Szukaj
Close this search box.

Co robić, kiedy utkniesz w swojej karierze?

Walcz. Uciekaj. Zamarzaj. To 3 rzeczy, które robi nasz mózg za każdym razem, kiedy stoimy w obliczu trudnej sytuacji, zmiany lub innej sytuacji, która wydaje się nam zagrażający w jakikolwiek sposób. A wybory czy decyzje zawodowe dla wielu z nas są czymś, czego nie lubimy robić – są stresujące i trudne. Nawet kiedy zmiana w karierze jest na lepsze, czujemy się nieswojo – w naszej głowie może oznaczać to, że ponieśliśmy jakąś porażkę, zawodzimy innych ludzi lub siebie.

Kiedy myślę o wszystkich powodach, dla których ludzie nie podejmują decyzji dotyczących swojej kariery, widzę, że boimy się zmiany. Bo nie wiemy, co nas czeka w nowym miejscu. Może będzie gorzej niż teraz? Może to, gdzie jesteśmy obecnie nie jest idealne, ale nie jest przecież aż tak źle (nawet jeśli jest). Wiemy jak na co dzień działać w ramach całego systemu. Może zadania nie są najciekawsze, ale przynajmniej wiemy, co mamy robić.

Czasami nie wiemy, co chcemy dalej robić w życiu zawodowym. Zrobiliśmy studia, rozpoczęliśmy pracę, potem kolejną i czas leciał. Czuliśmy się całkiem komfortowo – może nie jesteśmy cały czas super podekscytowani, ale jest w porządku.

Jest ok.

Nie tak źle.

Te dwa krótkie zdania potrafią dosłownie zabić nas od środka. Kiedy prowadzę procesy coachingu kariery w organizacjach, 90% przypadków, o których mówimy, zaczyna się od: „Ola, czuję, że utknąłem/ęłam w swojej karierze. Nie wiem, co dalej robić, nie mam pojęcia, nie jestem pewien/na, jakie kolejne kroki mogę podjąć, żeby się wydostać z tej sytuacji”.

Odpowiedzmy więc na to pytanie. Mam nadzieję, że będzie to pomocne dla wszystkich, którzy czytają dzisiaj ten artykuł. Co możemy zrobić, kiedy czujemy, że utknęliśmy w swojej karierze?

Rzecz nr 1: zrób listę wszystkiego, co możesz i chcesz zrobić w swojej karierze

Kiedy robimy to, co lubimy – co nas pasjonuje i jest związane z naszymi wartościami, zawsze jest łatwiej, przyjemniej i z lepszym efektem na koniec dnia. Oczywiście nic nie jest idealne – zawsze są rzeczy, które należy zrobić i które nas nie zachwycają. Najważniejszą rzeczą jest proporcja – jeśli mamy proporcję 80/20 (rzeczy, które chcemy zrobić, vs. rzeczy, które należy zrobić), to jest okey. Jeśli jest odwrotnie, oznacza to, że warto byłoby cofnąć się o krok i zastanowić, co mogłoby się zmienić, żeby tę sytuację odwrócić. A warto dlatego, że dłuższe przebywanie w tej przestrzeni doprowadzi do wypalenia, frustracji, problemów ze zdrowiem psychicznym, a nawet problemów w życiu prywatnym. Wszystko jest ze sobą połączone.

Pierwszą rzeczą, którą możesz zrobić, kiedy utkniesz w swojej karierze, jest sporządzenie listy rzeczy, które lubisz robić. Możesz to zrobić w arkuszu Excel, na kartce papieru lub w innym narzędziu (cyfrowym lub nie). Samo narzędzie nie ma większego znaczenia – wybierz coś, co pomoże ci uporządkować myśli i będzie pomocne w dalszych krokach.

Zrób listę zadań, projektów, mikroelementów, które sprawiają, że czujesz się dobrze w pracy. Możesz wesprzeć się pytaniami:

  • Co lubię robić?
  • Kiedy (w jakich sytuacjach) czuję, że tracę poczucie czasu?
  • Kiedy (w jakich sytuacjach) czuję, że jestem częścią czegoś / że przynależę?
  • Kiedy (w jakich sytuacjach) czuję, że dostarczam innym wartość?
  • Co jest moją pasją?
  • Jakie rzeczy w pracy są dla mnie naturalne?
  • Jakie są moje główne talenty (możesz dodać tutaj w odpowiedzi twoje TOP 5 talentów?
  • W jakim obszarze jestem ekspertem, czuję się najmocniej, mogę odpowiedzieć na wiele pytań?
  • Kiedy czuję, że korzystam z całego mojego potencjału?
  • Jakie kompetencje / umiejętności (społeczne i techniczne / specjalistyczne) mam w tym momencie?

My (jako ludzie) mamy silną tendencję do skupiania się na naszych słabościach – na tym, co robimy źle lub gdzie nie jesteśmy doskonali albo wystarczająco dobrzy. Dlatego zachęcam was, żeby zacząć od tej listy – zobaczyć, w ilu rzeczach jesteście naprawdę dobrzy. Usprawni to proces podejmowania decyzji dotyczących kolejnych kroków w karierze.

Rzecz nr 2: zrób listę wszystkiego, czego nie możesz i nie chcesz zrobić

Lista rzeczy do nie-zrobienia jest równie ważna jak lista rzeczy do zrobienia.

Zrób listę rzeczy, których nienawidzisz robić. Robi ci się niedobrze na samą myśl o tym. Rzeczy, które, gdy o nich pomyślisz, sprawiają, że chcesz rzucić L4. Wszystko, co po prostu robisz (bez jakiegoś większego poczucia satysfkacji), lub nudzisz się śmiertelnie, kiedy w ogóle o tym pomyślisz (nie wspominając już o robieniu tego). Każda rzecz, która prowadzi cię do strefy znudzenia lub wypalenia.

Możesz wesprzeć się w tej części zadając pytania:

  • Czego nienawidzę robić?
  • Czego nie wiem / nie umiem zrobić i nie chcę się tego uczyć (i dlaczego)?
  • Kiedy czuję, że chcę rzucić L4?
  • Jaka jest najgorsza rzecz w mojej głowie przed każdym poniedziałkiem?
  • Co sprawia, że odliczam dni do piątku / następnych wakacji?
  • Kiedy czuje się głupio / niewystarczająco dobrze / niewystarczająco wyedukowanie / gorzej niż inni?
  • Kto sprawia, że tak się czuję?
  • Jakie sytuacje wysysają ze mnie energię?
  • Spędzanie czasu z kim sprawia, że czuję jakbym umierał(a) od wewnątrz?
  • Jakie zadania są dla mnie stratą czasu?
  • Jakie elementy mojej pracy nie dowożą wartości nikomu?

Pomyśl o swoich obecnych lub wcześniejszych doświadczeniach związanych z pracą. Jeśli niektóre elementy się powtarzają, nie ma problemu – jest to również informacja, że w Twoich wyborach istnieje pewien wzorzec, na który możesz zwracać większą uwagę przy wyborze kolejnej przestrzeni kariery dla siebie.

Rzecz nr 3: stwórz plan działania, żeby pomóc twojej wymarzonej karierze się urealnić

Wszystkie pytania, które znajdziesz powyżej, możesz wykorzystać do stworzenia struktury wokół swoich myśli. Bądź jak najbardziej konkretny/a, odpowiadaj szczerze – pamiętaj, że ta lista jest tylko dla ciebie (chyba, że zdecydujesz inaczej). Oczywiście ta lista nie jest zamknięta – zawsze możesz dodać własne pytania lub przemyślenia. To narzędzie dla ciebie – spraw, by było przydatne w twoim konkretnym kontekście i sytuacji.

Kiedy już to zrobisz, następnym krokiem będzie plan działania. Jakie pozycje z listy chcesz wykorzystać na kolejnym etapie kariery? Podkreśl je wszystkie. Uwzględnij swoje talenty – to ważne, żeby na co dzień jak najczęściej robić rzeczy, które nie wymagają od nas dużo energii, są naturalne. Pozbycie się której rzeczy z listy tych, których nie chcesz robić, jest dla ciebie najważniejsze – czego powinieneś/nnaś unikać? Staraj się nie podkreślać całej listy, stworzenie idealnego świata może być trudne. Wybierz te, które sprawiają ci największy problem, niech będzie to 3-5 elementów max. To uprości proces eliminacji i sprawi, że ulżysz swojej karierze w dość znaczący sposób w krótkim czasie.

Formalnie są do wyboru co najmniej 2 scenariusze – albo masz w głowie stanowisko, które chcesz objąć w najbliższej przyszłości, albo nie.

Jeśli tak – odśwież swój profil na LinkedIn oraz swoje CV i wyślij jak najwięcej aplikacji do firm, które uznasz za interesujące. Nie martw się przesadnie, jeśli w pierwszym podejściu nie masz wielu odpowiedzi. Pamiętaj, że wiele organizacji (zwłaszcza korporacji globalnych) ma na swoich platformach rekrutacyjnych roboty, więc rekruter nie widzi nawet CV, które wysyłają kandydaci. Dlatego tak ważne jest stawianie na ilość – jeśli wyślesz tylko 2-3 aplikacje, może okazać się, że nie wystarczy to, żeby przejść przez silnik słów kluczowych na platformie rekrutacyjnej. Popytaj swój network czy znają kogoś, kto szuka pracownika w twoim profilu albo czy w ich organizacjach są otwarte procesy rekrutacji, na które mogą cię polecić. Sieć kontaktów jest najszybszą metodą na znalezienie pracy – korzystaj z tego, kiedy to tylko możliwe.

Jeśli nie – znajdź kogoś, kto poprowadzi cię dalej i podpowie, jakie są na rynku pozycje, które obejmą twoją listę rzeczy do zrobienia oraz te, których nie chcesz robić. Może to być twój manager, specjalista HR w Twojej organizacji, doradca / coach kariery lub ja. Ważne jest, żeby maksymalnie ułatwić określenie tego, co cię czeka na rynku, ale też twoich talentów i potencjału. Wszystko to po to, żeby uniknąć frustracji związanej z długim procesem mapowania i eliminowania tego, czego chcesz, a czego nie chcesz dalej robić. Może to zabrać całą ekscytację i zabawę związaną z procesem poszukiwania i zmiany, a wcale tego przecież nie chcemy.

Jeśli widzisz, że musisz się czegoś nauczyć – uzupełnij braki w umiejętnościach, uwzględnij to w planie działania z konkretnymi terminami. Zawrzyj ze sobą kontrakt – to zmniejszy prokrastynację i wymówkę „nie mam czasu”. Skorzystaj z OKRów, jeśli dzięki temu łatwiej będzie ci podążać za swoimi decyzjami. To niezwykle ważne, aby się ruszać, iść do przodu. Kiedy już będziesz mieć strukturę, wsparcie i będziesz wiedział(a), jaki będzie następny krok na twojej ścieżce, dalsze działanie będzie łatwiejsze, mniej przerażające i bolesne dla twojego umysłu i ciała.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Kiedy czujesz, że utknąłeś/ęłaś, najlepszym sposobem na wyjście z tego uczucia są konsekwentnie wykonywane małe kroki. Struktura, analiza i planowanie to najlepszy sposób, żeby znaleźć się w lepszym miejscu i znów mieć cel. Kiedy jesteś sfrustrowany/a w swojej obecnej pracy, potrzebujesz ponownie znaleźć sens, złapać motywację wewnętrzną, moc do dalszego działania.

Zadaj sobie pytanie, czego chcesz, a czego nie chcesz robić. Znajdź osoby, które mogą cię wesprzeć – bezpośrednio lub pośrednio. Mogą cię zainspirować, nawet jeśli tylko słuchasz ich rozmów (w podcastach, rozmowach TED lub filmach na YouTube) lub czytasz o nich. Znajdź osobę (lub więcej osób), która już zrobiła to, co ty chcesz. Dowiedz się, jak tego dokonali i zainspiruj się. Nie oznacza to, że musisz kopiować i wklejać w swoim życiu to, co wdrożyli. Chodzi raczej o odkrycie tego, czego dokonali i decyzję, co przyda się w twoim życiu, indywidualnej sytuacji lub zasobach, które posiadasz.

To twoje życie. I spędzasz bardzo dużo czasu w pracy. Nie marnujmy go tam, gdzie nie ma to sensu i nie przynosi żadnej wartości.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Powiadom o
0 komentarzy
najstarszy
najnowszy oceniany
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także

Przywództwo

Dlaczego liderzy rezygnują z uczenia się i jak sobie z tym poradzić?

W dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie liderzy to osoby, które powinny stać na straży innowacji, rozwoju i tworzenia ponadprzeciętnych rozwiązań – sami oraz ze swoimi zespołami. Jednak wielu/e liderów/ek zauważa, że ​​z czasem przestają się uczyć, co może mieć ogromny (i negatywny) wpływ na ich organizację, zespół oraz rozwój ich samych. Zrozumienie, dlaczego liderzy/ki przestają się uczyć i znalezienie rozwiązań tych wyzwań jest kluczowe dla trwałego sukcesu. Oto pięć podstawowych powodów, dla których liderzy/ki przestają się uczyć i jak mogą pokonać te przeszkody.   1. Sukces już osiągnięty, prawda?   Wielu/e liderów/ek odczuwa satysfakcję po osiągnięciu pewnego poziomu sukcesu. Uważają, że ich aktualna wiedza i umiejętności są wystarczające, żeby utrzymać pozycję i skutecznie zarządzać zespołem czy organizacją. Taki stan może prowadzić do stagnacji i braku innowacji: może być mgłą, która uniemożliwia nam widzenie rzeczy w jasny sposób. Czasami wiąże się to również z przekonaniem typu: „Nauczyłem/am się czegoś 2/5/10 lat temu i zadziałało. Po co miał(a)bym zawracać sobie głowę nauką czegoś nowego?!”. Oczywiście, możemy wykorzystać wiedzę i doświadczenia z przeszłości. Ale wiemy również, że świat zmienia się cały czas. A prędkość tych zmian jest niezwykle wysoka.   Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni/y pielęgnować nastawienie na uczenie się przez całe życie. Przyjęcie idei, że zawsze jest się czego uczyć to podstawa do budowania tej wartości w naszych głowach i trzewiach. Jednym z praktycznych podejść jest wyznaczanie osobistych celów edukacyjnych na każdy rok, kwartał, miesiąc (lub nawet dzień), takich jak czytanie/słuchanie określonej liczby książek, uczestnictwo w warsztatach lub realizowanie kursów online. Na przykład Bill Gates jest znany ze swojego zwyczaju czytania 50 książek rocznie, co sprawia, że ​​jest poinformowany i zainspirowany – a to sprawia, że stworzył i ciągle wspiera jedną z największych firm na świecie. Przypadek?   2. Przytłoczeni obowiązkami liderzy   Liderzy/ki często żonglują wieloma obowiązkami, pozostawiając sobie mało czasu lub energii na skupienie się na nauce. Wymagania ich ról mogą utrudniać priorytetyzację rozwoju osobistego i zawodowego. A jak to najczęściej słychać? „Nie mam na to czasu ani energii”. To zdanie ledwo przechodzi mi przez gardło, ponieważ dla mnie nie istnieje coś takiego jak brak czasu. To tylko brak priorytetu (w tym przypadku na rozwój).   Rozwiązanie? Zarządzanie zadaniami i energią jest kluczowe. Liderzy/ki powinni zaplanować dedykowany czas na działania edukacyjne, tak jak na każde inne ważne spotkanie. Może to obejmować zarezerwowanie godziny każdego dnia na czytanie lub słuchanie edukacyjnych podcastów podczas dojazdów do pracy. Ponadto delegowanie zadań i udzielanie uprawnień członkom zespołu może uwolnić czas liderów/ek, żeby mogli/ły skupić się na swoim rozwoju. Kluczem jest odzyskanie czasu, a nie ciągłe używanie starej wymówki. To przecież Einstein powiedział, że definicją szaleństwa jest robienie w kółko tego samego i oczekiwanie innych rezultatów. Prawda czy fałsz?   3. Strach przed wulnerabilnością   Przyznanie się do braku wiedzy lub umiejętności może sprawić, że liderzy poczują się bezbronni albo podatnych na krytykę (zaczyna się pojawiać na to nowe słowo, tłumaczone z języków obcych: wulnerabilność), zwłaszcza jeśli uważają, że może to podważyć ich autorytet. Ten strach może powstrzymać ich przed szukaniem nowych możliwości uczenia się. Ponadto konieczne jest wkraczanie w to, co niewygodne podczas nauki. Może to oznaczać popełnianie błędów, które… inni ludzie mogą zobaczyć! (OMG, to koniec świata!). Mamy tak wiele ograniczających przekonań w naszych mózgach i to jedno powinno znaleźć się na szczycie naszej listy do natychmiastowej wymiany na nowe, wzmacniające przekonanie.   Rozwiązanie? Przyjęcie tej kruchości czy wulnerabilności jako siły, a nie słabości, jest niezbędne. Liderzy mogą stworzyć kulturę uczenia się w swoich organizacjach, otwarcie dzieląc się swoimi własnymi ścieżkami uczenia się i zachęcając innych do robienia tego samego. Na przykład Satya Nadella, CEO Microsoft, promuje kulturę „naucz się wszystkiego”, a nie podejście „wiem wszystko”, które odegrało kluczową rolę w transformacji firmy.   4. Brak feedbacku   Bez regularnego feedbacku liderzy/ki mogą nie być świadomi/e obszarów, w których potrzebują poprawy. Ten brak wglądu może prowadzić do fałszywego poczucia kompetencji, zniechęcając nas do dalszej nauki. A jest tak wiele nowych umiejętności (technicznych/specjalistycznych oraz społecznych/przywódczych), że czasami po prostu nie wiemy, co wybrać. To nie jest zaskakujące! A kiedy nie wiemy, na czym się skupić, często wybieramy nierobienie niczego.   Rozwiązanie? Poszukiwanie feedbacku od przełożonych, kolegów, mentorów i członków zespołu może zapewnić cenne spostrzeżenia na temat obszarów do rozwoju. Liderzy/ki powinni aktywnie zabiegać o konstruktywny feedback i wykorzystywać go jako podstawę swoich planów rozwoju. Wdrożenie regularnego trybu zadawania pytań, nawet jeśli jest to po prostu wysyłanie krótkiego e-maila do 10 osób raz na kwartał z notatką: „Cześć! Chciał(a)bym cię tylko zapytać o 2 rzeczy. Co robię dobrze, kiedy pracujemy razem? A co mogę zrobić lepiej?” W ten sposób aktywnie poszukujemy informacji z przykładami zachowań (a czasem nawet rozwiązań) od osób, które naprawdę mogą odpowiedzieć na te pytania. Łatwe, proste i wykonalne: czy brzmi to jako szybki pomysł do wdrożenia?   5. Szybkie zmiany technologiczne   Szybkie tempo postępu technologicznego może być onieśmielające, zwłaszcza dla liderów/ek, którzy/e nie są obeznani/e z technologią. Strach przed tym, że nie nadążają za najnowszymi trendami, może ich zniechęcić do prób uczenia się nowych rzeczy. Dwa tygodnie temu rozpocząłem nową ścieżkę rozwoju w jednej z firm, z którymi współpracuję. Dodałem kilka narzędzi AI, żeby pokazać grupom, jak mogą korzystać z narzędzi technologicznych, żeby odzyskać czas, który teraz poświęcają na powtarzalne, łatwe zadania, i móc zainwestować go gdzie indziej.   Grupa osób pod koniec warsztatów powiedziała: „Wiesz co, Ola? Wszystko jest świetne, mega przydatne. Ale po tym warsztacie widzę, jak wielką lukę muszę wypełnić”. To wcale nie było moim zamiarem! Dałem im 3-4 narzędzia + jedną platformę, której mogą używać jako przeglądarki, jeśli chcą zaspokoić konkretną potrzebę w danym momencie. I to wszystko! Ale uczucie lub myśl sama w sobie była tak silna, że ​​musieliśmy poświęcić trochę czasu na odpowiednie zajęcie się tym. Żeby przejść z orientacji na brak do orientacji na rozwój.   Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni skupić się na budowaniu kompetencji technologicznych, zaczynając od podstaw i stopniowo rozwijając swoje umiejętności. Zapisywanie się na przystępne dla początkujących kursy lub warsztaty może pomóc zdemistyfikować technologię. Ponadto współpraca z członkami zespołu znającymi się na technologii lub zatrudnianie konsultantów jako ekspertów do wsparcia może zapewnić

Czytaj dalej
Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron.   2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że ​​na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Czytaj dalej
Przywództwo

Leading Edge: 7 rzeczy, które najlepsi liderzy robią każdego dnia

Tak wiele mówimy o tym, co liderzy robią źle. Jakie błędy popełniają, jakich umiejętności im brakuje lub dlaczego ludzie od nich odchodzą. I jasne – to bardzo ważne, żeby być tego wszystkiego świadomym i dbać o rozwój, jest to jednak też dość przygnębiające. Czy naprawdę wszyscy jesteśmy tacy źli w tym, co robimy? Oczywiście, że nie! Codziennie widzę wiele dobrych zachowań, reakcji i nawyków liderów, które sprawiają, że ​​są świetni dla swoich ludzi. Mamy tendencję do skupiania się na lukach i nie dostrzegania tego, co robimy dobrze: dlatego myślę, że wiele z nas nie ma z ról liderskich takiego poziomu satysfakcji, jaki moglibyśmy mieć. Z powodu ciągłego uczucia lub myśli, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Co zatem wyróżnia najlepszych liderów od reszty? Przyjrzyjmy się temu bliżej dzisiaj.   #1 Są wzorem dla swoich ludzi   Najlepsi liderzy nie tylko dużo mówią, ale przede wszystkim robią. Dają innym przykład do naśladowania, ucieleśniając wartości i zasady, których oczekują od swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy pojawiają się wcześnie, zostają do późna, czy wychodzą poza swoje obowiązki, najlepsi liderzy przewodzą przykładem i inspirują innych do robienia tego samego. To samo dotyczy rozwoju: jak członkowie zespołu powinni skupiać się na rozwoju kompetencji, skoro nie widzą tego u swojego lidera? Chodzi o oba aspekty rozwojowe – o umiejętności i nastawienie (to, co mamy w głowach). O bycie lepszą wersją siebie każdego dnia. To jak z dziećmi: one bardziej naśladują to, co robimy, niż słuchają tego, co mówimy. Oczywiście słowa mają ogromną moc, ale przede wszystkim chodzi o działanie. Tam, gdzie się skupiamy, tam płynie energia.   #2 Używają inteligencji komunikacyjnej   Komunikacja jest kluczowa w każdej relacji, a szczególnie ważna w roli lidera. Najlepsi liderzy potrafią jasno i skutecznie komunikować swoją wizję, oczekiwania i informacje zwrotne swojemu zespołowi. Są również świetnymi słuchaczami, otwartymi na feedback i chętnymi do prowadzenia trudnych rozmów, kiedy jest to konieczne. Wszystko to dotyczy inteligencji komunikacyjnej: umiejętności słuchania lub czytania (w zależności od sytuacji), stawiania mocnych hipotez o tym, kto mówi do nas po drugiej stronie i odpowiedniego dostosowywania komunikacji. Następnie uważnej obserwacji czy trafia ona w cel, do którego mierzyliśmy. Jeśli tak, świetnie! Jeśli nie, zmieńmy to: zawsze jest miejsce na poprawę, na lepsze kształtowanie komunikacji. To jak mięsień na siłowni: słaby na początku, ale wzmacnia się z każdym treningiem.   #3 Wzmacniają swój team   Najlepsi liderzy rozumieją, że nie mogą zrobić wszystkiego sami. Umacniają swój zespół, delegując zadania, zapewniając możliwości rozwoju i ufając, że zespół podejmie samodzielnie dobre decyzje. Umacniając swój zespół, najlepsi liderzy tworzą poczucie ownershipu i odpowiedzialności, które prowadzi do sukcesu częściej niż rzadziej. Czasami widzę liderów, którzy nie delegują zadań, a potem są zaskoczeni dwiema rzeczami. Po pierwsze, są wyczerpani robieniem wszystkiego sami. Po drugie, zespół nie rozwija swoich umiejętności, więc nie można im zaufać, zlecając trudniejsze lub bardziej zaawansowane zadania. Kto by pomyślał, prawda? To błędne koło: jeśli tego nie zrobią, nigdy się nie nauczą. Masz w zespole wielu Juniorów? Rób małe kroki. Zlecaj im małe zadania, rozpoznaj, czego potrzebują, a następnie przejdź na następny poziom.   #4 Inspirują i tworzą motywujące środowisko pracy   Fantastyczni liderzy mają zdolność inspirowania i tworzenia takiego środowiska, które stworzy wysoki poziom wewnętrznej motywacji w ich zespole do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Niezależnie od tego, czy dzieje się to poprzez ich pasję, entuzjazm, czy zdolność do malowania przekonującej wizji przyszłości, najlepsi liderzy są w stanie rozpalić ogień w swoim zespole, który motywuje ich do wychodzenia poza swoje obowiązki. Ci liderzy rozumieją, że wszyscy jesteśmy jednostkami, które mają swoje (różne) potrzeby, głody, aspiracje, wartości i pragnienia. Nie ma podejścia typu „one-size-fits-all”: jeśli jesteśmy liderami, potrzebujemy dostosować elementy środowiska tak, żeby było ono dobre dla całego zespołu. To tak, jak z dostosowywaniem komunikacji, o którym wspominaliśmy wcześniej. Nie jest to łatwe, ale konieczne (jeśli chcemy, żeby nasi ludzie się rozwijali i nie odchodzili z roboty).   #5 Adaptują się do zmian   Najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana jest nieunikniona i potrafią się dostosować oraz rozwijać w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Są elastyczni, otwarci i potrafią zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne. Zamiast opierać się zmianom, najlepsi liderzy przyjmują je i widzą w nich okazję do rozwoju i poprawy. Kluczowe słowo? Nastawienie na rozwój. Bez umysłu, który chce się uczyć, który widzi okazje w każdej sytuacji (zwłaszcza tych, które są niewygodne, nowe lub trudne) i wierzy, że rzeczy dzieją się DLA nas, a nie PRZECIWKO nam. Czy chcesz mieć takiego lidera? Tak, ja też.   #6 Wzmacniają pozytywną kulturę   Najlepsi liderzy rozumieją, jak ważne jest stworzenie pozytywnej kultury pracy. Wokół nas jest tyle ciemności, tyle bólu, wojny, chorób, problemów, niedostatku. Jeśli pozostaniemy w środowisku pracy, które koncentruje się na tym samym nastawieniu, przyciągniemy więcej właśnie tego. Jak wspomniałam wcześniej: tam, gdzie skupia się uwaga, tam płynie energia. Jeśli skupimy się na tym, co jest złe, trudne, na wszystkich tych złych zmianach, które zachodzą w organizacji, dostrzeżemy więcej ciemnej strony życia i pracy. Ale jeśli skupimy się na tym, co jest dobre, na obfitości opcji, możliwości uczenia się, poznawania i rozwoju z nowymi ludźmi, korzystania z mentoringu, tworzenia wartości dla innych, czego twoim zdaniem dostrzeżemy więcej? Dokładnie tak.   #7 Zarządzają integralnie   Uczciwość i integralność to niepodlegająca negocjacjom cecha najlepszych liderów. Kierują się uczciwością, transparentnością i silnym kompasem moralnym. Nawet jeśli nie mają pełnej wiedzy, dzielą się z zespołem tym, co wiedzą i mogą im przekazać, żeby uciąć plotki lub strach przed zmianą (który często przeradza się w opór). Wymagają od siebie i innych odpowiedzialności za swoje działania oraz zawsze robią to, co słuszne, nawet jeśli nie jest to łatwy wybór. Widzę wielu liderów, którzy wyrastają na liderów z ról eksperckich. I wiąże się to z kosztem: często podejmują się roli bez uczciwego audytu tego, czego NAPRAWDĘ ona dotyczy. Myślą, że to lepsze pieniądze, bardziej wymyślna nazwa stanowiska i zespół, który może wykonać niektóre zadania zamiast nich samych. Nie widzą odpowiedzialności za ludzi, wyniki, które wszyscy dostarczają jako zespół, środowiska pracy, które tworzą dla nich i z nimi, żeby mogli się rozwijać. Dlatego często kończą sfrustrowani, wściekli i rozczarowani. Rozwiązanie

Czytaj dalej
0
Would love your thoughts, please comment.x

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!