Jak przetransformować przytłoczenie w siłę?

Rozwój osobisty

Każdy z nas ma lepsze i gorsze momenty w życiu. Zwłaszcza, gdy coś się zmienia (i nie oszukujmy się – świat, w którym żyjemy, jest jedną wielką ciągłą zmianą), czujemy przytłoczenie. Czy znasz to uczucie, kiedy wszystko jest w porządku, dopóki nie jest, i kiedy wydaje się, że wszystko się wali w tym samym czasie? Jedna rzecz prowadzi do drugiej i doświadczamy serii wydarzeń, których wolelibyśmy uniknąć.

Inflacja. Restrukturyzacja w firmie i redukcja zatrudnienia. Rozstanie. Problemy zdrowotne. Chore dzieci. Niedobór pieniędzy. Śmierć. Problemy psychiczne.

Wiele rzeczy może mieć wpływ na to czy mamy poczucie kontroli nad naszym życiem. I w takich chwilach często zatrzymujemy się – czekamy na lepsze czasy i mamy nadzieję na najlepsze. Ale nadzieja to nie strategia. Potrzebujemy czegoś innego, żeby przekształcić przytłoczenie w siłę, która pozwoli nam się poruszać, odnosić sukcesy i osiągać nasze cele. Pomimo tego wszystkiego, co się dzieje, to nasz wybór, co zrobimy z czasem, który mamy. Co więc z tym zrobić, aby stworzyć siłę, a nie czuć się ciągle przeciążonym czy przytłoczonym rzeczywistością?

Przetransformuj sposób myślenia

Czy kiedykolwiek podjąłeś/ęłaś ważną decyzję, gdy byłeś/aś przytłoczony/a? Czy jesteś najlepszą wersją siebie, gdy jesteś zmęczona/y lub sfrustrowany/a? Czy prosperujesz, gdy zamierasz / zamarzasz w trudnych czasach, czekając na to, aż przyjdą lepsze? Czy jesteś najlepszym/ą partnerem/ką, przyjacielem/łką lub rodzicem, gdy czujesz, że nie masz kontroli nad tym, co dzieje się w twoim życiu lub łatwo się wściekasz albo odpalasz?

Ja osobiście wiem, że nie jestem najlepszą wersją siebie, czując to wszystko. Nie podejmuję dobrych decyzji lub odkładam sprawy na później, kiedy nie jestem przy swoich zasobach. Naskakuję na innych ludzi i jestem dla nich niemiła. Tak, bywa. Dlatego bardzo dbam o to, żeby taki stan nie zdarzał mi się zbyt często – widzę, jak bardzo szkodzi mi to w życiu.

Aby być lepszymi w każdym aspekcie naszego życia, potrzebujemy zmienić swój sposób myślenia.

Od narzekania do działania.

Od szukania wymówek po podejmowanie decyzji.

Od widzenia samych przeszkód do dostrzegania szans.

Od strachu do odwagi.

Od czekania, aż inni się zmienią, do zmiany siebie.

Od nadziei do działania.

Jeśli masz nastawienie, które mówi: „teraz czasy są trudne, poczekajmy, aż będzie lepiej”, siadasz z założonymi rękoma i masz nadzieję, że wszystko będzie dobrze to trudno będzie ci osiągnąć ponadprzeciętne wyniki, Ale jak wspomniałam wcześniej – nadzieja nie jest strategią. To wiara, że coś w magiczny sposób się dla nas zmieni. I wiesz co? Najprawdopodobniej tak się nie stanie. Tylko my sami możemy wykonać pracę, podejmować dobre decyzje dotyczące tego, co zrobimy z naszym czasem, z kim go spędzamy i w co go zainwestujemy.

Transformacja sposobu myślenia oznacza dokonanie świadomego wyboru tego, jak postrzegamy otaczający nas świat i jak go kształtujemy. Czy jesteśmy ofiarami tego, co się dzieje, czy też jesteśmy tego właścicielami? Chcesz być panem/ią swojego życia czy jego ofiarą?

Użyj starego, dobrego narzędzia „7 dlaczego?”.

Łatwiej powiedzieć niż zrobić, czyż nie? Dlatego właśnie potrzebujemy narzędzi, które mogą nas wesprzeć i stworzyć strukturę wokół tego, jak myślimy i co robimy w wyniku tych myśli.

Metoda „7 dlaczego” opiera się na frameworku „5 Dlaczego„, wynalezionym i wdrożonym w Toyocie w latach 30. XX wieku, spopularyzowanym w latach 70. XX wieku. W tamtych czasach stało się to jednym z najskuteczniejszych sposobów zrozumienia przez ludzi w sali konferencyjnej, co faktycznie dzieje się w hali produkcyjnej, zamiast zgadywać, co może się dziać. Szczerze mówiąc, wszyscy możemy z niego dziś korzystać – może nawet bardziej niż kiedykolwiek.

Zadaj sobie pytanie „dlaczego” chcesz zrobić daną rzecz, osiągnąć określony cel lub pozbyć się złego nawyku 7 razy, aby okryć prawdziwą motywację, która kryje się pod powierzchnią. Jeśli słyszałeś/aś o tym wcześniej, możesz zobaczyć w tym narzędzi nawiązania do Simona Sinka i jego idei Zacznij od Dlaczego, która wywarła wpływ na wiele firm i życia na całym świecie.

Oto przykład jak to może wyglądać.

7 kroków to może wydawać się dużo, ale dzięki temu możemy poznać prawdziwe źródło sytuacji, z którą się mierzymy. Chcesz zmienić swoje życie, swój biznes albo jakąś relację? Chcesz mieć więcej energii, pasji, czasu?

To naprawdę potężne, gdy odkryjesz, co naprawdę dzieje się w tobie, czasami na mega głębokim poziomie. Jak widać na powyższym przykładzie, pierwsza potrzeba lub cel była zupełnie inna niż ostatnia. Ta osoba nigdy nie nauczyła się wyznaczać zdrowych granic, wspierających w tym, żeby być pomocną, ale nie wykorzystywaną w pracy. Na początku bardzo lubiła swoją pracę i nigdy niczego nie odkładała na później. Zatem źródło jej zachowania tkwiło zupełnie gdzie indziej, a prokrastynacja była konsekwencją, a nie źródłem problemu.

Aby zmienić przytłoczenie, brak motywacji, prokrastynację lub strach przed zmianą w siłę, zadaj sobie „7 dlaczego” i zobacz, co jest źródłem tego stanu rzeczy. Odkryj, co naprawdę jest tam pod spodem. Będzie ci o wiele łatwiej, kiedy znasz prawdę – wtedy będziesz w stanie sobie z tym sprawniej poradzić.

Popatrz przez pryzmat OKR-ów

Kiedy już masz już tę prawdziwą rzecz, którą chcesz osiągnąć, przezwyciężyć lub przekształcić z przytłoczenia w siłę, teraz jest czas, żeby stworzyć wokół tego małą strukturę, tak żeby to urzeczywistnić. Nie zmienisz swojego życia, siedząc z założonymi rękami, czekając na lepsze czasy. Potrzebujesz podejmować działania – konsekwentnie, każdego dnia, żeby to, czego chcesz w życiu rzeczywiście się stało.

To miejsce, do którego OKR-y przychodzą, żeby wspierać nas w tej podróży. To mój ulubiony sposób na wytyczenie prawdziwej ścieżki moich marzeń, planów i rzeczy, które chcę osiągnąć.

Posłużmy się 2 przykładami tego, jak przemienić przytłoczenie w siłę i realną zmianę: jeden z metody „7 dlaczego” powyżej i drugi z mojej prywatnej listy.

Ostatni poziom w naszym przykładzie brzmiał: „Ponieważ nie wiem, jak je ustawić, żeby nie ranić innych”.

Cel: Stać się osobą, która wyznacza granice, nie raniąc innych.

KR1: wziąć udział w kursie ze stawiania granic w I kwartale 2023r.

KR2: zrobić listę 3-5 sytuacji (lub relacji), w których muszę wyznaczyć lepsze granice w marcu 2023 r.

KR3: wyznaczyć 3 granice w II kwartale 2023 r.

Pamiętaj, że cel musi znajdować się w strefie rozciągania, potrzebujemy, żeby był aspiracyjny i ważny dla osoby, która go tworzy. 3-5 kluczowych rezultatów będzie optymalnych do pomiaru tego, jak blisko jesteśmy osiągnięcia naszego celu.

A to mój przykład:

Cel: stać się najzdrowszą wersją siebie

KR 1: przebiec 5 km na zawodach w czasie krótszym niż 30:00:00 w pierwszym kwartale 2023 r.

KR 2: ważyć 57kg w pierwszym kwartale 2023 r.

KR 3: ukończyć jeden kurs uważności w listopadzie 2022 r.

Kluczowe rezultaty są nam potrzebne, bo dzięki nim będziemy wiedzieć, że osiągnęliśmy postawione cele, albo jak nam do nich blisko lub daleko.

Kiedy masz już KR, potrzebujesz znaleźć sposób, żeby je osiągnąć – moim przykładem może być przygotowanie planu treningowego na bieg na 5 km, bieganie 3-4 razy w tygodniu, dobre odżywianie się, spanie itp. Jeśli chodzi o pierwszy przykład – potrzebuję znaleźć kurs, zorganizować pieniądze, może zachęcić przyjaciela, żeby poszedł z mną, żebym poczuła się lepiej. Najbardziej niewygodnym działaniem będzie moment, w którym faktycznie ustalimy granicę – musimy przygotować się na rozmowę, reakcję (swoją i drugiej osoby) oraz konsekwencje (potencjalne i realne).

Ale zachęcam was do tego, żeby przygotować się też pozytywnie na zmianę – czuć się wspaniale i dumnie z wykonania tych wszystkich kroków, żeby stać się lepszą osobą. OKR-y powinny pomóc ci w skupieniu energii wokół rzeczy, które są dla ciebie ważne. Zapisując je i sprawdzając regularnie (np. co tydzień), masz pewność, że inwestujesz swój czas, energię i umysł w to, co przybliża cię coraz bardziej do tego, co chcesz robić w życiu.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Czy nie jest lepszą strategią przekształcenie poczucia beznadziejności i przytłoczenia w poczucie kontroli? Czy nie jest to lepsze uczucie i potencjalnie lepszy rezultat do osiągnięcia? Wszyscy możemy skorzystać z większego poziomu pozytywności, skupienia na rzeczach, które nam służą i pozbycia się tych, które mają na nas zły wpływ.

Skoncentruj się na rzeczach, które masz w swojej strefie kontroli. Używaj „7 dlaczego” i OKR-ów, żeby kopać głęboko i stworzyć wokół siebie własną strukturę, która będzie ci służyć. Codziennie podejmuj lepsze decyzje, korzystając z tego, co masz zbudowane w ramach OKR-ów. Zobaczysz, jak dokonanie takiego wyboru zmieni twój sposób myślenia, relacje, a w efekcie całe twoje życie.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Produktywność

Mistrzostwo w rozwiązywaniu problemów: jak oszczędzać czas i dostosowywać podejście

Jako liderowi/ce nie jest ci obce rozwiązywanie problemów. To chleb powszedni przywództwa, umiejętność, która sprawia, że trybiki się kręcą, a zespół idzie naprzód. Ale rzecz w tym, że nie wszystkie problemy są sobie równe, podobnie jak osoby je rozwiązujące. Rozwiązania uniwersalne? To mit. Żeby naprawdę opanować rozwiązywanie problemów, potrzebujesz zrozumieć swój zespół, jego preferencje i dostosować podejście do ich potrzeb. Przyjrzyjmy się, w jaki sposób dopasowywanie strategii rozwiązywania problemów może przenieść twoje przywództwo na kolejny level i wzmocnić twój mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ). Soczewka PCM: dlaczego preferencje mają znaczenie w rozwiązywaniu problemów? Process Communication Model (PCM) uczy nas, że ludzie mają różne bazowe typy osobowości, a te typy wpływają na to, jak preferują stawiać czoła wyzwaniom. Niektórzy rozwijają się w samotności, potrzebując spokojnego czasu, żeby samodzielnie przemyśleć problemy. Inni wolą dyskusję 1:1, gdzie mogą wymieniać się pomysłami z jedną osobą. Są też tacy, którzy najlepiej działają w grupie, pobudzeni współpracą i możliwością pracy w burzy mózgów. Dodaj do tego zmienne środowiska pracy (np. praca remote, hybrydowa i onsite), a otrzymasz całe spektrum preferencji, które mogą zadecydować o powodzeniu lub porażce twoich wysiłków w rozwiązywaniu problemów. Dla liderów/ek rozpoznawanie tych różnic nie jest tylko miłym dodatkiem — jest niezbędne. Na przykład, zmuszenie Marzyciela do udziału w sesji burzy mózgów o wysokiej energii może go dosłownie zabić, a on sam pozostanie wyciszony, podczas gdy oczekiwanie, że Rebel rozwiąże problem sam przy biurku to płonna nadzieja. Zrozumienie tych niuansów jest częścią budowania siły CQ — umiejętności dostosowywania stylu i podejścia do komunikacji w oparciu o potrzeby innych. Wysokie ryzyko ignorowania problemów Zanim przyjrzymy się narzędziom i strategiom, porozmawiajmy o tym, co się dzieje, gdy liderzy/ki nie rozwiązują problemów skutecznie — lub, co gorsza, całkowicie je ignorują. Nierozwiązane problemy rzadko rozwiązują się same; zamiast tego stają się coraz większe. Małe problemy narastają lawinowo, tworząc środowisko niskiej efektywności, niszcząc zaufanie i podważając morale zespołu. Koszty? Niedotrzymane terminy, zniszczone relacje, utracone przychody, a nawet wysoki poziom dobrowolnej rotacji. Nie wspominając o toksycznej atmosferze, ludziach, którzy ze sobą nie rozmawiają, nie wymieniają się pomysłami ani nie dzielą wiedzą. Brzmi jak długa lista różnych kosztów, których chyba nikt z nas nie chce ponosić. Z drugiej strony, proaktywne i dostosowane podejście do rozwiązywania problemów nie tylko adresuje bieżące problemy, ale także buduje kulturę zaufania i współpracy. Kiedy twój zespół widzi, że jesteś zaangażowany/a w rozwiązywanie problemów w sposób, który im odpowiada, jest bardziej prawdopodobne, że zaangażują się w pełni i wniosą do zespołu to, co najlepsze. Rozwiązywanie problemów jako supermoc CQ Rozwiązywanie problemów to coś więcej niż tylko umiejętność techniczna; to podstawowy element inteligencji komunikacyjnej (CQ). Liderzy/ki z wysokim CQ nie skupiają się tylko na tym, co należy rozwiązać — myślą o tym, jak to rozwiązać w sposób, który rezonuje z ich zespołem. Oznacza to zadawanie pytań takich jak: – Kto musi być zaangażowany w ten proces? – Jakie środowisko pomoże nam skutecznie sobie z tym poradzić? Jakie narzędzia i podejścia będą najgorsze? – Jak mogę dostosować swoje podejście do preferencji członków mojego zespołu? Co mogę zrobić, żeby zaangażować ich w proces? Rozwijając swój potencjał CQ, nie tylko rozwiązujesz problemy — wzmacniasz relacje, budujesz zaufanie i tworzysz kulturę, w której każdy czuje się wysłuchany. Dostosowywanie podejścia do rozwiązywania problemów Jak więc wprowadzić to w życie? Oto kilka narzędzi i strategii rozwiązywania problemów w różnych konfiguracjach: #1 Rozwiązywanie problemów w pojedynkę W przypadku członków zespołu, którzy wolą pracować w pojedynkę, daj im przestrzeń i czas na niezależne przetwarzanie danych. Nie chodzi o to, że są dziwakami, chodzi po prostu o ich preferencje – wolą być sami, bo tak najlepiej im się myśli. Podaj jasne instrukcje i kontekst, a następnie pozwól im wziąć odpowiedzialność za zadanie. Narzędzia takie jak oprogramowanie do zarządzania projektami (np. Trello lub Asana) mogą pomóc śledzić postępy bez mikromanagementu. Możesz stworzyć miejsce online (np. na MIRO), żeby ludzie mogli pracować asynchronicznie w swoim własnym czasie i przestrzeni. Ustal pewne terminy i czas na raportowanie kolejnych etapów. #2 Rozwiązywanie problemów 1:1 Niektórzy ludzie dobrze się czują w sytuacjach 1:1, gdzie mogą otwarcie omawiać pomysły bez presji grupy. Wykorzystaj ten czas na zadawanie pytań otwartych i aktywne słuchanie ich perspektywy. Jeśli wolą, żebyś był(a) bardziej bezpośredni(a), formułuj zdania prosto, jasno i przejrzyście, żeby nie tracić czasu w trakcie procesu na ich zgadywanie, do czego zmierzasz. Możesz również użyć narzędzi takich jak 5 (lub 7) Why, Problem Framing, Diagram Ishikawy lub innych narzędzi lub technik Lean. Upewnij się, że rozwiązujesz prawdziwy problem, który jest przyczyną obecnej sytuacji. #3 Rozwiązywanie problemów grupowo Konfiguracje grupowe sprawdzają się dobrze w przypadku osób, które czerpią korzyści ze współpracy i zbiorowej energii. Organizuj sesje burz mózgów lub warsztaty, w których każdy może wnieść pomysły. Narzędzia takie jak tablice (fizyczne lub cyfrowe) lub platformy takie jak MIRO mogą pomóc w wizualizacji pomysłów w czasie rzeczywistym. Możesz również użyć grupowych metod rozwiązywania problemów, takich jak Action Learning, żeby być tak skutecznym i wydajnym, jak to tylko możliwe. Action Learning to metoda, w której grupa 4-8 osób siedzi razem (online lub na miejscu) na 1,5-godzinnej sesji, podczas której jedna osoba przedstawia problem do rozwiązania. Grupa jest odpowiedzialna za zadawanie pytań, dzielenie się swoimi spostrzeżeniami i tworzenie potencjalnych rozwiązań dla osoby prezentującej problem. To bardzo intensywna, ale niezwykle produktywna sesja, podczas której grupa jest całkowicie skupiona na procesie rozwiązywania problemu, bez rozpraszania uwagi lub robienia czegoś innego w tym samym czasie. Siłą tej metody jest to, że wszyscy ludzie są zaangażowani w proces, uczą się po drodze i wspierają siebie nawzajem. Tak więc plusy to więcej niż tylko rozwiązywanie problemów; istnieje również pozytywny wpływ na praktyki dzielenia się wiedzą, budowanie relacji, zaufania, bezpieczeństwa psychologicznego w grupie lub organizacji, wykorzystując różnorodność punktów widzenia, doświadczeń, perspektyw i talentów. Action Learning to jedna z najlepszych metod grupowego rozwiązywania problemów, jakie znam i praktykuję. Grupy, z którymi pracuję w ramach tej metody, są czasami wyczerpane po sesji, ale nigdy nie powiedziały mi, że to był czas stracony. #4 Wirtualne rozwiązywanie problemów W dzisiejszym hybrydowym świecie pracy wirtualne rozwiązywanie

Czytaj dalej

28 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo. Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat. Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy: Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem. Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie. Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku? – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?” – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”. – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”. Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ? – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj. – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania. – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł. Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie: 1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia. 2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

Czytaj dalej

8 lutego 2025 Brak komentarzy