Process Communication Model (PCM): Harmonizer

Analiza transakcyjna

Niektórzy ludzie skupiają się na danych, inni na wymianie opinii. Niektórzy chcą się bawić, a jeszcze inni chcą przestać gadać i zacząć działać.

A niektórzy mówią o emocjach i dbają o innych. Czy znasz jedną lub dwie osoby, które są w tym silne?

To Empata.

Piąty z sześciu typów osobowości w Process Communication Model. Rozpoczęliśmy historię o PCM TUTAJ, a następnie opisaliśmy Nieugiętego, Analityka, Działacza i Rebela.

Dzisiaj dodajemy kolejny element do naszej układanki PCM, żebyśmy mogli zrozumieć różnych ludzi, kiedy ich spotkamy, mamy ich jako członków zespołu lub interesariuszy w różnych okolicznościach (zawodowych i prywatnych). Dla tych z nas, którzy mają mało energii Empaty, ta osoba może wydawać się niezwykle emocjonalną, która nie potrafi myśleć logicznie. Dlaczego? Rozpakujmy to dzisiaj!

Jak rozpoznać Empatę?

Empata to osoba, która doświadcza świat przez pryzmat emocji. Najczęściej używa swojego stanu współodczuwania: ma bardzo dobry i szybki dostęp do nazywania swoich stanów emocjonalnych i używa tej umiejętności, żeby mapować je i rozumieć u innych.

Jak rozpoznać Empatę w Bazie osobowości? Ponownie, najłatwiejszym sposobem na postawienie silnej hipotezy jest poszukiwanie słów kluczowych, których dana osoba używa najczęściej.

Dla Empaty będzie to: „Czuję”, „Mam poczucie…”, „Kocham…”, „Jestem smutny/a”, „Czuję się sfrustrowany/a…”. Będą używać całego spektrum sformułowań opisujących stany emocjonalne.

Mówią to wszystko, ponieważ chcą nawiązać kontakt z innymi, ale inaczej niż Rebel, który chce nawiązać kontakt z jak największą liczbą osób, żeby dzielić się z nimi reakcjami. Empata potrzebuje mieć głębsze relacje, które są dla niego/ej ważne: prywatnie i w pracy. Dbają o innych, troszczą się o atmosferę w zespole. Kiedy widzą mikro konflikt lub nawet symptom, który może świadczyć o tym, że za chwilę jakieś nieporozumienie się pojawi , robią wszystko, co w ich mocy, żeby go powstrzymać. Pamiętają o urodzinach, organizują zrzutki na prezenty czy kartki urodzinowe i wszelkiego rodzaju dowodów na to, że nam na sobie wzajemnie zależy.

Rozpoznanie Empaty jest również łatwiejsze, kiedy przyjrzymy się jego komunikacji niewerbalnej: większość czasu jego twarz jest ciepła, z wieloma oznakami emocji. Głos jest miękki, kojący, pocieszający. Pochylają swoje ciało w stronę drugiej osoby, opiekując i wyrażając zainteresowanie, używając umiarkowanej liczby gestów – tylko tyle, ile potrzeba, żeby podkreślić wsparcie i opiekę, które emanują z jego/j ciała.

Jeśli to widzisz i słyszysz, to jest to silny wskaźnik, że po drugiej stronie procesu komunikacji jest Empata w Bazie. Jak to wykorzystać, żeby dogadać się z takim typem osoby?

Czego Empata potrzebuje w komunikacji?

Empata potrzebuje procesu komunikacji, w którym ma szansę wyrazić swoje emocje. Niezwykle ważne jest dla nich również posiadanie przestrzeni, w której mogą nawiązać kontakt z innymi i w konsekwencji budować głębsze relacje i być ważnymi dla ludzi.
Żeby skutecznie komunikować się z Empatą, potrzebujemy używać odżywczego kanału komunikacji. Oznacza to, że potrzebujemy sięgnąć do tego poziomu naszej energii, który jest pocieszający i troskliwy, żeby rozpocząć rozmowę. Oznacza to, że zadawanie pytań lub dyrektywne mówienie, co jest do zrobienia, nie zadziała w przypadku Empaty zbyt dobrze. Jak to w takim zrobić skutecznie? Używając tego samego przykładu, co poprzednio: kiedy chcemy delegować zadanie Empacie, świetnym podejściem będzie rozpoczęcie rozmowy z troską. „Cześć Kasiu, dziękuję, że znalazłaś czas na rozmowę. Wiem, że ostatnio było ciężko, więc jestem wdzięczna, że dałyśmy radę się zobaczyć. Zamierzam zabrać ci kilka rzeczy z talerza i w zamian mam zadanie, które moim zdaniem będzie dla ciebie ciekawe i rozwojowe”. Kiedy człowiek poczuje się zaopiekowany, mamy go na pokładzie i dalej możemy omówić szczegóły (zakres, termin, wsparcie, potrzebne kawałki rozwojowe itp.).
Cenią sobie życzliwy styl interakcji. Oznacza to, że potrzebują opieki, znaczących relacji w ramach, w których czują, że przynależą, są potrzebni i stanowią ważną część zespołu lub społeczności. Jedną z najgorszych rzeczy, jakie możemy zrobić, kontaktując się z Empatą jest nadmierna dyrektywność, mocne zadawanie pytań albo mówienie z dużą prędkością – to również nie będzie to działać zbyt dobrze. Tak, potrzebują struktury i jasnego kontraktu dotyczącego tego, co ma być zrobione i kiedy, ale muszą czuć się komfortowo, żeby wejść w taką współpracę. Cenią relacje bardziej niż cele, więc ważne jest, żeby o tym pamiętać, budując dla nich środowisko pracy.
Empata dąży do odpowiedzenia na swoje pytanie egzystencjonalne: czy jestem kochany? I nie zawsze chodzi tu o romantyczną miłość. Bardziej chodzi o poczucie, że jesteśmy ważni, potrzebni, cenieni jako ludzie. Że jesteśmy istotni dla innych. Dla nich poniższe równanie jest jedyną prawdą.

Jestem kochany/a przez innych = Jestem wartościowy/a jako osoba

Dwie potrzeby motywacyjne związane z tym typem PCM to rozpoznanie osoby i sensoryczność. Ważne jest, żeby o tym wiedzieć, ponieważ kiedy te potrzeby nie są zaspokojone, Empata popada w dystres i traci dostęp do swoich umiejętności i zdolności do jasnego myślenia. Rozpoznanie osoby oznacza, że jesteśmy widziani jako ludzie. Nie za to, co robimy, ale za to, kim jesteśmy. To różni się od rozpoznania pracy, które widzieliśmy w przypadku Analityka lub Nieugiętego. Zamiast „dobra robota” mówimy: „dobrze, że jesteś”. Sensoryczność oznacza, że ta osoba doświadcza świata za pomocą różnych zmysłów. Środowisko powinno być miłe, przyjemne; Empaci lubią kolorowe ubrania, wygodne, ciepłe i miękkie. Słuchają muzyki lub innych dźwięków, które mają dobry wpływ na ich umysł i ciało. Doświadczają natury, mają roślin w pomieszczeniach, w których przebywają. Każdy Empata może potrzebować czegoś trochę innego, ale kluczowe jest, żeby karmili swoje zmysły. Tego rodzaju środowisko obejmie to, co jest najważniejsze dla Empaty, żeby mogli pracować najlepiej, jak potrafią.

Po czym poznać, że Empata jest w dystresie?

Krótkie przypomnienie: dystres to negatywny stres, który kosztuje nas (i nasze środowisko) coś. Jesteśmy w dystresie, kiedy nasze potrzeby motywacyjne są sfrustrowane i dążymy do tego, żeby je zabezpieczyć (często w naprawdę dziwaczny sposób) – w takiej sytuacji wchodzimy w sekwencję dystresu. Jak to wygląda u Empaty?

1. Driver: Muszę ci sprawiać przyjemność (znaczenie: Jestem OK tylko wtedy, kiedy sprawiam ci przyjemność). Na tym poziomie Empata często dba o potrzeby innych ludzi, zapominając o swoich własnych. Czasami robi to nawet wtedy, kiedy nikt nie prosi, starając się bardziej, niż ktokolwiek tego od niego/ej wymagał. Zdarza się również dość często, że waha się i ma problemy z podejmowaniem decyzji. Kiedy widzimy takie zachowanie, możemy zaoferować pozytywne rozpoznanie osoby lub jakąś odpowiedź na potrzebę sensoryczności., Możemy powiedzieć „tak dobrze cię tu mieć!” lub zaoferować filiżankę ciepłej kawy albo herbaty – powinno do dobrze zadziałać. Tego rodzaju reakcja wyciągnie Empatę z tej króliczej nory i sprowadzi go/aj z powrotem do przestrzeni OK-OK.

2. Maska gasnącego. Empata nosi maskę gasnącego na drugim poziomie dystresu. W tej masce zaczyna popełniać błędy, staje się niechlujny, czasami rzeczy po prostu wypadają mu/jej z rąk lub nie działają (np. technologia – choćby przy udostępnianiu prezentacji ). Mają tendencję do mówienia: „ojej, jestem taka głupia, nie potrafię niczego zrobić dobrze”. Szuka uznania u innych i jeśli nie dostaną pozytywnego, zaczynają szukać negatywnego (ponieważ jest to lepsze niż nic). Żeby „przyciągnąć” negatywną uwagę, mogą przestać dbać o siebie, mocno przytyć, przestać się malować, a nawet myć. Kiedy to robią, ludzie mają tendencję do mówienia: „O BOŻE, co się u ciebie dzieje, wyglądasz okropnie!”. Jak wspomniałam wyżej – lepiej dostać negatywne rozpoznanie niż żadne. Co zrobić, kiedy zobaczymy takie zachowania? Ponownie: oferujmy pozytywne zaspokojenie potrzeb.

3. Piwnica: Na koniec Empata przechodzi w tryb: „Nikt mnie nie kocha, ani nie chce mnie tutaj. Mógłbym/ogłabym nie istnieć i nikt by nawet tego nie zauważył”.

Jak widać, bycie w dystresie jest algorytmiczną reakcją ciała i mózgu na niezaspokojenie potrzeb motywacyjnych. Ta sekwencja jest powtarzalna, zdarza się za każdym razem, kiedy dana osoba jest w jakiś sposób dotknięta. Cała sekwencja może trwać 30 sekund (dosłownie) lub może być dłuższa. Im częściej przechodzimy przez całą ścieżkę (3 kroki), tym więcej „kuponów” zbieramy, żeby je finalnie wypłacić.

Dlatego tak ważne jest, żeby zatrzymać błędne koło, jak tylko zdamy sobie sprawę, że się zaczyna: im szybciej, tym łatwiej będzie to szło. I pamiętajmy, że możemy sami zaspokoić potrzeby, ale możemy też poprosić o wsparcie osoby wokół nas. Możemy zawrzeć mikro kontrakt z osobami z naszego otoczenia (prywatnego i zawodowego), który brzmi: „jeśli widzisz, że zachowanie X i Y zaczyna się we mnie, proszę zareaguj odpowiednim zabezpieczeniem moich potrzeb. W ten sposób szybciej wrócę do siebie i nikt nie ucierpi”. Jest to szczególnie ważne na poziomie Maski, ponieważ kiedy tam jesteśmy, często nie myślimy jasno, więc jest nam bardzo trudno odpowiednio zaspokoić własne potrzeby.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Emapta to kolejny znaczący i ważny gracz w zespole. Zwłaszcza kiedy potrzebujemy budować relacje, dobrą atmosferę z wysokim poziomem bezpieczeństwa psychologicznego, gdzie ludzie mogą pracować najlepiej, jak potrafią. Ich piękne serca mogą tworzyć tak wiele wartości w budowaniu wzajemnego zaufania, zaangażowania i przynależności, że wstydem byłoby nie wykorzystać tego w pozytywny sposób.

Potrzebujemy być świadomi, że jeśli mamy niewielką ilość energii Empaty, możemy postrzegać ich jako „miękkich”, „jęczących” lub pozbawionych zdolności racjonalnego myślenia. I tak: w większości używają innej części mózgu, ale to nie czyni ich mniej wartościową częścią zespołowej układanki. Bądźmy tego świadomi.

Oczywiście, pod wpływem stresu jest trudniej, ponieważ Empata może się wycofać z kontaktu, popełniać błędy, czasami nawet wahać się tak bardzo, że nie jest w stanie myśleć. Ale po przezwyciężeniu takiego zachowania i przejściu do strefy OK-OK możemy stworzyć niezwykłą wartość – po to, żeby tworzyć zespół, w którym ludzie przynależą i czują się zauważeni.

Właśnie po to nam Empata na pokładzie.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Przywództwo

3 lekcje o tym, jak marnowałam czas jako lider

Jako liderzy/ki, czas jest jednym z naszych najcenniejszych zasobów, ale często go nadużywamy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Zastanawiając się nad moją własną podróżą leadershipową, zidentyfikowałem trzy znaczące lekcje, które wyciągnęłam z tego, jak marnowałam czas. Te lekcje i rzeczy, które zaczęłam robić inaczej jako pozytywne konsekwencje tych lekcji, nie tylko ukształtowały sposób, w jaki dziś zarządzam, ale także pomogły mi stać się bardziej skuteczną i skupioną osobą. Moim celem, poprzez dzielenie się tymi lekcjami, jest pomoc ci w uniknięciu niektórych z tych samych pułapek i rozwijaniu się jako lider. Niezależnie od tego, gdzie jesteś na swojej drodze przywódczej. Lekcja 1: czekanie na perfekcję Jednym z pierwszych i najbardziej uporczywych błędów, jakie popełniłem jako lider, było czekanie na perfekcję przed podjęciem decyzji lub pójściem naprzód. Niezależnie od tego, czy chodziło o wprowadzenie nowego produktu, wdrożenie zmiany procesu, czy nawet wysłanie wiadomości e-mail do zespołu lub organizacji, opóźniałam działanie, dopóki nie stwierdziłam, że wszystko jest bezbłędne. Wierzyłam, że perfekcja równa się sukcesowi. Jednak, zwłaszcza w świecie technologii, gdzie innowacje rozwijają się błyskawicznie, czekanie na perfekcję często oznacza przegapienie okazji lub zmarnowanie czasu. Pamiętam dokładnie jedną sytuację, kiedy mój zespół opracował bardzo obiecujący program rozwoju dla zespołu managerów. Zamiast wypuścić MVP i iterować program na podstawie feedbacku ludzi, nalegałam na dopracowanie każdego szczegółu przed wypuszczeniem produktu. Kiedy ostatecznie to zrobiliśmy, niektóre potrzeby były już zaspokojone, a część programu była bez sensu. Rozwiązanie? Mój punkt zwrotny nastąpił, kiedy przyjęłam koncepcję „postęp ponad perfekcję”. Zaczęłam stawiać na pierwszym miejscu sprawność i zdolność do adaptacji zamiast robienia wszystkiego idealnie za pierwszym razem. Jednym z narzędzi, które mi pomogły, było wdrażanie zwinnych (agilowych) narzędzi w moim zespole. Dzieląc projekty na mniejsze, iteracyjne cykle, byliśmy w stanie dostarczać wartość szybciej i wprowadzać ulepszenia w oparciu o rzeczywiste opinie. Przyjęłam również zmianę nastawienia: przestałam postrzegać niedoskonałość jako porażkę i zaczęłam postrzegać ją jako okazję do nauki i rozwoju. Teraz zachęcam osoby, z którymi pracuję, do szybkiego i częstego działania, wiedząc, że możemy korygować kurs po drodze. To podejście nie tylko oszczędza nam masę czasu, ale także kształci kulturę innowacji i pokazuje ludziom, że zdolność adaptacji jest najważniejsza, kiedy chcemy osiągnąć trwały sukces. Lekcja 2: lider szuka kandydata idealnego Innym sposobem, w jaki marnowałam czas jako lider, było obsesyjne szukanie „idealnego” kandydata na wolne stanowiska w moim zespole. Spędzałam miesiące na szukaniu kogoś, kto spełniałby wszystkie wymagania w opisie stanowiska: umiejętności i wiedza specjalistyczna, dopasowanie kulturowe, potencjał do rozwoju. Dopiero po jakimś czasie zdawałam sobie sprawę, że taka osoba rzadko istnieje. Pamiętam sobie jeden proces rekrutacyjny, w którym szukałam doświadczonego trenera do kierowania krytycznym projektem rozwojowym. Odrzuciłam kilku wykwalifikowanych kandydatów, ponieważ nie spełniali moich niemożliwie wysokich standardów. W międzyczasie projekt się rozpoczął, musiałam dowieźć większość rzeczy samodzielnie. Byłam wyczerpana, moje inne zadania zostały zawieszone, ponieważ nie było opcji, żebym zrobiła wszystko. W końcu kogoś zatrudniłam i stało się jasne, że wiele z „niezbędnych” cech, na których się skupiałam, nie było wcale tak krytycznych. Rozwiązanie? Nauczyłam się skupiać na potencjale, a nie na perfekcji podczas rekrutacji. Zamiast szukać kogoś, kto spełnia wszystkie wymagania, teraz szukam kandydatów, którzy wykazują nastawienie na rozwój, silne umiejętności rozwiązywania problemów i zdolność do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb biznesowych. Oczywiście, kompetencje są ważne, ale da się ich nauczyć – często bardzo szybko. Aby dokonać tej zmiany, nieco zmieniłam proces rekrutacji, żeby uwzględnić scenariusze i ćwiczenia związane z rozwiązywaniem problemów, które odzwierciedlają prawdziwe wyzwania, przed którymi regularnie stajemy. Daje mi to lepszy wgląd jako liderce w to, jak kandydaci myślą i podchodzą do problemów, a nie tylko patrzę na ich potencjalne kwalifikacje w CV. Dodatkowo zaczęłam inwestować więcej w onboarding i szkolenia. Zapewniając nowym pracownikom narzędzia i wsparcie, których potrzebują, żeby odnieść sukces, możemy rozwijać talenty wewnętrznie, zamiast czekać na „idealnego” zewnętrznego pracownika. To nie tylko oszczędza czas, ale także buduje lojalność i zaangażowanie w zespole. A takie środowisko to coś, czego potrzebuje każdy zespół i lider. Lekcja 3: Skupianie się na niewłaściwych rzeczach Jako lider myślę, że śmiało możesz powiedzieć, że łatwo jest wpaść w pułapkę zadań, które wydają się pilne, ale tak naprawdę nie zmieniają sytuacji. Dla mnie często wyglądało to jak mikromanagement lub poświęcanie zbyt wiele czasu na szczegóły operacyjne zamiast priorytetów strategicznych. Pamiętam okres, kiedy mój kalendarz był wypełniony spotkaniami dotyczącymi drobnych spraw: zatwierdzania małych elementów budżetowych, rozwiązywania problemów technicznych na platformie e-learningowej lub przeglądania każdego slajdu prezentacji na szkolenie. Chociaż te zadania wydawały się ważne w danym momencie, odciągały mnie od obowiązków strategicznych, których nikt poza mną nie może wykonać. Rezultat? Wypalenie dla mnie i frustracja dla mojego zespołu, który czuł, że nie ma możliwości rozwoju. Rozwiązanie? Pierwszym krokiem do przełamania tego cyklu było nauczenie się, jak skutecznie delegować. Nawet jeśli uczę innych, jak delegować, czasami mam problem z oddawaniem rzeczy, ponieważ wiem dokładnie, jak zrobić je samodzielnie. Zrozumiałam, że trzymając się zadań, którymi mogli zająć się inni, nie tylko marnuję swój czas, ale także pozbawiam swój zespół możliwości rozwoju i przejęcia odpowiedzialności. Zaczęłam od zidentyfikowania zadań, które nie wymagały mojego bezpośredniego zaangażowania i przydzielenia ich członkom zespołu, którzy byli zdolni (lub mogliby się tego nauczyć przy moim wsparciu). Żeby zapewnić zespołowi sukces, przedstawiłam jasne oczekiwania i zostawiłam przestrzeń na błędy. Prawdziwą przestrzeń, nie tylko pozorną. Jeśli zespół nie popełnia błędów, oznacza to, że nigdy nie próbuje robić czegoś nowego lub innego. I nie chcę tego rodzaju stagnacji i strachu w moim zespole. Przyjęłam również silny system priorytetyzacji. Zawsze używając punktu kontrolnego: w jaki sposób to zadanie wpływa na nasze cele, wszyscy wiemy, jak wybierać, kiedy lista zadań jest nieskończona. Pomaga mi to pozostać w skupieniu na długoterminowych celach, jednocześnie dając mojemu zespołowi możliwość radzenia sobie z codziennymi operacjami. W końcu gospodaruję czas na myślenie strategiczne i refleksję. Blokując czas w kalendarzu co tydzień na planowanie, mogę zmieniać swoje nastawienie z trybu reaktywnego na proaktywne przywództwo. Najważniejsze wnioski, z których może skorzystać każdy lider Jeśli czegoś się nauczyłam z tych doświadczeń, to tego, że

Czytaj dalej

23 listopada 2024 Brak komentarzy

Przywództwo

Dlaczego liderzy rezygnują z uczenia się i jak sobie z tym poradzić?

W dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie liderzy to osoby, które powinny stać na straży innowacji, rozwoju i tworzenia ponadprzeciętnych rozwiązań – sami oraz ze swoimi zespołami. Jednak wielu/e liderów/ek zauważa, że z czasem przestają się uczyć, co może mieć ogromny (i negatywny) wpływ na ich organizację, zespół oraz rozwój ich samych. Zrozumienie, dlaczego liderzy/ki przestają się uczyć i znalezienie rozwiązań tych wyzwań jest kluczowe dla trwałego sukcesu. Oto pięć podstawowych powodów, dla których liderzy/ki przestają się uczyć i jak mogą pokonać te przeszkody. 1. Sukces już osiągnięty, prawda? Wielu/e liderów/ek odczuwa satysfakcję po osiągnięciu pewnego poziomu sukcesu. Uważają, że ich aktualna wiedza i umiejętności są wystarczające, żeby utrzymać pozycję i skutecznie zarządzać zespołem czy organizacją. Taki stan może prowadzić do stagnacji i braku innowacji: może być mgłą, która uniemożliwia nam widzenie rzeczy w jasny sposób. Czasami wiąże się to również z przekonaniem typu: „Nauczyłem/am się czegoś 2/5/10 lat temu i zadziałało. Po co miał(a)bym zawracać sobie głowę nauką czegoś nowego?!”. Oczywiście, możemy wykorzystać wiedzę i doświadczenia z przeszłości. Ale wiemy również, że świat zmienia się cały czas. A prędkość tych zmian jest niezwykle wysoka. Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni/y pielęgnować nastawienie na uczenie się przez całe życie. Przyjęcie idei, że zawsze jest się czego uczyć to podstawa do budowania tej wartości w naszych głowach i trzewiach. Jednym z praktycznych podejść jest wyznaczanie osobistych celów edukacyjnych na każdy rok, kwartał, miesiąc (lub nawet dzień), takich jak czytanie/słuchanie określonej liczby książek, uczestnictwo w warsztatach lub realizowanie kursów online. Na przykład Bill Gates jest znany ze swojego zwyczaju czytania 50 książek rocznie, co sprawia, że jest poinformowany i zainspirowany – a to sprawia, że stworzył i ciągle wspiera jedną z największych firm na świecie. Przypadek? 2. Przytłoczeni obowiązkami liderzy Liderzy/ki często żonglują wieloma obowiązkami, pozostawiając sobie mało czasu lub energii na skupienie się na nauce. Wymagania ich ról mogą utrudniać priorytetyzację rozwoju osobistego i zawodowego. A jak to najczęściej słychać? „Nie mam na to czasu ani energii”. To zdanie ledwo przechodzi mi przez gardło, ponieważ dla mnie nie istnieje coś takiego jak brak czasu. To tylko brak priorytetu (w tym przypadku na rozwój). Rozwiązanie? Zarządzanie zadaniami i energią jest kluczowe. Liderzy/ki powinni zaplanować dedykowany czas na działania edukacyjne, tak jak na każde inne ważne spotkanie. Może to obejmować zarezerwowanie godziny każdego dnia na czytanie lub słuchanie edukacyjnych podcastów podczas dojazdów do pracy. Ponadto delegowanie zadań i udzielanie uprawnień członkom zespołu może uwolnić czas liderów/ek, żeby mogli/ły skupić się na swoim rozwoju. Kluczem jest odzyskanie czasu, a nie ciągłe używanie starej wymówki. To przecież Einstein powiedział, że definicją szaleństwa jest robienie w kółko tego samego i oczekiwanie innych rezultatów. Prawda czy fałsz? 3. Strach przed wulnerabilnością Przyznanie się do braku wiedzy lub umiejętności może sprawić, że liderzy poczują się bezbronni albo podatnych na krytykę (zaczyna się pojawiać na to nowe słowo, tłumaczone z języków obcych: wulnerabilność), zwłaszcza jeśli uważają, że może to podważyć ich autorytet. Ten strach może powstrzymać ich przed szukaniem nowych możliwości uczenia się. Ponadto konieczne jest wkraczanie w to, co niewygodne podczas nauki. Może to oznaczać popełnianie błędów, które… inni ludzie mogą zobaczyć! (OMG, to koniec świata!). Mamy tak wiele ograniczających przekonań w naszych mózgach i to jedno powinno znaleźć się na szczycie naszej listy do natychmiastowej wymiany na nowe, wzmacniające przekonanie. Rozwiązanie? Przyjęcie tej kruchości czy wulnerabilności jako siły, a nie słabości, jest niezbędne. Liderzy mogą stworzyć kulturę uczenia się w swoich organizacjach, otwarcie dzieląc się swoimi własnymi ścieżkami uczenia się i zachęcając innych do robienia tego samego. Na przykład Satya Nadella, CEO Microsoft, promuje kulturę „naucz się wszystkiego”, a nie podejście „wiem wszystko”, które odegrało kluczową rolę w transformacji firmy. 4. Brak feedbacku Bez regularnego feedbacku liderzy/ki mogą nie być świadomi/e obszarów, w których potrzebują poprawy. Ten brak wglądu może prowadzić do fałszywego poczucia kompetencji, zniechęcając nas do dalszej nauki. A jest tak wiele nowych umiejętności (technicznych/specjalistycznych oraz społecznych/przywódczych), że czasami po prostu nie wiemy, co wybrać. To nie jest zaskakujące! A kiedy nie wiemy, na czym się skupić, często wybieramy nierobienie niczego. Rozwiązanie? Poszukiwanie feedbacku od przełożonych, kolegów, mentorów i członków zespołu może zapewnić cenne spostrzeżenia na temat obszarów do rozwoju. Liderzy/ki powinni aktywnie zabiegać o konstruktywny feedback i wykorzystywać go jako podstawę swoich planów rozwoju. Wdrożenie regularnego trybu zadawania pytań, nawet jeśli jest to po prostu wysyłanie krótkiego e-maila do 10 osób raz na kwartał z notatką: „Cześć! Chciał(a)bym cię tylko zapytać o 2 rzeczy. Co robię dobrze, kiedy pracujemy razem? A co mogę zrobić lepiej?” W ten sposób aktywnie poszukujemy informacji z przykładami zachowań (a czasem nawet rozwiązań) od osób, które naprawdę mogą odpowiedzieć na te pytania. Łatwe, proste i wykonalne: czy brzmi to jako szybki pomysł do wdrożenia? 5. Szybkie zmiany technologiczne Szybkie tempo postępu technologicznego może być onieśmielające, zwłaszcza dla liderów/ek, którzy/e nie są obeznani/e z technologią. Strach przed tym, że nie nadążają za najnowszymi trendami, może ich zniechęcić do prób uczenia się nowych rzeczy. Dwa tygodnie temu rozpocząłem nową ścieżkę rozwoju w jednej z firm, z którymi współpracuję. Dodałem kilka narzędzi AI, żeby pokazać grupom, jak mogą korzystać z narzędzi technologicznych, żeby odzyskać czas, który teraz poświęcają na powtarzalne, łatwe zadania, i móc zainwestować go gdzie indziej. Grupa osób pod koniec warsztatów powiedziała: „Wiesz co, Ola? Wszystko jest świetne, mega przydatne. Ale po tym warsztacie widzę, jak wielką lukę muszę wypełnić”. To wcale nie było moim zamiarem! Dałem im 3-4 narzędzia + jedną platformę, której mogą używać jako przeglądarki, jeśli chcą zaspokoić konkretną potrzebę w danym momencie. I to wszystko! Ale uczucie lub myśl sama w sobie była tak silna, że musieliśmy poświęcić trochę czasu na odpowiednie zajęcie się tym. Żeby przejść z orientacji na brak do orientacji na rozwój. Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni skupić się na budowaniu kompetencji technologicznych, zaczynając od podstaw i stopniowo rozwijając swoje umiejętności. Zapisywanie się na przystępne dla początkujących kursy lub warsztaty może pomóc zdemistyfikować technologię. Ponadto współpraca z członkami zespołu znającymi się na technologii lub zatrudnianie konsultantów jako ekspertów do wsparcia może zapewnić

Czytaj dalej

16 listopada 2024 Brak komentarzy

Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron. 2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Czytaj dalej

9 listopada 2024 Brak komentarzy

Process Communication Model (PCM): Harmonizer

Jak rozpoznać Empatę?

Czego Empata potrzebuje w komunikacji?

Po czym poznać, że Empata jest w dystresie?

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Udostępnij

Komentarze

Czytaj także

3 lekcje o tym, jak marnowałam czas jako lider

Dlaczego liderzy rezygnują z uczenia się i jak sobie z tym poradzić?

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

New Leadership Online Course!