Historie Analityka Transakcyjnego: motywacja

Analiza transakcyjna

Co sądzisz o ludziach, którzy zawsze są niesamowicie zmotywowani? Myślisz, że to prawda? Że to możliwe? A może po prostu pokazują światu zewnętrznemu tylko tę stronę siebie, a prawda jest taka, że są nieszczęśliwi, samotni, nienawidzą swojej pracy. Czy taka motywacja jest szczera i realna?

A co jeśli powiedziałabym wam, że wysoka motywacja przez większą część życia jest możliwa i osiągalna? Że wiele osób w naszym najbliższym otoczeniu – w pracy, domu, społeczności lokalnej już to robi? A co jeśli możliwe jest zrobienie tego samodzielnie, czasem po prostu zmieniając kilka drobnych rzeczy w swoim życiu?

Oto kolejny fragment Analizy Transakcyjnej, który możesz dodać do wszystkiego, co już wiesz po przeczytaniu poprzednich części tej serii. Dzisiejszy temat: motywacja.

Czy motywacja to prawdziwa rzecz?

Kiedy myślimy o motywacji, szukamy cudownego źródła energii, potencjału lub mocy, która popchnie nas do zrobienia niezwykłych rzeczy. To może być prawda, ale potrzebujemy pamiętać, że nie ma na tej planecie źródła, które byłoby nieskończone. A co jeśli działamy tylko na najwyższym poziomie optymizmu i energii, a gdy ta energia jest niższa, nie robimy nic? Udaje nam się tylko od czasu do czasu i nie jest to coś, czego powinniśmy szukać na stałe.

Motywacja to tylko jeden z aspektów odniesienia sukcesu i osiągnięcia wszystkich rzeczy, których pragniemy. Ale możemy podejść do tego mądrzej, odkryć, jakie są prawdziwe aspekty pracy, życia, relacji lub zdrowia, które motywują nas do pozostania na dobrej, służącej nam ścieżce i robienia rzeczy czy podejmowania dobrych decyzji. Trzymając się tego, żeby przez większość czasu być jak najlepszą wersją siebie – zamiast czekać na idealne okoliczności. Gdzie zatem zacząć?

Zaczynimy od Susan Fowler.

Spektra motywacji wg Susan Fowler

Susan Fowler jest jedną z czołowych ekspertek w dziedzinie motywacji i wzmacniania człowieka. Pracowała z ogromną liczbą pracowników, managerów, zespołów i organizacji, aby dowiedzieć się, jaka jest prawda o samej motywacji.

Historia Susan

Jej książka „Dlaczego motywowanie ludzi nie działa… i co działa” jest jedną z najlepszych książek z tej dziedziny, jakie kiedykolwiek czytałam. Gorąco polecam ją każdemu, niezależnie od wieku, dojrzałości, lat doświadczenia czy miejsca zamieszkania.

Jest jedna historia, która utkwiła mi w pamięci od chwili, gdy po raz pierwszy o tym pomyślałam podczas szkolenia AT. Któregoś razu przyszedł do Susan manager i powiedział: „Wiesz co, mój zespół jest strasznie zdemotywowany! Co mogę zrobić, żeby ich zmotywować?”. W odpowiedzi zadała mu pytanie: „Czy twoi ludzie przychodzą do pracy?”. „Tak, przychodzą”, odpowiedział. „Więc są zmotywowani. Prawdziwe pytanie brzmi JAK?”.

Motywowanie drugiej osoby nie jest zadaniem nikogo. Motywatory zewnętrzne są krótkotrwałe, czasami zaspokajają jedynie pozorne potrzeby albo wyobrażenia. I co najważniejsze – pamiętamy o nich tylko przez kilka minut (pierwszy moment euforii). I to wszystko. Posunąłbym się o krok dalej w stosunku do tego, o co Susan zapytała tego managera, i powiedziałbym tak: „Jak możemy dowiedzieć się, jakie są nasze PRAWDZIWE wewnętrzne motywatory, które utrzymują nasz pęd do działania?”.

Model Spektrów Motywacji

Aby lepiej zrozumieć, jak ludzie myślą, działają, podejmują decyzje i utrzymują motywację, przedstawiam wam koncepcję spektrów motywacji Susan Fowler.

Koncepcję tworzą 2 osi. Pierwsza z nich opisuje potrzeby psychologiczne. Susan potrzeby psychologiczne opisują w ramach 3 głównych rzeczy, ważnych dla ludzi:

Autonomia. Chodzi o to, aby mieć wpływ na to, co dzieje się wokół nas, przestrzeń do bycia niezależnym i tworzenia rzeczy, które dają wartość innym.
Kompetencje. Chodzi o uczenie się nowych rzeczy i oduczanie starych tak, aby być skutecznym w działaniu, a także o wzięcie odpowiedzialności za to, co robimy i/lub to, co obiecujemy innym i sobie.
Relacje. Chodzi o przestrzeń do dawania i otrzymywania wsparcia w razie potrzeby, bycie docenianym i postrzeganym jako osoba, posiadanie innych w odpowiedniej ilości i we właściwym czasie – wtedy, kiedy ich potrzebujemy.

Druga oś opisuje jakość samoregulacji. Jakość samoregulacji Susan opisuje także w 3 punktach.

Uważność. Czyli bycie uważnym i posiadanie świadomości o tym, co dzieje się tu i teraz. Człowiek w uważności umie się dostroić do otoczenia, bez oceniania czy automatycznej reakcji.
Wartości. To określone świadomie standardy na temat tego, co jest dla człowieka dobre / złe, gorsze / lepsze. To trwałe przekonania i wytyczne w życiu i pracy.
Wyższy cel. Chodzi o głęboki, znaczący powód określonego działania ze szlachetną intencją. Praca dla wyższej idei, chęci do wygenerowania wartości, czegoś więcej niż czynności robionych dla samego robienia.

Dzięki uporządkowaniu elementów wchodzących w skład definicji obu osi, łatwiej będzie nam zrozumieć cały model, który jest podzielony na 2 spektra: Suboptymalne i Optymalne.

Istnieją 3 poziomy Suboptymalnej motywacji:

Obojętna. W tym stanie czujemy się odłączeni od tego, co robimy. Całkowicie zdemotywowani, bez choćby jednej iskierki energii i poczucia celu. Często czujemy się wypaleni, przytłoczeni, czasem nawet przygnębieni, spędzając czas głównie na przeglądaniu mediów społecznościowych lub oglądaniu kolejnego serialu. Jest to etap o najniższym poziomie jakości samoregulacji i najniższym stopniu zabezpieczenia potrzeb psychologicznych.

Zewnętrzna. W tym stanie możemy robić różne rzeczy, ale tylko wtedy, gdy otrzymamy coś w zamian. „Tak, mogę przeszkolić nowego pracownika – ale ile pieniędzy za to dostanę?” „Tak, mogę poprowadzić ten projekt – ale w jakich miejscach moje nazwisko będzie umieszczane w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej?” „Tak, mogę wesprzeć tę inicjatywę – jakie miejsce parkingowe przed siedzibą firmy dostanę?” Motywacja zewnętrzna jest krótkotrwała, może pobudzić określone zachowanie, ale nie utrzyma go na długo (ponieważ zawsze będzie istniała chciwość posiadania więcej). Jest to etap, w którym jakość samoregulacji jest większa, ale potrzeby psychologiczne nie są zbyt dobrze zaspokojone (mogą być przez chwilę, ale jest to bardzo ulotne).

Narzucona. W tym stanie robimy pewne rzeczy, bo boimy się, że zostaniemy ukarani, wytykani palcami np. na spotkaniu zespołu (ha-ha, spójrz na Janka – ZNOWU nie zrealizował celu!) lub nie chcemy czuć się winni, że „ nie jesteśmy pomocni”. Robimy więc różne rzeczy – nawet jeśli ich nie lubimy, musimy pracować po godzinach lub w weekendy, aby dokończyć wszystko, co jest do zrobienia. Na koniec dnia praca jest wykonywana, ale ciągle żyjemy w strachu lub poczuciu winy. Jest to etap, w którym jakość samoregulacji może być dość wysoka, ale potrzeby psychologiczne są zaspokajane tylko w momentach, w których nie jesteśmy karani.

Te 3 poziomy nie są czymś, do czego powinniśmy dążyć. Jeśli czujecie, że przez większość czasu możecie przebywać w jednym lub dwóch z nich, przyjrzyjcie się bliżej kolejnej części modelu, żeby zobaczyć, jak inaczej może wyglądać życie.

3 poziomy optymalnej motywacji:

Dopasowana. Na tym etapie rozumiemy, jakie mamy cele i jak przyczyniają się one do szerszego obrazu organizacji (jeśli są związane z pracą) lub naszego życia w ogóle (jeśli są związane z życiem osobistym). Widzimy, jak są one ze sobą powiązane, łączymy kropki i zdajemy sobie sprawę, jaką wartość możemy stworzyć dla siebie i / lub innych. To jest moment, w którym jesteśmy na wysokim poziomie jakości samoregulacji, a nasze potrzeby psychologiczne są naprawdę dobrze zaspokojone.

Zintegrowana. Na tym etapie nasze wartości integrują się z wartościami organizacji i / lub innych ludzi. Czujemy, że to co robimy ma sens, wierzymy w powód robienia określonych rzeczy i skupiamy naszą energię na tych, które są naprawdę ważne. Jest to moment najwyższego poziomu jakości samoregulacji i bardzo wysokiego poziomu pokrycia potrzeb psychologicznych.

Spontaniczna. Na tym etapie czasami zapominamy o otaczającym nas świecie, możemy stracić poczucie czasu. Dzieje się tak dlatego, że czujemy pasję do tego, co robimy – tworzenie czegoś to czysta przyjemność. Bycie innowacyjnym, praca nad tym, co przynosi prawdziwą zmianę, radość, zabawę lub po prostu uszczęśliwia ludzi. Jest to punkt największego pokrycia potrzeb psychologicznych, ale ponieważ czasami przy tak wielkiej pasji tracimy poczucie czasu, możemy przegapić terminy (dlatego nie jest to na najwyższym miejscu na osi jakości samoregulacji).

Wykorzystaj wszystko, co już wiesz, żeby zwiększyć swoją motywację

Wykorzystajcie całą wiedzę zdobytą w tym artykule, żeby odpowiedzieć na następujące pytania:

Na którym miejscu Modelu Spektrów Motywacji znajduję się obecnie (wybierz 1-2 kropki – wybierz miejsca, gdzie przebywasz najczęściej?
Jeśli Nieoptymalne: co się dzieje (lub co się stało), że tam jestem? Na co mam wpływ, żeby to zmienić? Jakie działania prokrastynuję lub jakich nie wykonuję w ogóle, a które mogą pomóc w zmianie miejsca w spektrum?
Jeśli Optymalne: co pomaga mi, żeby tam być? Co mogę zrobić, żeby zostać tam tak długo, jak to możliwe? Jak mogę się rozwijać, żeby utrzymać ten stan trwale i z możliwie maksymalną satysfakcją?
Co mogę robić, żeby stać się najlepszą wersją siebie jako pracownik / osoba / partner(ka) / przyjaciel/ółka / rodzic?
Kogo mogę poprosić o informację zwrotną albo wsparcie – bo od wewnątrz mogę nie widzieć całego obrazka na temat mnie samej/go?

Wykorzystaj te pytania, zachowaj ciekawość. Dowiedz się, co tak naprawdę kryje się pod powierzchnią, bądź ze sobą szczery/a – to jedyny sposób, aby ruszyć dalej i mieć lepsze życie niż do tej pory oraz zmienić je na stałe.

Jeśli utkniesz i nie wiesz, co zrobić albo od czego zacząć, zawsze możesz znaleźć osobę, która może pomóc. Osoba z HR-u, coach, mentor, terapeuta – ale może to być także przyjaciel, członek rodziny czy sąsiad. Czasami pomaga po prostu z kimś porozmawiać i powiedzieć kilka rzeczy na głos. Kiedy mówimy i słyszymy rzeczy, zwłaszcza gdy są one trudne lub niewygodne i wywołują w nas wstyd lub poczucie winy, może to mieć skutek terapeutyczny. Nawet poza procesem terapii.

Wypróbuj to, co opisałam powyżej, znajdź źródło swojej prawdziwej, optymalnej motywacji i doskonal się, żeby pozostać w tym obszarze jak najdłużej. Wpłynie to na jakość twojej pracy, relacji, snu, zdrowia i ogólnej równowagi. Połącz kropki, zobacz jak ze sobą współgrają i zostań właścicielem swojego życia. Na dobre.

Udostępnij

Komentarze

0 0 głosy

Article Rating

Subskrybuj

0 komentarzy

Najstarsze

Najnowsze Najwięcej głosów

Opinie w linii

Zobacz wszystkie komentarze

Czytaj także

Rozwój osobisty

4 rzeczy, których nauczyłam się o szukaniu community

Wiecie, co mówią: na szczycie jest zawsze samotnie. Cokolwiek ten „szczyt” oznacza. Bycie w zarządzie lub top managemencie w organizacji, bycie Founderem czy Co-Founderem startupu albo przedsiębiorcą/zynią w ogóle. Bycie sportowcem, twórcą sztuki, innowatorem wszelkiego rodzaju. Wizjonerem, którego nikt tak naprawdę nie rozumie, ponieważ jego mózg pracuje w sposób niedostępny dla większości ludzi. Istnieją nawet książki, artykuły, odcinki podcastów, które mówią, że bycie „na szczycie” ma swoją cenę: samotność i przeżywanie trudów każdego dnia na własną rękę. Ale wiecie co? Ostatnie lata bycia przedsiębiorczynią pokazały mi, że to bzdura. Nie musisz być sam(a) – pójdę nawet jeszcze dalej: nie możesz być. Ponieważ jest niezwykle trudno żonglować wszystkimi tymi kapeluszami i zadaniami, które mamy na naszych listach, żeby zrobić to wszystko samodzielnie. Mocne community może być na to odpowiedzią. Dlatego postanowiłam zacząć szukać ludzi, którzy mogą mi towarzyszyć w tej podróży. Oto moje dotychczasowe odkrycia (ponieważ to wciąż niedokończony projekt), które, jak sądzę, mogą ci się przydać w poszukiwaniach community dopasowanego do twoich aktualnych potrzeb i wyzwań. #1 Rodzina i przyjaciele zwykle nie są najlepszą opcją Jeśli masz wokół siebie osoby, które są twoimi cheerleader(k)ami, wspierają cię w twoich decyzjach związanych z pracą, to świetnie. Nie jest to jednak powszechne: mam wiele doświadczeń (moich własnych i różnych osób, z którymi pracowałam lub się przyjaźniłam w przeszłości), które mają zupełnie przeciwne. Oto kilka przykładów (całkiem łagodnych, bo znam też bardziej agresywne opcje): „Powinieneś być zadowolony z tego, co masz, po co coś zmieniać?” „Jeśli zaryzykujesz, możesz stracić to, co już masz.” „Może to nie jest najlepszy pomysł, zostań tam, gdzie jesteś i ciesz się tym.” „Nigdy wcześniej czegoś takiego nie robiłeś.” Jeśli pomyślimy o tym głębiej, większość ludzi nie ma złych intencji, mówiąc takie rzeczy. Chcą nas chronić, zmniejszyć ryzyko porażki, rozczarowania, straty. Prawda jest taka, że większość tych zachowań ma swoje źródło w ich własnych niepewnościach, strachu i złych doświadczeniach z przeszłości. Albo czasami nieświadomej zazdrości: ponieważ zawsze chcieli coś takiego zrobić, ale nigdy nie mieli wystarczająco odwagi lub umiejętności, żeby to zrobić. Dlatego dość często ludzie, którzy są nam najbliżsi, nie są najlepsi, jeśli chodzi o nasze community. Jedynym wyjątkiem, jaki widzę, jest to, że są również ekspertami w naszej dziedzinie i są niezwykle elastyczni, jeśli chodzi o zmianę kapelusza, który noszą w danym momencie. Wtedy mogą być naszym/ą partnerem/ką w jednej chwili, a drugim przedsiębiorcą w następnej. Ale bądźmy szczerzy: to niezwykle rzadka sytuacja. I nie chodzi o to, że są złymi ludźmi. Naprawdę nie są. Ale nie potrzebujemy tych wątpiących myśli w naszych mózgach (więcej niż mamy je już sami). Nie potrzebujemy podważania naszych decyzji, które mogą dać naszemu mózgowi więcej lęku, któremu może dać się porwać w otchłań, z jakiej może już nie wyjść. Lata temu usłyszałam i trzymam się tego od tamtej pory: „Nie słucham rad biznesowych od ludzi, którzy nigdy nie prowadzili biznesu. Nie słucham rad rodzicielskich od ludzi, którzy nie mają dzieci. Nie słucham rad dotyczących związków od ludzi, którzy nie potrafią zbudować zdrowej relacji”. Znalezienie community poza najbliższym kręgiem może być o wiele lepsze dla ciebie, a także dla twoich przyjaciół i rodziny. #2 Szukanie community to nie słabość. To moc. Przez długi czas w moim życiu miałam silne przekonanie, że muszę robić wszystko sama. Że muszę być silna, szukać odpowiedzi sama, nawet jeśli zajmie mi to dużo czasu i wysiłku. To był schemat, który dostałam w dzieciństwie i pomógł mi w wielu sytuacjach, ale w teraz nie jest już tak przydatny jak wcześniej. Wszyscy mamy schematy w naszych mózgach. Większość z nich jest nieświadoma, wdrukowana w nasze neurologiczne okablowanie od dzieciństwa. Były to mechanizmy, które miały być najlepszym rozwiązaniem, żeby być godnym miłości i uwagi naszych opiekunów. Odpowiadały na pytanie: „Kim muszę być / Jak powinnam się zachowywać, żeby „być godną” tych, których najbardziej potrzebuję?” Pamiętam sytuację z dzieciństwa, kiedy zadałam pytanie o coś i dostałam odpowiedź: „Idź i znajdź to w książce sama”. To zdanie nie wygląda na jakieś szczególnie krzywdzące, ale zasiało ziarno w mózgu małej osoby, które mówi: Nie możesz szukać pomocy, musisz zrobić wszystko sam(a). Brzmi znajomo? Dlatego tak wiele osób zmaga się z poszukiwaniem osoby, grupy osób lub większego community, które składa się z podobnie myślących ludzi, ponieważ nadal mają przekonania, które im już nie służą. Bo ciągle mamy w głowach dziecięce przekonania i strategie, które już nie działają dla nas, jako dorosłych. Wiem, że dla mnie była to podróż i proces uzdrawiania, w której mój mózg przeprogramowywał się na nowe przekonania. Nie ma niczego złego w szukaniu wsparcia. Pójdę jeszcze dalej – to oznaka siły, mądrości i umiejętności wykorzystania swoich zasobów w najlepszy możliwy sposób. Ponieważ z racjonalnej i logicznej perspektywy wiemy, że jeśli poproszę kogoś o coś, jest większa szansa, że rozwiążę swój problem szybciej. 80% problemów, które miałam w przeszłości, ktoś inny już doświadczył lub zna kogoś, kto je miał! Więc po co tracić czas i energię, które możemy reinwestować w coś innego, co tworzy większą wartość? #3 Szukaj pokojów i community, w których są ludzie mający to, co ty chcesz mieć Kilka lat temu byłam zmęczona byciem najmądrzejszą osobą w pokoju. Dużo czytam, cały czas się uczę, kompulsywnie słucham podcastów, a teraz też nagrywam własny. Przekazuję innym to, czego się uczę, piszę artykuły, wygłaszam przemówienia. I nie mówię tego, żeby się przechwalać, chcę po prostu powiedzieć, jak bardzo moja pasja do zmiany przywództwa i świata organizacji poszerza mój umysł. W organizacjach, do których dołączałam, nie było nikogo, od kogo mogłabym się czegoś nauczyć. Przynajmniej tych rzeczy, których chciałam się nauczyć (nie mówię, że ludzie nie byli kompetentni w NIEKTÓRYCH obszarach). Więc przenosiłam się do innej, potem do kolejnej, ale wciąż czegoś brakowało. Potem zdecydowałam się założyć własną firmę i pokazało mi to zupełnie nowy świat: świat przedsiębiorczości. Nagle musiałam założyć 10 nowych kapeluszy, których nigdy wcześniej nie miałam na sobie, i na początku był to szok dla mojego ciała i mózgu. Człowiek przystosowuje się do

Czytaj dalej

7 czerwca 2025 Brak komentarzy

Organizacja

Budowanie organizacji zorientowanej na produkt: kluczowe kompetencje liderskie

W świecie technologii łatwo jest wpaść w pułapkę najnowszych zabawek, algorytmów lub najnowocześniejszych frameworków. Jako liderzy/ki często szczycimy się naszą głęboką wiedzą techniczną. Jednak nawet najbardziej zaawansowana technologia nie uratuje organizacji, jeśli nie będzie zorientowana na produkt – taki, który rozwiązuje rzeczywiste problemy klientów, dostarcza wartość i napędza sukces firmy. Mimo to wielu/e liderów/ek ma problemy ze zbudowaniem organizacji skoncentrowanej na produkcie. Dlaczego? Ponieważ wymaga to czegoś więcej niż wiedzy technicznej. Wymaga zestawu „power skills” — kompetencji społecznych, takich jak komunikacja, rozwiązywanie problemów lub współpraca — których wielu liderów technologicznych nie stawia na pierwszym miejscu w swoim rozwoju. Umiejętności te stanowią podstawę inteligencji komunikacyjnej (CQ), która jest niezbędna do stworzenia środowiska, w którym ludzie rozwijają się i chcą dłużej pozostać w swojej karierze. Jak więc zbudować organizację skoncentrowaną na produkcie? Dlaczego koncentracja na produkcie jest tak krytyczna? I co my, jako liderzy/ki, musimy zrobić, żeby to się stało? Zanurzmy się w tym dzisiaj. Dlaczego produkt jest sercem twojej organizacji? W swojej istocie każda firma istnieje, żeby dostarczać innym wartość. Niezależnie od tego, czy tworzysz oprogramowanie, sprzęt czy usługi, twój produkt jest narzędziem, które dostarcza tę wartość klientom. Silne skupienie na produkcie zapewnia, że każdy zespół, od inżynierii po marketing i obsługę klienta, jest zbieżny z tym samym celem: tworzeniem czegoś, co rozwiązuje rzeczywiste problemy i zachwyca użytkowników. Kiedy organizacje tracą z oczu produkt, pojawia się chaos. Zespoły stają się wyizolowane, zaczynają tworzyć silosy, a każdy dział priorytetowo traktuje własne wskaźniki i cele zamiast współpracować w kierunku realizacji wspólnej wizji. Inżynierowie skupiają się na pisaniu kodu, nie biorąc pod uwagę potrzeb użytkowników. Zespoły marketingu i sprzedaży mogą obiecywać zbyt wiele funkcjonalności, które w rzeczywistości nie istnieją. Obsługa klienta może zostać całkowicie pominięta, niezdolna do zapewnienia znaczącej informacji zwrotnej w celu ulepszenia produktu. Rezultat? Rozbita organizacja, która frustruje zarówno pracowników, jak i klientów. Bez jasnego skupienia na produkcie pracownicy tracą motywację, ponieważ nie widzą, w jaki sposób ich praca przyczynia się do generowania wartości. Klienci odchodzą, ponieważ ich potrzeby nie są zaspoakajane. A ostatecznie cierpi wynik finansowy firmy. Brzmi znajomo? Czy ktoś kiedykolwiek doświadczył takiej rzeczywistości? Rola leadershipu w budowaniu organizacji zorientowanej na produkt Naszym zadaniem jako liderek/ów jest stworzenie środowiska, w którym zespoły są zjednoczone wokół produktu i mają możliwość dostarczania najlepszej pracy. Ale to nie dzieje się przypadkowo. Wymaga to celowego wysiłku i określonego zestawu umiejętności przywódczych — umiejętności wykraczających poza wiedzę techniczną. Wiem, że dla niektórych z was to mocno wykracza poza strefę komfortu, ale rozwijanie tych umiejętności jest koniecznością, a nie luksusem. JEŚLI chcesz być liderem/ką, którego/ej ludzie nie będą nienawidzić. Wybór zawsze należy do ciebie. #1 Inteligencja komunikacyjna (CQ) Sercem organizacji skoncentrowanej na produkcie jest silna komunikacja. Liderzy/ki z wysokim CQ rozumieją, jak komunikować się jasno i skutecznie w zespołach, przełamując silosy i zapewniając wzajemną zgodność i wspólny kierunek. Zrozumienie szerszego obrazu jest kluczowe, żeby ludzie mogli ze sobą współpracować, skupiając się na tym, co jest ważne i przybliżając nas wszystkich do osiągnięcia naszych celów. Liderzy/ki z wysokim CQ: – Aktywnie słuchają opinii ze wszystkich szczebli organizacji. – Komunikują „dlaczego” stojące za decyzjami po to, żeby zespoły rozumiały cel(e). – Tworzą prawdziwą (nie pozorną) przestrzeń do otwartego dialogu – po to, żeby pracownicy czuli się komfortowo dzieląc się pomysłami, omawiając wąskie gardła w procesach i rozwiązania pojawiających się problemów. #2 Wizjonerskie myślenie Organizacja skoncentrowana na produkcie zaczyna się od jasnej wizji. Produkt powinien wprowadzać realne zmiany i rozwiązywać prawdziwe problemy, które trapią klientów. Jako lider(ka) potrzebujesz jasno określić, jak wygląda sukces twojego produktu i zainspirować swoje zespoły do realizacji tej wizji. Oznacza to umiejętność spojrzenia z dystansu i zobaczenia szerszego obrazu, a także zrozumienia szczegółów, które napędzają realizację. #3 Współpraca międzyfunkcyjna Żaden pojedynczy zespół nie jest właścicielem produktu — to wysiłek zbiorowy. Liderzy/ki potrzebują przełamywać bariery i zachęcać do współpracy w zakresie inżynierii, projektowania, marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. Wymaga to budowania mostów między zespołami i pielęgnowania kultury wzajemnego szacunku i wspólnej odpowiedzialności. Świetnym rozwiązaniem do wdrożenia, kiedy występują problemy ze współpracą między niektórymi zespołami, jest zmiana ich liderów/ek na jakiś czas. Na przykład zespół sprzedaży i marketingu nie współpracuje ze sobą zbyt dobrze (częsty problem). Tak więc osoba zarządzająca marketingiem staje się zarządzającą zespołu sprzedaży na miesiąc i odwrotnie. W ten sposób dokładnie poznają, z czym te zespoły mają do czynienia na co dzień i dzięki temu zaczynają budować mosty, zamiast walczyć ze sobą. To jeden z pomysłów Bena Horowitza i osobiście uważam, że jest jednym z lepszych, o jakich słyszałam w działce budowania współpracy. #4 Zrozumienie dla klientów i pracowników Umiejętność zrozumienia, czego ludzie potrzebują i dlaczego zachowują się w określony sposób, jest supermocą dla każdego/ej lidera/ki. Żeby stworzyć świetny produkt, potrzebujesz głęboko zrozumieć problemy i aspiracje swoich klientów. Ale empatia nie ogranicza się do klientów — obejmuje również twoich pracowników. Rozumiejąc ich wyzwania i motywacje, możesz stworzyć środowisko, w którym poczują się wspierani i angażowani. Wiecie, co często widzę? Fantastyczni ludzie z branży technologicznej projektują niesamowite produkty i rozwiązania. Ale potem nikt ich nie kupuje. A oni są tak zaskoczeni, sfrustrowani i obwiniają wszystkich wokół. Ale prawda jest taka: nie projektujesz produktu dla siebie. Tworzysz go dla ludzi, którzy mają do rozwiązania konkretny problem. Dlatego potrzebujesz bardziej skupić się na ich potrzebach i głosach. Słuchaj lepiej, zadawaj pytania, żeby zrozumieć, co jest pod spodem. Idź do swojego zespołu i omów to, czego się dowiedziałaś/eś, zróbcie burzę mózgów, żeby wygenerować najlepsze możliwe rozwiązania i zacząć budować MVP. Iteruj, nie inwestuj za dużo czasu, uwagi i pieniędzy w potwora, który może być czymś zupełnie poza strefą zainteresowań potencjalnych klientów. Może to brzmieć trudno, ale z czasem staje się coraz łatwiejsze. Dasz radę. Rozbijanie wąskich gardeł Nawet przy silnych umiejętnościach przywódczych, budowanie organizacji skoncentrowanej na produkcie nie jest pozbawione wyzwań. Oto kilka typowych wąskich gardeł — i kilka rozwiązań, jak sobie z nimi poradzić: Silosy Silosy są jedną z największych barier dla kultury skoncentrowanej na produkcie. Żeby je rozbić:

Czytaj dalej

4 maja 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

5 tipów dla początkujących Tech Liderów/ek (błędy niewskazane)

Wejście w rolę lidera/ki w branży technologicznej może być zarówno ekscytującym, jak i trudnym doświadczeniem. Jako początkujący/a lider(ka) technologiczny/a nie tylko musisz zarządzać projektami i wyzwaniami technicznymi, ale także kierować swoim zespołem, współpracą i podejmować strategiczne decyzje. Przejście ze stanowiska eksperta na stanowisko lidera/ki może być trudne, ale przy odpowiednim nastawieniu i strategiach możesz przygotować siebie (i swój zespół) na sukces. Oto pięć praktycznych wskazówek, które pomogą ci poruszać się po wczesnych etapach twojej podróży przywódczej i unikać tego, czego większość z nas nie chce doświadczać (błędy – wiadomo), dzięki czemu nie zniechęcisz się, zanim sprawy zaczną się rozkręcać tak, jak powinny. #1 Przyjmij zmianę z „działacza” na „umożliwiacza” Jednym z największych wyzwań dla nowych liderów/ek technologicznych jest porzucenie operacyjnej pracy, w której byli tak dobrzy jako członkowie zespołów. Brzmi znajomo? Skuteczne przywództwo nie polega na wykonywaniu całej pracy samodzielnie, ale na umożliwieniu zespołowi osiągnięcia sukcesu. Podoba ci się to czy nie, ta zmiana nastawienia jest kluczowa – dzięki temu naprawdę możesz zacząć robić to, na czym naprawdę polega rola liderska. Największy błąd? Mikromanagement lub przejmowanie zadań, ponieważ uważasz, że możesz je wykonać szybciej lub lepiej. Oczywiście, że możesz! Robiłeś/aś te rzeczy od miesięcy, czasami od lat, więc najwyraźniej jest to w twojej strefie geniuszu. Ale akceptując stanowisko kierownicze, zaakceptowałeś/aś również pożegnanie się z tymi zadaniami po to, żeby przywitać się z nowymi. Nie da się zjeść ciastka i mieć ciastka – albo w jedną, albo w drugą. Co możesz zrobić? – Deleguj skutecznie: Zidentyfikuj mocne strony członków swojego zespołu i odpowiednio przydzielaj zadania. Ufaj, że wykonają zadanie i udzielaj wskazówek tylko wtedy, kiedy jest to potrzebne. Dziel się swoją wiedzą i doświadczeniem (jeśli je posiadasz), usuwaj wąskie gardła po to, żeby twoim ludzie mogli wydajnie wykonywać pracę. To twoja rola, a skuteczne umiejętności delegowania są niezbędne do osiągnięcia sukcesu przez zespół. – Skup się na wynikach, nie procesach: Zamiast obsesyjnie myśleć o tym, JAK coś jest zrobione, ustal jasne oczekiwania CO do wyników i pozwól swojemu zespołowi wymyślić „jak”. Twoje „jak” może być zupełnie inne niż ich, ale jeśli wynik zostanie dostarczony… To wszystko, co się liczy. Wiem, że to boli, ale jeśli jesteś najmądrzejszą osobą w pokoju, musisz zmienić pokój. – Używaj narzędzi takich jak Trello lub Asana, żeby śledzić postępy bez sprawdzania lub kontrolowania każdego szczegółu: Jeśli nie możesz im zaufać, oni nie zaufają Tobie. I to jest pierwszy krok do głębokiego zanurzenia się w króliczej norze braku zaangażowania, wydajności i nieszczęścia. Nie wiem jak ty, ale ja nie chcę być liderką, która buduje takie środowisko dla siebie i swoich ludzi. #2 Buduj kulturę otwartej komunikacji Jako nowy/a lider(ka), jednym z twoich głównych celów (szczególnie na początku) jest zdobycie zaufania swojego zespołu. Bez tego współpraca cierpi, a twoja zdolność do skutecznego przewodzenia maleje dramatycznie. Otwarta komunikacja jest podstawą tego zaufania, czy ci się to podoba, czy nie. Największy błąd tutaj? Założenie, że ludzie automatycznie będą przychodzić do ciebie z problemami. Wzajemny szacunek jest do zbudowania, nie jest on automatyczną częścią roli liderskiej samej w sobie. Co możesz zrobić? – Bądź transparentny/a: Podziel się celami, kierunkiem i procesami decyzyjnymi ze swoim zespołem. To pomoże im zrozumieć twoje priorytety i dostosować się do nich, a jeśli nie, możesz omówić to z nimi – korzystając z danych, a nie założeń czy domysłów. – Zaplanuj regularne spotkania 1:1: Zainwestuj czas w indywidualne spotkania z każdym członkiem zespołu. Wykorzystaj tę przestrzeń na aktywne słuchanie, udzielanie informacji zwrotnych i rozwiązywanie problemów, jeśli się pojawią. Upewnij się, że oboje wykorzystujecie czas, który macie, a nie na monolog z twojej strony. – Stwórz zakontraktowaną przestrzeń: Zbuduj kontrakt ze swoim zespołem dotyczący zasad spotkań zespołowych, retrospektyw i burzy mózgów na temat innowacji. Upewnij się, że twoi ludzie mają prawdziwe prawo do popełniania błędów – często to tylko puste slogany i pracownicy w praktyce są karani za robienie rzeczy nieidealnie. Możesz nawet powiedzieć: „Błędy to okazje do nauki — rozwiążmy to razem”. #3 Nadaj priorytet uczeniu się i adaptacji Technologia ewoluuje szybko, podobnie jak wyzwania związane z przywództwem. Otwartość na naukę — zarówno umiejętności techniczne, jak i strategie przywódcze — jest kluczem do zachowania skuteczności i wydajności. Jedno nie istnieje bez drugiego i najwyższy czas pogodzić się z tym stwierdzeniem. Największy błąd tutaj? Wiara w to, że musisz mieć wszystkie odpowiedzi lub udawanie, że wiesz wszystko o wszystkim Co możesz zrobić? – Przyjmij nastawienie na rozwój: Traktuj każde wyzwanie jako okazję do rozwoju. Jeśli nie jesteś pewien/na czegoś, przyznaj się do tego i zobowiąż się do znalezienia odpowiedzi. Wróć do zespołu z rozwiązaniem, które możecie omówić i zgłębić razem. Perfekcja nie istnieje, tylko naprawdę niepewni ludzie powiedzą ci inaczej. Budowanie nastawienia na rozwój to prawdziwa rzecz, skupienie się na tym przyniesie ci wiele korzyści (profesjonalnych i prywatnych). – Szukaj mentoringu: Nawiąż kontakt z lider(k)ami bardziej doświadczonymi od ciebie, w swojej organizacji lub poza nią. Zadaj pytania na temat ich ścieżki przywódczej i ucz się na ich sukcesach oraz porażkach. Nie musisz słuchać każdej rady, którą od nich otrzymasz – wybierz to, co ma zastosowanie w twoim przypadku i działaj szybciej, sprawniej i bardziej efektywnie. – Inwestuj w zasoby edukacyjne: Czytaj książki o przywództwie, słuchaj podcastów, uczestnicz w warsztatach lub bierz udział w kursach online. Bez względu na twoje preferencje edukacyjne, możesz zainwestować swój czas, żeby być o 1% lepszym/ą każdego dnia. Nawet jeśli to tylko 5 minut. #4 Wyznaczaj jasne cele i koordynuj działania swojego zespołu Bez jasnych celów nawet najbardziej utalentowany zespół może stracić koncentrację. Jako lidera/ki twoim zadaniem jest określenie priorytetu i upewnienie się, że wszyscy zmierzają w tym samym kierunku. Największy błąd w tym przypadku? Przeciążenie zespołu zbyt wieloma celami lub nieskuteczna komunikacja priorytetów. Co możesz zrobić? – Używaj OKR-ów: Cele i kluczowe rezultaty to jedna z moich ulubionych metod zwiększania wydajności i efektywności osoby, zespołu i organizacji. Dlaczego? Ponieważ nie mówi nam „przeczytaj 3 książki”, nie jest to prawdziwy cel. Odpowiada na pytanie: „CO Z TEGO?” przeczytałeś/aś te książki? Co zrobisz na podstawie lekcji, które z nich wyciągnęłaś/ąłeś? Jak to

Czytaj dalej

13 kwietnia 2025 Brak komentarzy