Szukaj
Close this search box.

Process Communication Model (PCM): Wstęp

Znasz to uczucie, kiedy odkrywasz coś i nie wierzysz, że wcześniej tego nie znałeś/łaś?

Takie odczucie towarzyszyło mi podczas moich pierwszych warsztatów Process Communication Model (PCM), w których uczestniczyłam na początku tego roku. Znałam wcześniej kilka różnych narzędzi psychometrycznych (Talenty Gallupa, Insight Discovery, DiSC, HBTI, FRIS, MBTI), ale nigdy nie spotkałam się z narzędziem, które byłoby tak rzeczowe, jeśli chodzi o opisywanie rzeczywistości różnych typów osobowości. I co ważne – zawiera w sobie elementy stresu (nazywając to zjawisko dystresem), z czym efektywne radzenie sobie jest jedną z najważniejszych rzeczy w tym szalonym świecie, którego obecnie doświadczamy.

Chciałabym podzielić się z wami kilkoma najważniejszymi faktami na temat tego, czym jest PCM, jak możemy go wykorzystać jako osoby, managerowie, partnerzy będący w związku, prezesi będący szefami firmy czy rodzice. To jedno z tych rozwiązań, które może działać na wielu różnych poziomach, w różnych kontekstach, rolach życiowych czy obszarach biznesowych. Tak adaptacyjne, opisowe i wnikliwe, że wygląda na zbyt piękne, aby mogło być prawdziwe.

Czym jest Process Communication Model?

PCM to struktura 6 typów osobowości, które są podstawą tego, jak myślimy, działamy i komunikujemy się z innymi. To ramy, które mogą wspierać ludzi w życiu osobistym i zawodowym w byciu bardziej świadomymi siebie (traktując samoświadomość jako początek każdej aktywności rozwojowej, którą podejmujemy). A kiedy jesteśmy bardziej świadomi tego, jak jesteśmy skonstruowani i co to dla nas oznacza, możemy dowiedzieć się więcej o tym, jak się komunikujemy (w standardowych sytuacjach i pod presją, w stresie). Ta wiedza sprawi, że będziemy lepsi, bardziej skuteczni w relacjach z innymi: naszym życiowym partnerem, dziećmi, przyjaciółmi, rodzicami, a także współpracownikami, pracownikami, przełożonymi czy klientami.

Jedną z najpiękniejszych rzeczy w PCMie, którą odkryłam, kiedy zaczęłam przyswajać jego mądrość, było to, że jest to bardzo uporządkowany, ale też zrozumiały sposób opisywania tego, jak działamy, czego potrzebujemy, jeśli chodzi o potrzeby psychologiczne oraz jak działa nasza komunikacja (jak my się komunikujemy, ale też czego potrzebujemy od innych, kiedy oni mówią do nas). I że to nie to samo. Wydaje się dość oczywiste, że nie ma jednego uniwersalnego sposobu komunikowania się z innymi ludźmi, a jednak cały czas zmagamy się z tym procesem. Uczymy się, gromadzimy wiedzę, zbieramy narzędzia, ćwiczymy na szkoleniach i warsztatach, ale cały czas popełniamy błędy i frustrujemy się niedziałającą komunikacją. A z powodu nieskutecznej komunikacji powstają konflikty, nieporozumienia, które sprawiają, że nasze działania są nieefektywne, nie dają satysfkacji czy radości tak, jakbyśmy tego chcieli.

I właśnie tu wchodzi cały na biało PCM.

6 typów osobowości

PCM zawiera w swojej strukturze 6 typów osobowości. Jeśli znasz różne metody psychometryczne i kwestionariusze, być może zainteresują Cię 2 rzeczy, które odkryłam w tym narzędziu, co czyni je wyjątkowym:

  • W metodzie nie ma nigdzie miejsca na różnicowanie ludzi na skali introwertyk/ekstrawertyk; oznacza to, że jest mniej obarczony skrzywieniami poznawczymi, dla mnie na pewno bardziej odporny na umieszczanie ludzi w określonych szufladkach z dużym ryzykiem znalezienia się poza strefą OK-OK;
  • Taibi Kahler, autor narzędzia PCM, stwierdził, że to, na którym „piętrze” domu wyląduje określony typ osobowości, nie zmieni się po osiągnięciu miej więcej 6-go roku życia; po upływie tego czas kolejność poszczególnych typów w naszej strukturze osobowości jest stała (łatwość dostępu do wyższych pięter może być różna, ale sama kolejność się nie zmieni).

Oto wizualizacja tego, jak może wyglądać struktura PCM z nazwami typów oraz słowami kluczowymi związanymi z każdym z nich. Poniżej krótka charakterystyka każdego z nich.

NIEUGIĘTY to osoba, która obserwuje świat przez pryzmat wartości i opinii. Operuje strukturą swojego systemu przekonań i wartości, ma silną opinię na każdy temat. Kiedy zaczyna coś robić, jest w pełni zaangażowany/a w to, żeby to zakończyć. W głowie mu/jej się nie mieści myśl o tym, że coś mogłoby nie być dowiezione, jeśli obiecują to zrobić. Zaufanie jest tym, co cenią, dopóki ktoś nie udowodni im, że jest inaczej (że nie jest godny zaufania).

ANALITYK to osoba, która wykorzystuje dane, fakty, logikę, informacje do łączenia się z otaczającym ją światem. Wykorzystuje myślenie jako podstawę swoich decyzji czy działań związanych z rozwiązywaniem problemów, a nawet budowaniem relacji z innymi ludźmi. Czego nie da się udowodnić, nie ma prawa istnieć. Łączy kropki, szuka logicznych ciągów, powiązań pomiędzy rzeczami i odpowiada na pytania, które będą sprawiały, że otaczający go/ją świat będzie miał większy sens.

DZIAŁACZ sprawia, że rzeczy się dzieją. Ich percepcja jest pełna aktywności, sprawiania, że coś się dzieje. Potrzebują bodźców, aby utrzymać tempo, w którym czują, że żyją. Doświadczanie rzeczy jest jej/jego sposobem uczenia się, bycia w strefie rozwoju oraz bycia skutecznym i wydajnym. Nie lubi czekać i za dużo gadać: „zamiast mówić, zróbmy coś” lub „mniej gadania, więcej roboty” – to zdania, które często się pojawiają.

BUNTOWNIK jest osobą potrzebującą kontaktu z innymi. Ich postrzeganie świata polega na cieszeniu się rzeczami, zabawie życiem. Potrzebuje reakcji (swoich i innych), aby poczuć, że jest w dobrym miejscu. Bycie kreatywnym, spontanicznym, pełnym energii: to najlepiej opisuje Buntownika.

EMPATA wykorzystuje emocje do doświadczania otaczającego go/ją świata. To, jak myśli o pewnych sytuacjach, decyzjach lub ludziach, jest jej/jego kompasem do wybierania dalszych kroków. Ceni innych ludzi, relacje i rodzinę – to główne punkty skupienia energii i baza przy podejmowaniu jakichkolwiek decyzji.

MARZYCIEL wykorzystuje świat refleksji. Wyobraża sobie różne scenariusze, opcje, możliwości i zagłębia się w te myśli w sobie. Potrzebuje czasu i przestrzeni, aby być w swoim świecie i ma bogate życie wewnętrzne, z którego korzysta do tego, żeby doświadczać świata.

Jedną z najważniejszych rzeczy w PCM jest zrozumienie, że każda osoba na tej planecie ma w sobie wszystkie typy osobowości. Nie można nie posiadać jakiegoś pierwiastka. Wszyscy je mamy, tylko w innej kolejności, a także różnimy się poziomem dostępu do wyższych pięter naszej struktury osobowości. Wszystko zależy od tego, jak zostaliśmy wychowani (pamiętając, że kolejność pięter jest stała od mniej więcej 6-go roku życia), w jakim środowisku żyliśmy w przeszłości i w jakim jesteśmy teraz. A to zależy od wszystkich dotychczasowych doświadczeń i tego, czego nauczyliśmy się o sobie i świecie.

Gdzie w życiu mogę skorzystać z PCM?

Po wypełnieniu kwestionariusza i otrzymaniu raportu będziesz miał(a) okazję porozmawiać z certyfikowanym Praktykiem PCM, który opowie ci więcej na temat założeń tego narzędzia i jego zastosowania w twoim konkretnym przypadku. Porozmawiacie o kolejności pięter i natężeniu każdego typu w twojej indywidualnej strukturze, a także o spostrzeżeniach na temat tego, co dzieje się z wami w stresie oraz w relacjach z innymi.

Gdzie konkretnie możesz użyć PCM?

  • Przede wszystkim jest to narzędzie, które pozwoli ci lepiej zrozumieć siebie: twój konstrukt osobowości, myśli, zachowania, proces podejmowania decyzji, sposób komunikowania się z innymi (to historia o tym, jak się komunikujesz i jakiej komunikacji potrzebujesz od ludzi dookoła ciebie);
  • To narzędzie do zarządzania sobą w stresie – opisuje, jak każdy typ reaguje w 3 fazach dystresu i co się stanie, jeśli nie zatrzymasz tego procesu we właściwym czasie;
  • Jeśli jesteś managerem, liderem, dyrektorem,osobą prowadzącą firmę – jest to narzędzie, które pozwala lepiej rozumieć i przewodzić innym, ponieważ będziesz bardziej świadomy DLACZEGO ludzie zachowują się tak, jak się zachowują;
  • Jeśli jesteś w związku: mając 2 raporty (twój i osoby, z którą jesteś), możesz zrozumieć błędy i niezrozumienia w komunikacji i to, dlaczego druga osoba czasami doprowadza cię do szału (i na odwrót);
  • Jeśli jesteś rodzicem: potrafisz lepiej zrozumieć zachowania swoich dzieci i dostosować swój styl rodzicielski, tak, żeby był bardziej optymalny; dzięki temu sprawniej będziesz wracać do pozycji OK-OK;
  • Jeśli jesteś trenerem, coachem, mentorem – możesz użyć tego narzędzia, aby lepiej wspierać swoich klientów, ponieważ komunikacja jest pozycją nr 1, która stanowi podstawową przyczynę wielu różnych problemów, z którymi ludzie mają, w których utknęli i nie do końca wiedzą, co robić dalej.

Ta lista miejsc do wykorzystania nie jest skończone. PCM to świetne, uniwersalne i adaptacyjne narzędzie, które może ci pomóc na wiele różnych sposobów i w więcej niż jednej dziedzinie twojego życia. Jeśli chcesz być lepszym człowiekiem – dla siebie i dla innych, to krok, który możesz zrobić, aby poprawić swój kontakt ze światem. Komunikacja jest obecna w każdej sytuacji naszego życia, niezależnie od momentu, w którym się znajdujemy, wieku, lat doświadczenia zawodowego czy statusu społecznego. Zawsze komunikujemy się z innymi: osobiście lub online, pisemnie lub ustnie. W sposób mniej lub bardziej uprzejmy i przyjazny. Nie zawsze jest to proces przyjemny czy skuteczny. Szczerze mówiąc, czasami nie sprawia nam to żadnej przyjemności. PCM to sposób, w jaki możemy to zmienić, sprawić, żeby komunikowanie się z innymi było dobrym doświadczeniem dla każdej ze stron.

Jak dowiedzieć się więcej o PCM?

Możesz skontaktować się ze mną, aby uzyskać więcej informacji o narzędziu, jeśli po przeczytaniu tego artykułu jesteś nim zaintrygowany/a. Więcej informacji można również szukać w innych źródłach dostępnych w Polsce i na całym świecie TUTAJ lub TUTAJ. Jak wspomniałam na samym początku artykułu – nigdy wcześniej nie widziałem tak dobrze zaprojektowanego, połączonego z umysłem i duszą ludzi narzędzia, które wspiera nas w procesie rozwoju.

Mam nadzieję, że zainspiruje cię to do zdobycia większej wiedzy na ten temat, zrozumienia możliwości i zrobienia kroku naprzód w przyszłość większej świadomości oraz lepszej komunikacji z innymi. Na pewno to warte podjęcia wysiłku, zainwestowania czasu i uwagi w to, jakimi jesteśmy ludźmi. Dla siebie i świata.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Powiadom o
0 komentarzy
najstarszy
najnowszy oceniany
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także

Przywództwo

Dlaczego liderzy rezygnują z uczenia się i jak sobie z tym poradzić?

W dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie liderzy to osoby, które powinny stać na straży innowacji, rozwoju i tworzenia ponadprzeciętnych rozwiązań – sami oraz ze swoimi zespołami. Jednak wielu/e liderów/ek zauważa, że ​​z czasem przestają się uczyć, co może mieć ogromny (i negatywny) wpływ na ich organizację, zespół oraz rozwój ich samych. Zrozumienie, dlaczego liderzy/ki przestają się uczyć i znalezienie rozwiązań tych wyzwań jest kluczowe dla trwałego sukcesu. Oto pięć podstawowych powodów, dla których liderzy/ki przestają się uczyć i jak mogą pokonać te przeszkody.   1. Sukces już osiągnięty, prawda?   Wielu/e liderów/ek odczuwa satysfakcję po osiągnięciu pewnego poziomu sukcesu. Uważają, że ich aktualna wiedza i umiejętności są wystarczające, żeby utrzymać pozycję i skutecznie zarządzać zespołem czy organizacją. Taki stan może prowadzić do stagnacji i braku innowacji: może być mgłą, która uniemożliwia nam widzenie rzeczy w jasny sposób. Czasami wiąże się to również z przekonaniem typu: „Nauczyłem/am się czegoś 2/5/10 lat temu i zadziałało. Po co miał(a)bym zawracać sobie głowę nauką czegoś nowego?!”. Oczywiście, możemy wykorzystać wiedzę i doświadczenia z przeszłości. Ale wiemy również, że świat zmienia się cały czas. A prędkość tych zmian jest niezwykle wysoka.   Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni/y pielęgnować nastawienie na uczenie się przez całe życie. Przyjęcie idei, że zawsze jest się czego uczyć to podstawa do budowania tej wartości w naszych głowach i trzewiach. Jednym z praktycznych podejść jest wyznaczanie osobistych celów edukacyjnych na każdy rok, kwartał, miesiąc (lub nawet dzień), takich jak czytanie/słuchanie określonej liczby książek, uczestnictwo w warsztatach lub realizowanie kursów online. Na przykład Bill Gates jest znany ze swojego zwyczaju czytania 50 książek rocznie, co sprawia, że ​​jest poinformowany i zainspirowany – a to sprawia, że stworzył i ciągle wspiera jedną z największych firm na świecie. Przypadek?   2. Przytłoczeni obowiązkami liderzy   Liderzy/ki często żonglują wieloma obowiązkami, pozostawiając sobie mało czasu lub energii na skupienie się na nauce. Wymagania ich ról mogą utrudniać priorytetyzację rozwoju osobistego i zawodowego. A jak to najczęściej słychać? „Nie mam na to czasu ani energii”. To zdanie ledwo przechodzi mi przez gardło, ponieważ dla mnie nie istnieje coś takiego jak brak czasu. To tylko brak priorytetu (w tym przypadku na rozwój).   Rozwiązanie? Zarządzanie zadaniami i energią jest kluczowe. Liderzy/ki powinni zaplanować dedykowany czas na działania edukacyjne, tak jak na każde inne ważne spotkanie. Może to obejmować zarezerwowanie godziny każdego dnia na czytanie lub słuchanie edukacyjnych podcastów podczas dojazdów do pracy. Ponadto delegowanie zadań i udzielanie uprawnień członkom zespołu może uwolnić czas liderów/ek, żeby mogli/ły skupić się na swoim rozwoju. Kluczem jest odzyskanie czasu, a nie ciągłe używanie starej wymówki. To przecież Einstein powiedział, że definicją szaleństwa jest robienie w kółko tego samego i oczekiwanie innych rezultatów. Prawda czy fałsz?   3. Strach przed wulnerabilnością   Przyznanie się do braku wiedzy lub umiejętności może sprawić, że liderzy poczują się bezbronni albo podatnych na krytykę (zaczyna się pojawiać na to nowe słowo, tłumaczone z języków obcych: wulnerabilność), zwłaszcza jeśli uważają, że może to podważyć ich autorytet. Ten strach może powstrzymać ich przed szukaniem nowych możliwości uczenia się. Ponadto konieczne jest wkraczanie w to, co niewygodne podczas nauki. Może to oznaczać popełnianie błędów, które… inni ludzie mogą zobaczyć! (OMG, to koniec świata!). Mamy tak wiele ograniczających przekonań w naszych mózgach i to jedno powinno znaleźć się na szczycie naszej listy do natychmiastowej wymiany na nowe, wzmacniające przekonanie.   Rozwiązanie? Przyjęcie tej kruchości czy wulnerabilności jako siły, a nie słabości, jest niezbędne. Liderzy mogą stworzyć kulturę uczenia się w swoich organizacjach, otwarcie dzieląc się swoimi własnymi ścieżkami uczenia się i zachęcając innych do robienia tego samego. Na przykład Satya Nadella, CEO Microsoft, promuje kulturę „naucz się wszystkiego”, a nie podejście „wiem wszystko”, które odegrało kluczową rolę w transformacji firmy.   4. Brak feedbacku   Bez regularnego feedbacku liderzy/ki mogą nie być świadomi/e obszarów, w których potrzebują poprawy. Ten brak wglądu może prowadzić do fałszywego poczucia kompetencji, zniechęcając nas do dalszej nauki. A jest tak wiele nowych umiejętności (technicznych/specjalistycznych oraz społecznych/przywódczych), że czasami po prostu nie wiemy, co wybrać. To nie jest zaskakujące! A kiedy nie wiemy, na czym się skupić, często wybieramy nierobienie niczego.   Rozwiązanie? Poszukiwanie feedbacku od przełożonych, kolegów, mentorów i członków zespołu może zapewnić cenne spostrzeżenia na temat obszarów do rozwoju. Liderzy/ki powinni aktywnie zabiegać o konstruktywny feedback i wykorzystywać go jako podstawę swoich planów rozwoju. Wdrożenie regularnego trybu zadawania pytań, nawet jeśli jest to po prostu wysyłanie krótkiego e-maila do 10 osób raz na kwartał z notatką: „Cześć! Chciał(a)bym cię tylko zapytać o 2 rzeczy. Co robię dobrze, kiedy pracujemy razem? A co mogę zrobić lepiej?” W ten sposób aktywnie poszukujemy informacji z przykładami zachowań (a czasem nawet rozwiązań) od osób, które naprawdę mogą odpowiedzieć na te pytania. Łatwe, proste i wykonalne: czy brzmi to jako szybki pomysł do wdrożenia?   5. Szybkie zmiany technologiczne   Szybkie tempo postępu technologicznego może być onieśmielające, zwłaszcza dla liderów/ek, którzy/e nie są obeznani/e z technologią. Strach przed tym, że nie nadążają za najnowszymi trendami, może ich zniechęcić do prób uczenia się nowych rzeczy. Dwa tygodnie temu rozpocząłem nową ścieżkę rozwoju w jednej z firm, z którymi współpracuję. Dodałem kilka narzędzi AI, żeby pokazać grupom, jak mogą korzystać z narzędzi technologicznych, żeby odzyskać czas, który teraz poświęcają na powtarzalne, łatwe zadania, i móc zainwestować go gdzie indziej.   Grupa osób pod koniec warsztatów powiedziała: „Wiesz co, Ola? Wszystko jest świetne, mega przydatne. Ale po tym warsztacie widzę, jak wielką lukę muszę wypełnić”. To wcale nie było moim zamiarem! Dałem im 3-4 narzędzia + jedną platformę, której mogą używać jako przeglądarki, jeśli chcą zaspokoić konkretną potrzebę w danym momencie. I to wszystko! Ale uczucie lub myśl sama w sobie była tak silna, że ​​musieliśmy poświęcić trochę czasu na odpowiednie zajęcie się tym. Żeby przejść z orientacji na brak do orientacji na rozwój.   Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni skupić się na budowaniu kompetencji technologicznych, zaczynając od podstaw i stopniowo rozwijając swoje umiejętności. Zapisywanie się na przystępne dla początkujących kursy lub warsztaty może pomóc zdemistyfikować technologię. Ponadto współpraca z członkami zespołu znającymi się na technologii lub zatrudnianie konsultantów jako ekspertów do wsparcia może zapewnić

Czytaj dalej
Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron.   2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że ​​na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Czytaj dalej
Przywództwo

Leading Edge: 7 rzeczy, które najlepsi liderzy robią każdego dnia

Tak wiele mówimy o tym, co liderzy robią źle. Jakie błędy popełniają, jakich umiejętności im brakuje lub dlaczego ludzie od nich odchodzą. I jasne – to bardzo ważne, żeby być tego wszystkiego świadomym i dbać o rozwój, jest to jednak też dość przygnębiające. Czy naprawdę wszyscy jesteśmy tacy źli w tym, co robimy? Oczywiście, że nie! Codziennie widzę wiele dobrych zachowań, reakcji i nawyków liderów, które sprawiają, że ​​są świetni dla swoich ludzi. Mamy tendencję do skupiania się na lukach i nie dostrzegania tego, co robimy dobrze: dlatego myślę, że wiele z nas nie ma z ról liderskich takiego poziomu satysfakcji, jaki moglibyśmy mieć. Z powodu ciągłego uczucia lub myśli, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Co zatem wyróżnia najlepszych liderów od reszty? Przyjrzyjmy się temu bliżej dzisiaj.   #1 Są wzorem dla swoich ludzi   Najlepsi liderzy nie tylko dużo mówią, ale przede wszystkim robią. Dają innym przykład do naśladowania, ucieleśniając wartości i zasady, których oczekują od swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy pojawiają się wcześnie, zostają do późna, czy wychodzą poza swoje obowiązki, najlepsi liderzy przewodzą przykładem i inspirują innych do robienia tego samego. To samo dotyczy rozwoju: jak członkowie zespołu powinni skupiać się na rozwoju kompetencji, skoro nie widzą tego u swojego lidera? Chodzi o oba aspekty rozwojowe – o umiejętności i nastawienie (to, co mamy w głowach). O bycie lepszą wersją siebie każdego dnia. To jak z dziećmi: one bardziej naśladują to, co robimy, niż słuchają tego, co mówimy. Oczywiście słowa mają ogromną moc, ale przede wszystkim chodzi o działanie. Tam, gdzie się skupiamy, tam płynie energia.   #2 Używają inteligencji komunikacyjnej   Komunikacja jest kluczowa w każdej relacji, a szczególnie ważna w roli lidera. Najlepsi liderzy potrafią jasno i skutecznie komunikować swoją wizję, oczekiwania i informacje zwrotne swojemu zespołowi. Są również świetnymi słuchaczami, otwartymi na feedback i chętnymi do prowadzenia trudnych rozmów, kiedy jest to konieczne. Wszystko to dotyczy inteligencji komunikacyjnej: umiejętności słuchania lub czytania (w zależności od sytuacji), stawiania mocnych hipotez o tym, kto mówi do nas po drugiej stronie i odpowiedniego dostosowywania komunikacji. Następnie uważnej obserwacji czy trafia ona w cel, do którego mierzyliśmy. Jeśli tak, świetnie! Jeśli nie, zmieńmy to: zawsze jest miejsce na poprawę, na lepsze kształtowanie komunikacji. To jak mięsień na siłowni: słaby na początku, ale wzmacnia się z każdym treningiem.   #3 Wzmacniają swój team   Najlepsi liderzy rozumieją, że nie mogą zrobić wszystkiego sami. Umacniają swój zespół, delegując zadania, zapewniając możliwości rozwoju i ufając, że zespół podejmie samodzielnie dobre decyzje. Umacniając swój zespół, najlepsi liderzy tworzą poczucie ownershipu i odpowiedzialności, które prowadzi do sukcesu częściej niż rzadziej. Czasami widzę liderów, którzy nie delegują zadań, a potem są zaskoczeni dwiema rzeczami. Po pierwsze, są wyczerpani robieniem wszystkiego sami. Po drugie, zespół nie rozwija swoich umiejętności, więc nie można im zaufać, zlecając trudniejsze lub bardziej zaawansowane zadania. Kto by pomyślał, prawda? To błędne koło: jeśli tego nie zrobią, nigdy się nie nauczą. Masz w zespole wielu Juniorów? Rób małe kroki. Zlecaj im małe zadania, rozpoznaj, czego potrzebują, a następnie przejdź na następny poziom.   #4 Inspirują i tworzą motywujące środowisko pracy   Fantastyczni liderzy mają zdolność inspirowania i tworzenia takiego środowiska, które stworzy wysoki poziom wewnętrznej motywacji w ich zespole do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Niezależnie od tego, czy dzieje się to poprzez ich pasję, entuzjazm, czy zdolność do malowania przekonującej wizji przyszłości, najlepsi liderzy są w stanie rozpalić ogień w swoim zespole, który motywuje ich do wychodzenia poza swoje obowiązki. Ci liderzy rozumieją, że wszyscy jesteśmy jednostkami, które mają swoje (różne) potrzeby, głody, aspiracje, wartości i pragnienia. Nie ma podejścia typu „one-size-fits-all”: jeśli jesteśmy liderami, potrzebujemy dostosować elementy środowiska tak, żeby było ono dobre dla całego zespołu. To tak, jak z dostosowywaniem komunikacji, o którym wspominaliśmy wcześniej. Nie jest to łatwe, ale konieczne (jeśli chcemy, żeby nasi ludzie się rozwijali i nie odchodzili z roboty).   #5 Adaptują się do zmian   Najlepsi liderzy rozumieją, że zmiana jest nieunikniona i potrafią się dostosować oraz rozwijać w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Są elastyczni, otwarci i potrafią zmieniać kierunek, kiedy jest to konieczne. Zamiast opierać się zmianom, najlepsi liderzy przyjmują je i widzą w nich okazję do rozwoju i poprawy. Kluczowe słowo? Nastawienie na rozwój. Bez umysłu, który chce się uczyć, który widzi okazje w każdej sytuacji (zwłaszcza tych, które są niewygodne, nowe lub trudne) i wierzy, że rzeczy dzieją się DLA nas, a nie PRZECIWKO nam. Czy chcesz mieć takiego lidera? Tak, ja też.   #6 Wzmacniają pozytywną kulturę   Najlepsi liderzy rozumieją, jak ważne jest stworzenie pozytywnej kultury pracy. Wokół nas jest tyle ciemności, tyle bólu, wojny, chorób, problemów, niedostatku. Jeśli pozostaniemy w środowisku pracy, które koncentruje się na tym samym nastawieniu, przyciągniemy więcej właśnie tego. Jak wspomniałam wcześniej: tam, gdzie skupia się uwaga, tam płynie energia. Jeśli skupimy się na tym, co jest złe, trudne, na wszystkich tych złych zmianach, które zachodzą w organizacji, dostrzeżemy więcej ciemnej strony życia i pracy. Ale jeśli skupimy się na tym, co jest dobre, na obfitości opcji, możliwości uczenia się, poznawania i rozwoju z nowymi ludźmi, korzystania z mentoringu, tworzenia wartości dla innych, czego twoim zdaniem dostrzeżemy więcej? Dokładnie tak.   #7 Zarządzają integralnie   Uczciwość i integralność to niepodlegająca negocjacjom cecha najlepszych liderów. Kierują się uczciwością, transparentnością i silnym kompasem moralnym. Nawet jeśli nie mają pełnej wiedzy, dzielą się z zespołem tym, co wiedzą i mogą im przekazać, żeby uciąć plotki lub strach przed zmianą (który często przeradza się w opór). Wymagają od siebie i innych odpowiedzialności za swoje działania oraz zawsze robią to, co słuszne, nawet jeśli nie jest to łatwy wybór. Widzę wielu liderów, którzy wyrastają na liderów z ról eksperckich. I wiąże się to z kosztem: często podejmują się roli bez uczciwego audytu tego, czego NAPRAWDĘ ona dotyczy. Myślą, że to lepsze pieniądze, bardziej wymyślna nazwa stanowiska i zespół, który może wykonać niektóre zadania zamiast nich samych. Nie widzą odpowiedzialności za ludzi, wyniki, które wszyscy dostarczają jako zespół, środowiska pracy, które tworzą dla nich i z nimi, żeby mogli się rozwijać. Dlatego często kończą sfrustrowani, wściekli i rozczarowani. Rozwiązanie

Czytaj dalej
0
Would love your thoughts, please comment.x

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!