoś skutecznie czegoś nauczyć: jeśli tylko mówimy, stajemy się wykładowcą. Skąd będziemy wiedzieć, że proces działa w ten sposób?
Adaptacyjność. Jak wspomniałam powyżej, nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania w zakresie sposobu komunikacji. Podobnie jest ze sposobem nauczania. Każdy człowiek potrzebuje innego podejścia i świetny nauczyciel to rozumie. Niektórzy z nas mają najświeższe mózgi rano, inni muszą poczekać do późnego wieczora, aby najlepiej wykorzystać moc umysłu. Mamy różne preferencje dotyczące uczenia się. Na początku może się to wydawać mega skomplikowane, ale zadawanie pytań pomoże ci uświadomić sobie najważniejsze rzeczy i na tej podstawie przygotować proces nauki skrojony na miarę konkretnej osoby. To jest warte wysiłku. I nie bierz ślubu z twoją treścią: jeśli to, co przygotowałeś/aś, nie działa, zmień to. Wymieniaj źródła pisane z wideo. Wymieniaj wideo z podcastami. Zamień to wszystko na bootcamp, na którym będziesz miał(a) szansę uczyć innych przez doświadczenie. I pamiętaj: tu nie chodzi o ciebie, tylko o potrzeby drugiej osoby.
Wyjaśnianie jasne, walcząc z klątwą wiedzy. Niezwykle trudno nie dać się ponieść klątwie wiedzy, zwłaszcza gdy jesteśmy ekspertami w dowolnej dziedzinie i kochamy to, co robimy. Aby jednak nauczać skutecznie, musimy pamiętać, że jesteśmy tu dla drugiej osoby, a nie dla siebie. To może być jedno z najważniejszych odkryć, jakich kiedykolwiek dokonali ludzie. Wyjaśnianie, czego można się uczyć, nie używając wielkich słów, w jasny i zrozumiały sposób jest jedną z najważniejszych umiejętności osoby, która chce kierować innymi. Jeśli nie wiesz, jak uprościć przekaz, skorzystaj ze wsparcia AI (używając zwrotu typu „wyjaśnij teorię X 7-latkowi”): może to pomóc ci przeprogramować twój mózg, który ma określony sposób myślenia, do prostszego. Ważne: prostsze nie oznacza traktowania osób, które uczysz, jak dzieci (chyba że jest to twoja grupa docelowa). Chodzi o przejrzystość, prostotę przekazu, wykorzystanie przykładów czy historii do zobrazowania całości pomysłu.
Uczenie się, każdego dnia. Żeby być świetnym nauczycielem, potrzebujemy sami się uczyć. Wartość uczenia się przez całe życie to coś, co znajduje się na liście TOP 5 najważniejszych rzeczy dla osób uczących innych. Bycie ciekawym, posiadanie otwartego umysłu, próbowanie nowych rzeczy, popełnianie błędów i uczenie się na nich: w ten sposób się uczymy ORAZ w konsekwencji w ten sposób uczymy innych. Jeśli nie mamy nastawienia na rozwój, jak, u licha, mamy być skuteczni w nauczaniu innych?

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Kiedy uczymy innych, jesteśmy przy nich. Powstrzymanie potrzeby pokazywania, że jesteśmy najmądrzejszymi osobami na sali, może być niezwykle trudne, ale musimy to zrobić, żeby skutecznie uczyć innych. Pamiętanie, że proces, w którym czegoś uczymy, jest przeznaczony dla naszej publiczności (nawet jeśli jest to jedna osoba), sprawia, że od czasu do czasu cofamy się o krok lub dwa i zastanawiamy się nad sposobem, w jaki to robimy.

Czy to dla mnie, czy dla nich? Na czym się skupiam: na procesie czy na osobie? Czy bardziej zależy mi na odhaczeniu wszystkich elementów z listy, czy też zależy mi na zmianie, jaką dokonuję w mózgu i sercu tej osoby?

Oto pytania, które zachęcam nas wszystkich do zadawania sobie pytań za każdym razem, gdy czegoś uczymy. Sprawi, że wszystko, co robimy, będzie lepsze, skuteczniejsze i wydajniejsze, a także: będziemy na maxa zadowoleni z dobrze wykonanej pracy.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo. Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat. Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy: Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem. Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie. Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku? – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?” – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”. – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”. Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ? – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj. – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania. – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł. Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie: 1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia. 2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

Czytaj dalej

8 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście. Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”. Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy. Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”. Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami. Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”. Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

Czytaj dalej

1 lutego 2025 Brak komentarzy