Historie Analityka Transakcyjnego: Kontraktowanie

Analiza transakcyjna

Jako wielka orędowniczka Analizy Transakcyjnej (AT) zamierzam w prosty i zrozumiały sposób dzielić się narzędziami lub elementami z niej, ponieważ uważam, że każdy, niezależnie od tego, czym się zajmuje w życiu zawodowym może z niej korzystać. I wcale nie trzeba być psychologiem, aby używać AT, szczególnie w przypadku korzystania z narzędzia, jakim jest kontraktowanie, o którym mowa w dzisiejszym artykule.

AT jako teoria została opracowana przez Erica Berne’a w latach pięćdziesiątych XX wieku. Była to wówczas metoda czysto psychoterapeutyczna, ale bardzo szybko ludzie zdali sobie sprawę, że można ją z powodzeniem stosować również w kontekście edukacyjnym i organizacyjnym. Używam narzędzi AT do rozwoju osobistego, ale także w organizacjach, które wspieram, a przede wszystkim pokazuję przy ich użyciu managerom tego, jak być mądrzejszym liderem, lepiej rozumieć swoich ludzi i wiedzieć więcej o tym, dlaczego i w jakich okolicznościach pracownicy reagują w określony sposób.

Pierwszym narzędziem, które uznałam za szczególnie przydatne, jest kontraktowanie. Uczę go, kiedy mogę i przekazuję tę wiedzę komu tylko mogę, bo widzę, jak bardzo może zmienić relacje, sposób komunikowania się czy pracy w zespole to, kiedy bardziej zwracamy uwagę na strukturę tego, jak ze sobą rozmawiamy. Ochrania to ludzi przed zgadywaniem, marnowaniem czasu na szukanie właściwej osoby lub właściwych informacji czy graniem w gry psychologiczne. W tym artykule przedstawię podstawowe informacje o narzędziu oraz odpowiem na pytanie DLACZEGO warto go używać.

Czym jest kontrakt według Erica Berne’a? Poziomy kontraktu

Kontraktowanie jest narzędziem. Może mieć inną wartość dla każdej osoby, która z niej korzysta, ponieważ każdy z nas ma inne potrzeby, preferencje myślenia, osobowość i środowisko, w którym się wychował lub w którym obecnie żyje i pracuje. Kontrakt to umowa między dwiema (lub więcej) stronami, w której każda ze stron zgadza się zrobić określoną rzecz. Dość podobny do zwykłej definicji kontraktu, tj. np. podpisując umowę o pracę, zgadzamy się na wykonanie określonej listy zadań, a organizacja zgadza się zapłacić nam za to określoną kwotę pieniędzy.

Ale kontraktowanie u Berna to coś więcej niż tylko transakcja. Ma więcej warstw, pod powierzchnią jest więcej szczegółów, które będą miały wpływ na człowieka w przyszłości. Berne mówi, że istnieją 3 podstawowe poziomy dobrego kontraktu: administracyjny, profesjonalny i psychologiczny. Wszystkie 3 muszą być zabezpieczone, żebyśmy mogli mówić o dobrym, pełnym kontrakcie.

Dla wyjaśnienia wyobraźmy sobie przykład nowego pracownika w zespole.

Na poziomie administracyjnym przekażemy nowemu pracownikowi umowę o pracę, informacje o terminach wypłacanego wynagrodzenia, systemie premiowym, benefitach, godzinach pracy, procedurach obowiązujących w danej organizacji. Opowiemy po krótce o strukturze organizacyjnej, o narzędziach, z których korzystamy do komunikacji w firmie. Zasadniczo wszystkie szczegóły, które nowy pracownik powinien znać, aby rozpocząć pracę.

Na poziomie profesjonalnym ustalimy z nowym pracownikiem sposób pracy, zakres obowiązków i zakresu decyzji, które będzie mógł samodzielnie podejmować na swoim stanowisku. Cele, zadania i KPI, sposoby i częstotliwość raportowania, a także częstotliwość i sposób spotykania się 1:1 i w zespole. Jasne musi być, jakie cele i zakres zadań realizuje nasz zespół, a jakie inne zespoły, z którymi współpracujemy.

Na poziomie psychologicznym porozmawiamy o oczekiwaniach obu stron, potrzebach, doświadczeniach z przeszłości (dobrych i/lub złych) z decyzją co zachować, a co wyciąć z dotychczasowej współpracy. To przestrzeń, w której rozmawiamy o motywacji, wartościach i wszystkich rzeczach, które są ważne w myśl możliwie najlepszego dbania o komfort i efektywność pracy.

Pierwsze dwa poziomy są dość proste, intuicyjne i większość z nas mniej więcej je pokrywa. Ten ostatni może wydawać się najtrudniejszy, ponieważ potrzebujemy więcej wglądu, umiejętności coachingowych, potrzebujemy uważnie słuchać i być otwartym na drugą osobę, aby zabezpieczyć to odpowiednio. To może być trudne – czasami ludzie nie chcą o tym mówić, ale ważne jest, aby wziąć ten poziom pod uwagę. Bez tego będziemy polegać na domysłach i przekonaniach, zamiast na faktach i rzeczywistych potrzebach nowej osoby. Czasami może być tak, że poziom psychologiczny nie będzie w przypadku nowego pracownika od razu w całości zabezpieczony, że trzeba będzie do niego wrócić i być może rekontraktować niektóre elementy, jak już zbudujemy większy poziom zaufania.

Każdy przypadek jest inny, wiele zależy od rodzaju sytuacji, tego, kogo mamy po drugiej stronie i w jakich warunkach się znajdujemy. Ale po to jest właśnie kontraktowanie, żeby odpowiedzieć na wszystkie te elementy i sprawić, żeby na koniec dnia to, co ma być zrobione było zrobione w możliwie najlepszej energii.

Jakie są zasady dobrego kontraktu?

Kiedy myślimy o kontraktowaniu, jest kilka elementów, o które potrzebujemy zadbać za każdym razem, kiedy podchodzimy do tego procesu. Nawet jeśli kontraktujemy się z drugą stroną na jakąś mikrorzecz (np. jedno zadanie) to wymaga to sprawdzenia czy wsztstkie poniższe elementy będą zabezpieczone.

Obie (lub więcej) strony kontraktu muszą być zaangażowane i zgodne, co do tego, co chcą osiągnąć. Zanim się na coś zgodzimy, potrzebujemy ze sobą sprawdzić czy mamy możliwości (np. czas), aby zaangażować się w realizację konktraktu na 100%. Jeśli nie mamy wystarczająco dużo przestrzeni, czasu, pieniędzy itp., będziemy (często w nieskończoność) odkładać zadanie na później. Co jest nie fair w stosunku do drugiej osoby, ale także do nas samych, bo możemy wprowadzać się takim zachowaniem w poczucie winy, które do przyjemnych nie należy.
Sprawiedliwa wymiana. To pojęcie nie oznacza, że za każdym razem wszystko musi być podzielone po równo, 50:50. Sprawiedliwość (czy uczciwość) może dla każdego oznaczać coś innego, dlatego musimy ustalić, kto będzie zajmował się czym, kiedy i jaki cel chcielibyśmy wspólnie osiągnąć na koniec dnia.
Kompetencje. Wszystkie strony umowy potrzebują mieć umiejętności, zdolności do robienia tego, na co się zgadzają. Jeśli konieczne jest wzmocnienie swoich umiejętności, aby to zrobić, to w porządku, ale musimy to ustalić podczas kontraktowania tak, żeby uzyskać transparentność niezbędną do wykonania zadania.
Zgodność. Kontraktując się z innymi musimy mieć na uwadze zarówno przepisy prawa, jak i normy społeczne czy organizacyjne. Ważne jest także branie pod uwagę różnych perspektyw, aby mieć pełny kontekst sytuacji (tj. np. pracownika i organizacji – jeśli jest to sytuacja organizacyjna).

Jeśli uwzględnimy to wszystko, kontrakt będzie w pełni przejrzysty, będzie miał dobre intencje i na celu to, żeby stworzyć wartość dla zaangażowanych stron i/lub dla kogoś innego w wyniku wspólnej pracy.

Kontraktowanie – gdzie mogę tego użyć?

Z kontraktów można korzystać praktycznie wszędzie, na tym polega ich magia. To naprawdę uniwersalne narzędzie i to od naszych indywidualnych potrzeb zależy, gdzie chcemy je wypróbować i wdrożyć. Obszary zastosowania mogą być prywatne lub zawodowe – poniżej kilka przykładów:

kontrakt ze współlokatorem na sprzątanie mieszkania,
kontrakt z partnerem na opiekę nad dziećmi,
kontrakt z nowym pracownikiem, kiedy jestem jego przełożonym/ną,
kontrakt ze współpracownikiem na osiągnięcie wspólnego celu,
kontrakt z coachem na proces coachingowy,
kontrakt z przełożonym na plan rozwoju mojej kariery zawodowej w organizacji,
kontrakt z managerem na wspieranie go w rozwiązaniu konfliktu w zespole (kiedy np. jestem HRowcem).

Jak widać, istnieje wiele możliwości, w nieskończonych kontekstach, w których możemy skorzystać z kontraktowania. Istotą tego (oprócz elementów, które już zostały omówione) jest:

jaki jest cel (co ten kontrakt ma nam ostatecznie przynieść),
kto jest stroną kontraktu (2 osoby czy może więcej?) ,
w jaki sposób będziemy realizować kontrakt i kiedy,
jakie są warunki rekontraktowania (jeśli coś się zmieni, powinniśmy być w stanie działać adaptacyjnie i odpowiednio reagować, np. mogę zakontraktować z nowym pracownikiem godziny pracy, ale kiedy np. urodzi mu się dziecko, okoliczności się zmieniają; powinniśmy jeszcze raz porozmawiać o trybie pracy, żeby sprawdzić czy kontrakt, który ustaliliśmy nadal jest adekwatny i obowiązuje).

Narzędzie jest dla nas, a nie my jesteśmy dla narzędzia. Powinien wspierać nas w jasnej, przejrzystej komunikacji i strukturze wokół tego, co, jak i kiedy robimy. Nie mamy być jego niewolnikami, a raczej ma nam ono pomagać w tym, żeby jak najlepiej wykorzystywać czas, który do nas należy. Tak, aby osiągać najlepsze możliwe efekty, bez jego marnowania. Aby nie tracić wysokiego poziomu motywacji wewnętrznej, bo bez niego może być nam trudno.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Nie lubię tracić czasu. Uważam, że jest zbyt cenny i nie stać mnie na luksus marnowania go na rzeczy, które można zrobić lepiej, szybciej, prościej lub mniejszym nakładem energii. Kontraktowanie to narzędzie, które może nam pomóc w lepszej, bardziej klarownej i przejrzystej komunikacji oraz uchronić nas przed graniem w gry psychologiczne – prywatnie i zawodowo. Może być także wspierająca a tym, żebyśmy przestali zgadywać, zaczęli uważniej rozmawiać ze sobą i wspólnie ustalać, co należy zrobić albo co chcemy osiągnąć. To może być game-changer, prawdziwy zmieniacz rzeczywistości. Zachęcam cię do spróbowania, zdobycia umiejętności sprawnego kontraktowania, a potem do uczenia innych jak robić to samo. Mam silne przekonanie, że dzięki temu świat będzie lepszym miejscem.

Chcesz dowiedzieć się więcej o AT? Doskonałym źródłem, z którego możesz korzystać jest Grupa Spotkanie, a także Polskie Towarzystwo Analizy Transakcyjnej. I oczywiście kolejne artykuły na LemanSkills 🙂

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Analiza transakcyjna

Trójkąt Dramatyczny (i jak z niego wyjść)

Trójkąt Dramatyczny to psychologiczny i społeczny model interakcji międzyludzkich, który podkreśla dysfunkcyjne dynamikę często widoczną w związkach, miejscach pracy i życiu osobistym. Stworzony przez Stephena Karpmana w 1968 roku, model ten identyfikuje trzy główne role, które ludzie nieświadomie przyjmują: Ofiara, Prześladowca i Ratownik. Chociaż role te mogą wydawać się znajome, a nawet pokracznie użyteczne w danej chwili, często prowadzą do nieproduktywnych zachowań i napiętych relacji. Poprzez zrozumienie Trójkąta Dramatycznego i zastąpienie go zdrowszymi wzorcami, takimi jak Trójkąt Wygrywający, możemy przekształcić nasze interakcje i tworzyć bardziej pozytywne rezultaty – w pracy i życiu. I dzięki temu wzmocnić nasz mięsień Inteligencji Komunikacyjnej (CQ). Przyjrzyjmy się dziś bliżej temu tematowi, abyś mógł lepiej zrozumieć swoje wzorce zachowań i praktyczne rozwiązania, jak się z nich wydostać. Historia trójkąta dramatycznego Stephen Karpman, student analizy transakcyjnej, opracował trójkąt dramatyczny, żeby zilustrować, w jaki sposób ludzie mogą wpaść w pułapkę niezdrowych wzorców relacji. Role te nie są stałe, a jednostki mogą się między nimi zmieniać podczas jednej interakcji. Trójkąt często zaczyna się od przyjęcia przez jedną osobę ulubionej roli, co uruchamia uzupełniające się role u innych, tworząc cykl obwiniania, bezradności i nadmiernego zaangażowania. Przyjrzyjmy się tym rolom szczegółowo: #1 Ofiara Ofiara czuje się bezsilna, przytłoczona i niezdolna do wzięcia odpowiedzialności za swoją sytuację. Rola ta charakteryzuje się litowaniem nad sobą i ukrytym przekonaniem, że „nie mogę tego zrobić” lub „życie jest niesprawiedliwe”. Zachowania: unikanie odpowiedzialności, wyuczona bezradność, poszukiwanie współczucia. Typowe zdania: – „Dlaczego to zawsze mi się coś przytrafia?” – „Nie potrafię sobie z tym poradzić”. – „Nikt nie rozumie, jak trudne to dla mnie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ofiara działa z pozycji „ja nie jestem OK, ty jesteś OK”, postrzegając siebie jako gorszą lub niezdolną do działania w porównaniu z innymi. #2 Prześladowca Prześladowca obwinia i krytykuje innych, żeby utrzymać kontrolę lub zapewnić sobie dominację. Często czuje się usprawiedliwiony w swoich działaniach, ale nie ma empatii czy zrozumienia dla innych. Zachowania: Agresja, wyszukiwanie błędów, mikromanagement. Typowe zdania: – „To wszystko twoja wina”. – „Nigdy nic nie robisz dobrze”. – „Gdybyś mnie posłuchał, nie bylibyśmy w tym bałaganie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Prześladowca działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, postrzegając siebie jako lepszego, a jednocześnie dewaluując innych. #3 Ratownik Ratownik nadmiernie interweniuje, aby „ratować” innych, często zaniedbując własne potrzeby. Chociaż jego działania mogą wydawać się pomocne, mogą one umożliwić Ofiarom pozostanie biernymi i zależnymi. Zachowania: Nadmierna pomoc, nieproszone porady, zaniedbywanie dbania o siebie Typowe zdania: – „Pozwól mi to naprawić za ciebie”. – „Nie możesz tego zrobić beze mnie”. – „Nie martw się, zajmę się wszystkim”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ratownik działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, ale maskuje to pozornie altruistycznym zachowaniem. Jaki jest koszt trójkąta dramatycznego w pracy? Kiedy interakcje w miejscu pracy są prowadzone przez trójkąt dramatyczny, pojawia się kilka negatywnych skutków: – Zmniejszona produktywność: Czas i energia są marnowane na przerzucanie winy lub ratowanie zamiast wspólnego rozwiązywania problemów. – Nadwątlone zaufanie: Dysfunkcyjna dynamika powoduje urazę i zmniejsza bezpieczeństwo psychologiczne wśród członków zespołu. – Stagnacja: Ofiary unikają możliwości rozwoju, Prześladowcy tłumią kreatywność poprzez krytykę, a Ratownicy uniemożliwiają innym rozwijanie autonomii. – Wypalenie: Ratownicy często przekraczają swoje możliwości, podczas gdy Ofiary czują się nieustannie przytłoczone, a Prześladowcy doświadczają frustracji z powodu niespełnionych oczekiwań. W istocie trójkąt dramatyczny więzi jednostki w cyklach konfliktów i nieefektywności, podważając zarówno indywidualne samopoczucie, jak i sukces organizacji. Co więc z tym zrobić, żeby wydostać się z błędnego koła? Trójkąt wygrywający: zdrowsza alternatywa Żeby uwolnić się od klątwy trójkąta dramatycznego, Acey Choy wprowadziła trójkąt wygrywający jako model zdrowszych interakcji. Te ramy zastępują dysfunkcyjne role ofiary, prześladowcy i ratownika trzema konstruktywnymi odpowiednikami: wrażliwym, asertywnym i troskliwym. Role te dają jednostkom możliwość wzięcia odpowiedzialności za siebie, przy jednoczesnym zachowaniu szacunku i współpracy z innymi. I działania z pozycji OK-OK, która daje nam szansę na wykorzystanie wszystkich naszych umiejętności i orientacji na rozwój. #1 Wrażliwy (zastępujemy Ofiarę) Wrażliwość polega na uznaniu swoich uczuć i potrzeb bez wchodzenia w sferę bezradności. Wymaga samoświadomości i chęci konstruktywnego szukania wsparcia. Co możesz zrobić? – Przyznaj się, kiedy masz problemy, ale ujmuj to jako okazję do rozwoju. – Proś o pomoc, nie oczekując, że inni rozwiążą wszystko za ciebie. – Używaj stwierdzeń „ja”, żeby jasno wyrażać swoje potrzeby. Jak możesz to powiedzieć? – „Czuję się przytłoczony; kiedy możemy wspólnie podyskutować o rozwiązaniach?” – „Potrzebuję wsparcia w tym zadaniu — czy mógłbyś mnie przez nie przeprowadzić?” Wrażliwość sprzyja autentyczności i zachęca do otwartej komunikacji. Tworzy środowisko, w którym wyzwania są rozwiązywane wspólnie, a nie unikane. Jest to zdrowsze, tworzy przestrzeń do rozwoju, popełniania błędów i uczenia się na nich, a także korzystania z doświadczenia i mądrości innych. #2 Asertywny (zastępujemy Prześladowcę) Asertywność polega na wyrażaniu swoich myśli i granic z szacunkiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu perspektyw innych. Równoważy pewność siebie z empatią. Co możesz zrobić? – Przekazuj konstruktywne informacje zwrotne zamiast krytyki. – Wyznaczaj granice jasno, ale uprzejmie. – Skup się na rozwiązaniach zamiast szukania winnych. Jak możesz to powiedzieć? – „Zauważyłem problem z tym raportem; omówmy, jak możemy go ulepszyć”. – „Cenię sobie Twój wkład i jednocześnie potrzebuję teraz trochę czasu, żeby skupić się na moich własnych zadaniach”. Asertywność promuje odpowiedzialność i rozwiązywanie problemów bez alienowania innych. Pomaga stworzyć kulturę szacunku i wzajemnego zrozumienia, bez traktowania ludzi jak gorszych lub głupich. Stwarza szansę, żeby każdy wziął na siebie odpowiedzialność za to, co robi w pracy. #3 Opiekun (zastępujemy Ratownika) Opieka polega na oferowaniu wsparcia bez przekraczania granic lub wzbudzania zależności. Szanuje autonomię innych, jednocześnie zapewniając zachętę. Co możesz zrobić? – Oferuj pomoc tylko wtedy, kiedy jest potrzebna lub proszona. – Zachęcaj innych do wzięcia odpowiedzialności za swoje obowiązki. – Praktykuj aktywne słuchanie bez natychmiastowego rzucania się z rozwiązaniami. Jak możesz to powiedzieć? – „Jak mogę cię wesprzeć w rozwiązaniu tego problemu?” – „Dasz radę — jestem tutaj, jeśli potrzebujesz wskazówek”. Opieka buduje zaufanie i pozwala współpracownikom rozwijać się i podejmować inicjatywę. Wspiera wspierającą, ale budującą autonomię kulturę pracy, w

Czytaj dalej

16 marca 2025 Brak komentarzy

Produktywność

Mistrzostwo w rozwiązywaniu problemów: jak oszczędzać czas i dostosowywać podejście

Jako liderowi/ce nie jest ci obce rozwiązywanie problemów. To chleb powszedni przywództwa, umiejętność, która sprawia, że trybiki się kręcą, a zespół idzie naprzód. Ale rzecz w tym, że nie wszystkie problemy są sobie równe, podobnie jak osoby je rozwiązujące. Rozwiązania uniwersalne? To mit. Żeby naprawdę opanować rozwiązywanie problemów, potrzebujesz zrozumieć swój zespół, jego preferencje i dostosować podejście do ich potrzeb. Przyjrzyjmy się, w jaki sposób dopasowywanie strategii rozwiązywania problemów może przenieść twoje przywództwo na kolejny level i wzmocnić twój mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ). Soczewka PCM: dlaczego preferencje mają znaczenie w rozwiązywaniu problemów? Process Communication Model (PCM) uczy nas, że ludzie mają różne bazowe typy osobowości, a te typy wpływają na to, jak preferują stawiać czoła wyzwaniom. Niektórzy rozwijają się w samotności, potrzebując spokojnego czasu, żeby samodzielnie przemyśleć problemy. Inni wolą dyskusję 1:1, gdzie mogą wymieniać się pomysłami z jedną osobą. Są też tacy, którzy najlepiej działają w grupie, pobudzeni współpracą i możliwością pracy w burzy mózgów. Dodaj do tego zmienne środowiska pracy (np. praca remote, hybrydowa i onsite), a otrzymasz całe spektrum preferencji, które mogą zadecydować o powodzeniu lub porażce twoich wysiłków w rozwiązywaniu problemów. Dla liderów/ek rozpoznawanie tych różnic nie jest tylko miłym dodatkiem — jest niezbędne. Na przykład, zmuszenie Marzyciela do udziału w sesji burzy mózgów o wysokiej energii może go dosłownie zabić, a on sam pozostanie wyciszony, podczas gdy oczekiwanie, że Rebel rozwiąże problem sam przy biurku to płonna nadzieja. Zrozumienie tych niuansów jest częścią budowania siły CQ — umiejętności dostosowywania stylu i podejścia do komunikacji w oparciu o potrzeby innych. Wysokie ryzyko ignorowania problemów Zanim przyjrzymy się narzędziom i strategiom, porozmawiajmy o tym, co się dzieje, gdy liderzy/ki nie rozwiązują problemów skutecznie — lub, co gorsza, całkowicie je ignorują. Nierozwiązane problemy rzadko rozwiązują się same; zamiast tego stają się coraz większe. Małe problemy narastają lawinowo, tworząc środowisko niskiej efektywności, niszcząc zaufanie i podważając morale zespołu. Koszty? Niedotrzymane terminy, zniszczone relacje, utracone przychody, a nawet wysoki poziom dobrowolnej rotacji. Nie wspominając o toksycznej atmosferze, ludziach, którzy ze sobą nie rozmawiają, nie wymieniają się pomysłami ani nie dzielą wiedzą. Brzmi jak długa lista różnych kosztów, których chyba nikt z nas nie chce ponosić. Z drugiej strony, proaktywne i dostosowane podejście do rozwiązywania problemów nie tylko adresuje bieżące problemy, ale także buduje kulturę zaufania i współpracy. Kiedy twój zespół widzi, że jesteś zaangażowany/a w rozwiązywanie problemów w sposób, który im odpowiada, jest bardziej prawdopodobne, że zaangażują się w pełni i wniosą do zespołu to, co najlepsze. Rozwiązywanie problemów jako supermoc CQ Rozwiązywanie problemów to coś więcej niż tylko umiejętność techniczna; to podstawowy element inteligencji komunikacyjnej (CQ). Liderzy/ki z wysokim CQ nie skupiają się tylko na tym, co należy rozwiązać — myślą o tym, jak to rozwiązać w sposób, który rezonuje z ich zespołem. Oznacza to zadawanie pytań takich jak: – Kto musi być zaangażowany w ten proces? – Jakie środowisko pomoże nam skutecznie sobie z tym poradzić? Jakie narzędzia i podejścia będą najgorsze? – Jak mogę dostosować swoje podejście do preferencji członków mojego zespołu? Co mogę zrobić, żeby zaangażować ich w proces? Rozwijając swój potencjał CQ, nie tylko rozwiązujesz problemy — wzmacniasz relacje, budujesz zaufanie i tworzysz kulturę, w której każdy czuje się wysłuchany. Dostosowywanie podejścia do rozwiązywania problemów Jak więc wprowadzić to w życie? Oto kilka narzędzi i strategii rozwiązywania problemów w różnych konfiguracjach: #1 Rozwiązywanie problemów w pojedynkę W przypadku członków zespołu, którzy wolą pracować w pojedynkę, daj im przestrzeń i czas na niezależne przetwarzanie danych. Nie chodzi o to, że są dziwakami, chodzi po prostu o ich preferencje – wolą być sami, bo tak najlepiej im się myśli. Podaj jasne instrukcje i kontekst, a następnie pozwól im wziąć odpowiedzialność za zadanie. Narzędzia takie jak oprogramowanie do zarządzania projektami (np. Trello lub Asana) mogą pomóc śledzić postępy bez mikromanagementu. Możesz stworzyć miejsce online (np. na MIRO), żeby ludzie mogli pracować asynchronicznie w swoim własnym czasie i przestrzeni. Ustal pewne terminy i czas na raportowanie kolejnych etapów. #2 Rozwiązywanie problemów 1:1 Niektórzy ludzie dobrze się czują w sytuacjach 1:1, gdzie mogą otwarcie omawiać pomysły bez presji grupy. Wykorzystaj ten czas na zadawanie pytań otwartych i aktywne słuchanie ich perspektywy. Jeśli wolą, żebyś był(a) bardziej bezpośredni(a), formułuj zdania prosto, jasno i przejrzyście, żeby nie tracić czasu w trakcie procesu na ich zgadywanie, do czego zmierzasz. Możesz również użyć narzędzi takich jak 5 (lub 7) Why, Problem Framing, Diagram Ishikawy lub innych narzędzi lub technik Lean. Upewnij się, że rozwiązujesz prawdziwy problem, który jest przyczyną obecnej sytuacji. #3 Rozwiązywanie problemów grupowo Konfiguracje grupowe sprawdzają się dobrze w przypadku osób, które czerpią korzyści ze współpracy i zbiorowej energii. Organizuj sesje burz mózgów lub warsztaty, w których każdy może wnieść pomysły. Narzędzia takie jak tablice (fizyczne lub cyfrowe) lub platformy takie jak MIRO mogą pomóc w wizualizacji pomysłów w czasie rzeczywistym. Możesz również użyć grupowych metod rozwiązywania problemów, takich jak Action Learning, żeby być tak skutecznym i wydajnym, jak to tylko możliwe. Action Learning to metoda, w której grupa 4-8 osób siedzi razem (online lub na miejscu) na 1,5-godzinnej sesji, podczas której jedna osoba przedstawia problem do rozwiązania. Grupa jest odpowiedzialna za zadawanie pytań, dzielenie się swoimi spostrzeżeniami i tworzenie potencjalnych rozwiązań dla osoby prezentującej problem. To bardzo intensywna, ale niezwykle produktywna sesja, podczas której grupa jest całkowicie skupiona na procesie rozwiązywania problemu, bez rozpraszania uwagi lub robienia czegoś innego w tym samym czasie. Siłą tej metody jest to, że wszyscy ludzie są zaangażowani w proces, uczą się po drodze i wspierają siebie nawzajem. Tak więc plusy to więcej niż tylko rozwiązywanie problemów; istnieje również pozytywny wpływ na praktyki dzielenia się wiedzą, budowanie relacji, zaufania, bezpieczeństwa psychologicznego w grupie lub organizacji, wykorzystując różnorodność punktów widzenia, doświadczeń, perspektyw i talentów. Action Learning to jedna z najlepszych metod grupowego rozwiązywania problemów, jakie znam i praktykuję. Grupy, z którymi pracuję w ramach tej metody, są czasami wyczerpane po sesji, ale nigdy nie powiedziały mi, że to był czas stracony. #4 Wirtualne rozwiązywanie problemów W dzisiejszym hybrydowym świecie pracy wirtualne rozwiązywanie

Czytaj dalej

28 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy