Jak niesamowitym trenerem chcesz być?

Rozwój osobisty

Bycie trenerem to jedna z moich ulubionych rzeczy na całym świecie. Uwielbiam patrzeć, jak ludzie słuchają, zastanawiają się, próbują robić rzeczy inaczej, wyciągają wnioski i rozwijają się. Jednym z najlepszych momentów w procesie uczenia innych jest ten czas pod koniec sesji lub po niej, kiedy dostaję informację zwrotną i widzę, że było to doświadczenie to było coś wartościowego dla innych. Że każda osoba znalazła przynajmniej jedną rzecz, którą zabiera ze sobą do wykorzystania w prawdziwym życiu. To najlepsze uczucie, jakie mogę sobie wyobrazić jako trener.

Ale jak to zrobić? Jak stworzyć dobre środowisko do uczenia się? Doświadczenie, które pozwoli osobom, które chcemy uczyć przeżyć jedno AHA po drugim – dać im coś, co zostanie z nimi po kursie/szkoleniu/e-learningu/webinarze/wykładzie?

Jak być trenerem lub nauczycielem, którego ludzie zapamiętają i wykorzystają to, czego się nauczyli podczas nauki, którą im dostarczy? Przekonajmy się razem, korzystając z 5 elementów, które mocno pomogły mi w mojej podróży trenerskiej i ciągle się przydają na co dzień.

1. Trener nie jest najmądrzejszą osobą na świecie

Trener, nauczyciel, coach, mentor – dosłownie każda osoba, która w jakikolwiek sposób uczy lub wspiera innych, jest kimś, kto może wpływać na życie ludzi, inspirować, skłonić do zmiany sposobu myślenia lub zachowania. A wszystkie te postaci muszą mieć pewien zasób wiedzy i doświadczenia, aby być partnerem dla innych ludzi, pracować nad ich rozwojem i wspierać ich w tej podróży. Ale to nie znaczy, że musimy zachowywać się jak najmądrzejsi ludzie na całej planecie.

Rolą trenera jest stworzenie środowiska, w którym ludzie mogą porzucić stare, już niesłużące im przekonania, nauczyć się nowych rzeczy, przebudować lub zbudować nowe umiejętności, odpowiedzieć na pytania, które doprowadzą do lepszych wniosków. Żeby tak się stało potrzeba zaufania i bezpieczeństwa, ponieważ tylko w ten sposób możemy podjąć ryzyko bycia niedoskonałym, czasem bezbronnym. Jeśli trener nie stworzy tej przestrzeni, proces uczenia się nie będzie efektywny. Jeśli prowadzimy szkolenie, warsztat czy spotkanie mentoringowe 1:1, które jest historią o nas, a nie o drugim człowieku, powinniśmy sprawdzić poziom zabezpieczenia naszych potrzeb. Może jeden lub więcej głodów jest sfrustrowanych i w ten sposób sobie to rekompensujemy?

Proces uczenia się jest w pierwszej kolejności dla innych, potem dla nas jako trenerów. Jesteśmy dla innych przewodnikami, towarzyszami w podróży edukacyjnej. I tak, dzielimy się naszymi doświadczeniami, błędami, wnioskami, rzeczami, które zrobiliśmy inaczej po tym, jak się nauczyliśmy. Ale to są przykłady, których używamy do wspierania przebiegu procesu, a nie istoty całości.

2. Nie zakładaj, sprawdzaj

Często wydaje nam się, że wiemy na pewno, czego potrzebują inni ludzie, czego chcą się nauczyć lub jak chcą zmienić swoje życie.

To założenia, przypuszczenia.

Zakładamy rzeczy na podstawie własnych potrzeb, doświadczeń, frustracji, zmagań. A intencja jest w większości dobra – chcemy, aby innym żyło się lepiej, łatwiej. Wierzymy, że na podstawie tego, czego doświadczyliśmy, możemy podzielić się tym z innymi, złagodzić ich ból lub pomóc im uniknąć określonego scenariusza. Wielu trenerów czy coachów zaczęło wspierać innych w danej dziedzinie, bo w przeszłości doświadczyli czegoś i chcą ochronić innych przed tymi doświadczeniami. I to jest świetna baza do dzielenia się tym, co wiemy, bo to zawsze będzie autentyczne.

Ale żeby być świetnymi trenerami, pytajmy ludzi, czego potrzebują. Zakładanie jest jedną z najgorszych rzeczy, jakie możemy zrobić. Dlaczego? Bo spędzimy ogrom czasu na stworzeniu warsztatu, webinaru czy kursu e-learningowego w oparciu o to, co założymy, że ludzie mogą potrzebować, a po całym tym wysiłku (czas, pieniądze, nauka tworzenia kursu itp.) może się okazać, że nikt nie przyjdzie, nie zapisze się, albo po sesji uczestnicy nie będą mieli nic, z czym wyjdą. Ponieważ nie nakarmiło to ich głodów.

Zadawaj pytania. Nawet jeśli to jedno lub dwa krótkie kawałki. Możesz to zrobić wcześniej, albo na samym początku sesji. Sprawdzaj rzeczywistość ze swoimi odbiorcami, niezależnie od ich liczby – może to być jedna osoba, może to być tysiąc. Zachowaj ciekawość, nie daj się zwieść myślom, które czasem mogą być tylko w twojej głowie.

https://www.youtube.com/watch?v=saNkD7A-gVA

3. Trener jest dla ludzi, a nie ludzie dla trenera

Ten element ściśle powiązany z punktem pierwszym. Jeśli doświadczenie uczenia się, które tworzysz, dotyczy tylko ciebie, nie służysz ludziom – to oni służą twojemu ego. Kiedy ludzie decydują się przyjść na twoje szkolenie lub webinar, inwestują czas – najcenniejszą walutę na całym świecie. Są tam, ponieważ chcą się uczyć, chcą dokonać zmiany lub zdobyć odwagę, której wcześniej nie mieli.

Trener powinien być osobą, której zależy na doświadczeniu uczenia się, na korzyściach dla uczestników i pozytywnym nakłonieniu ich do osiągnięcia zamierzonych celów. Widziałam tak wielu trenerów, którzy prowadzili całodniowe albo dłuższe warsztaty o sobie, swoich celach, swojej karierze, swoich doświadczeniach. I jak wspomniałam wcześniej – dobrze jest się dzielić, to przecież dlatego jesteśmy w tej roli. Ale bądźmy mądrzy, używajmy Pareto – niech 20% to będą historie i doświadczenie z twojego życia, 80% niech dotyczy uczestników.

4. Używaj wiedzy o osobowościach i preferencjach

Często, kiedy prowadzimy webinar lub otwarty warsztat nie wiemy przed sesją, kto będzie w niej uczestniczył. Możemy mieć pewne informacje na temat grupy docelowej, ale jeśli nie znamy tych osób naprawdę dobrze, nie jest możliwe skrojenia na miarę i stworzenia dla uczestników dokładnie tak samo karmiącego ich doświadczenia.

Ale posiadanie podstawowej wiedzy na temat typów osobowości i preferencji myślenia pozwala nam wziąć pod uwagę wszystkie zainteresowania i mieć świadomość różnych potrzeb, jakie mogą mieć ludzie. I w 90% przypadków tak będzie, ponieważ wszyscy jako ludzie wpadamy do różnych kategorii, które opisują różne narzędzia.

Wykorzystujmy wiedzę o typach osobowości (np. Insight Discovery lub DiSC). Model jest drugorzędny, chodzi o to, że po krótkiej obserwacji możesz stwierdzić, kto jest na sali szkoleniowej (wirtualnej lub na żywo). Jeśli pracujesz online z większą grupą, możesz założyć, że będą tam przedstawiciele wszystkich typów, potrzebujesz więc popracować nad procesem komunikacji, żeby zaspokoić wszystkie podstawowe potrzeby odbiorców.

Preferencje myślenia to druga rzecz, którą możesz wziąć pod uwagę podczas pracy z grupą ludzi. Zastosowałbym to samo podejście, co przy typach osobowości – wszystko jest ze sobą powiązane, ale to narzędzie położyło nacisk na inny element opisujący nas, jako ludzi. Narzędzie HBDI (Hermann Brain Dominance Instrument) wykorzystuje bardziej perspektywę neurologiczną – informacje o tym, jak działa nasz mózg i jaki jest związek tego wszystkiego z określonym zachowaniem, komunikacją, rozwiązywaniem problemów i procesami podejmowania decyzji.

Załóż, że wszystkie ćwiartki są obecne, gdy tworzysz środowisko do uczenia się dla innych. Łatwo jest być stronniczym i iść za tym, co nam bliskie, tracić obiektywność – założyć, że to, co działa dla nas, będzie działać dla wszystkich innych.

Bądźmy sprytni, wykorzystujmy wiedzę i włączajmy wszystkich, żeby po sesji rozwojowej każdy miał coś dla siebie.

5. Bądź uważny, cały czas

W dzisiejszych czasach bardzo łatwo jest się rozproszyć w sekundę. A rozprasza nas prawie wszystko: powiadomienia z telefonu lub komputera, rozmowy telefoniczne, wyskakujące okienka, reklamy, muzyka, odgłosy z ulicy, inni ludzie, nasze własne myśli. Chcemy zrobić wszystko i wiecie co? Pod koniec dnia nic nie robimy dobrze.

Kiedy jesteśmy trenerami, skupiajmy się przede wszystkim na innych ludziach – ich zachowaniu, reakcjach (werbalnych i niewerbalnych), pytaniach, chwilach ciszy. Potrzebujemy mieć na uwadze czas, obecność innych osób w przestrzeni rozwojowej i aktywność ich udziału w dyskusji, ćwiczeniach czy częściach dzielenia się wiedzą. Każdy potrzebuje czegoś innego, inaczej reaguje na to, co dzieje się na warsztacie. Bycie tego świadomym pozwoli im poczuć, że przynależą i mają fantastyczną przestrzeń do rozwoju.

Niezależnie od rodzaju wydarzenia edukacyjnego, które prowadzimy, zawsze pamiętajmy o innych ludziach. Jesteśmy tam dla nich, żeby wspierać ich w robieniu czegoś więcej ze swoim życiem, pracą, karierą, rozwojem, zdrowiem, relacjami czy nawykami. Pomyśl o tym, a będziesz trenerem, którego ludzie zawsze będą pamiętać.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo. Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat. Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy: Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem. Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie. Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku? – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?” – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”. – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”. Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ? – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj. – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania. – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł. Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie: 1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia. 2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

Czytaj dalej

8 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście. Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”. Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy. Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”. Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami. Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”. Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

Czytaj dalej

1 lutego 2025 Brak komentarzy