Jak stać się najlepszą wersją siebie?

Rozwój osobisty

Wszyscy mamy idoli. Ludzi, których podziwiamy, głośno i/lub w ukryciu. Mogą być naszymi wzorami do naśladowania w różnych dziedzinach życia – świetny rekin biznesu, przedsiębiorca, manager, ekspert w jakiejś dziedzinie, rodzic, partner, piosenkarz, aktor, fotograf. Wielu z nas chce być perfekcyjnym w każdej roli, jaką pełni w życiu, nawet jeśli wiemy, że nie jest to możliwe.

A co jeśli powiedziałaby m ci, że jest to możliwe? Możliwa, ale w inny sposób. Wszyscy możemy być najlepszą wersją siebie we wszystkich rolach, które mamy w danej chwili. Co to znaczy? A jak to osiągnąć?

Co to właściwie jest „najlepsza wersja”?

Najlepszą wersją siebie jest osoba, którą chcesz i którą możesz być.

Piękno tego polega na tym, że TY sam(a) określasz, kim jest ta osoba. Nie społeczeństwo, kultura, kraj, twoi rodzice, inni ludzie, KTÓRZY WIEDZĄ LEPIEJ. Ty. Ponieważ to ty żyjesz tym życiem, które masz, a nie ktokolwiek inny. I to twoją rolą jest odkrycie tego, co jest dla ciebie najlepsze i tego, jak chcesz przeżywać życie. Jest piękna książka w tym temacie napisana przez Martę Iwanowską-Polkowską „Nażyć się. Jak zacząć nażywać się od dziś, pamiętać o tym jutro i już nigdy o sobie nie zapomnieć”. Ogromnie polecam, można się przyjrzeć bliżej sobie i pooglądać to, jak przeżywamy nasze życie i czy to, co robimy teraz to rzeczywiście najlepszy możliwy sposób.

Istnieją dwa rodzaje światopoglądu, które wpływają na ten temat. I nie są ściśle związane z religią czy poglądami politycznymi (bo tak się mogą kojarzyć w pierwszej kolejności) – czasem są, czasem nie.

Pierwszym z nich jest konserwatywny sposób myślenia. Chodzi w nim przede wszystkim o zachowanie status quo, niekwestionowanie zastanego porządku rzeczy. Przyjmowanie za pewnik wszystkiego, czego nas nauczono: naszej roli w społeczeństwie jako mężczyzn i kobiet czy jako dzieci (oddzielnie chłopców i dziewczynek), nastolatków, dorosłych i osób starszych. Może to dotyczyć także cyklu życia (szkoła, praca, małżeństwo, dzieci, choroba, śmierć) lub przekonań, jakie mamy na temat pozycji pewnych elementów w życiu (jak powinniśmy traktować pewne rzeczy, jaki priorytet powinny mieć): rodzina, praca, kraj, kościół, dom itp. Oznacza to, że do końca życia podążamy za pewnymi wartościami czy priorytetami, które zostały nam dane. Dla większości ludzi jest to łatwiejsze wyjście, bo nie muszą o niczym myśleć. To, co układa nam świat już istnieje, nie trzeba się wysilać, żeby podejmować jakieś decyzje, szukać odpowiedzi na nurtujące nas pytania. Nie musimy tworzyć niczego nowego, ponieważ wszystko już jest. Jest jak jest, nie ma co o tym dyskutować.

Drugi to postkonserwatywny sposób myślenia. To przestrzeń dla ludzi, którzy byli w konserwatywnym światopoglądzie, wzięli to, czego potrzebowali lub chcieli z niej wziąć i ruszyli dalej. Kwestionują status quo, nie godzą się na to, co jest dane (jeśli to jakoś nie spełnia ich oczekiwań czy jest sprzeczne z wartościami, które wypracowali dla siebie po drodze), ale szukają najlepszego możliwego dla siebie kształtu rzeczywistości, indywidualnie lub jako grupa ludzi. Chcą od życia czegoś więcej, nie chcą spędzać go tak, jak ktoś inny nakazał im to zrobić w określony sposób, już wcześniej przygotowany. Jest to na pewno trudniejszy scenariusz, ponieważ musimy wyjść daleko poza naszą strefę komfortu, rozciągnąć się, żeby sięgnąć po to, co tam jest. A przecież tak naprawdę nie wiemy, co odkryjemy. Ten światopogląd mówi, że warto zaryzykować – czasem ktoś coś odkryje, czasem nie. I to też jest ok. Chodzi o to, by żyć wartością uczenia się przez całe życie – próbować, ponosić porażkę, wyciągać z tego wnioski i iść do przodu.

Aby być najlepszą możliwą wersją siebie, możesz żyć w każdej z tych opcji. Wszystko zależy od tego, co dla ciebie oznacza „najlepsza wersja”. Chociaż jestem wielką zwolenniczką postkonserwatywnego sposobu myślenia, ponieważ widzę, o ile więcej możemy zrobić, gdy stawiamy sobie wyzwania, zadajemy trudne pytania, sięgamy po więcej, to rozumiem, że można wybrać inaczej. Podkreślę to ponownie – wszystko zależy od tego, co „więcej” oznacza dla każdego/dej z nas. Dla mnie to poszukiwanie, poznawanie siebie każdego dnia lepiej, inaczej. Sprawdzanie, co mi działa, a co nie i wybór tego, co sprzyja mojemu ciału i umysłowi. Niepoddawanie się, nawet jak jest trudno i mam ochotę wrócić do starych nawyków. Może nienajlepszych, ale dających komfort i jakieś tam bezpieczeństwo. Ale chwilę później łapię się i zaczynam zastanawiać czy ta najlepsza wersja mnie tak właśnie by zrobiła? I najczęściej odpowiedź brzmi „nie”.

Na czym się skupić, aby stać się tą „najlepszą wersją”?

To, co możemy zrobić to wykorzystać strukturę myślenia procesowego do zbudowania planu stania się najlepszą wersją siebie. Są to kroki, które mogą pomóc ci w opracowaniu strategii wspierającej osiągnięcie tego, czego naprawdę chcesz.

Zdefiniuj, co ta najlepsza wersja oznacza DLA CIEBIE. Osobiście. W jakich obszarach swojego życia chciał(a)byś się nim stać? We wszystkich? W jednym z nich? To twój wybór i twoja definicja, nikogo innego. Zapisz to. Jest piękna książka napisana przez Bena Hardy’ego „Be Your Future Self Now” (na ten moment dostępna tylko w oryginale), która może ci pomóc w tym ćwiczeniu. Czym się charakteryzuje ta wersja, jakie ma cechy? Co lubi, czego nie lubi? Co robi, jak się zachowuje, jak i z kim spędza czas? Jak zdefiniujesz te elementy, będzie ci łatwiej podejmować decyzje karmiące tę wizję.
Wybierz swój priorytet. Nie możesz być wszystkim naraz. Nie możesz robić wszystkiego jednocześnie, nie ma czegoś takiego jak wielozadaniowość. Wybierz jedną rolę, nad którą masz ochotę teraz pracować. Czasami te role są ze sobą powiązane – w takim przypadku możesz wybrać więcej niż jedną, ale bądź ostrożna/y i uważna/y w tym, co robisz. Postaw na małe kroki zamiast ogromnej zmiany – im bardziej radykalne będą twoje posunięcia, tym większe ryzyko oporu i naturalnej niechęci do zmian ze strony twojego ciała i umysłu może się pojawić. A to z kolei może sprawić, że zrezygnujesz, a tego chcemy uniknąć.
Przygotuj plan. Użyj techniki OKR-ów, która nie służy tylko do ustawiania celów biznesowych, ale właśnie do pracy nad rozwojem. Wyznacz 3-5 celów z 3-5 kluczowymi wynikami, które dadzą ci odpowiedź na pytanie „czy osiągam cel?” do każdej roli wybranej w poprzednim kroku. Kluczowe rezultaty, które budujesz w tym ćwiczeniu to rzeczy, po których poznasz, że zbliżasz się do osiągnięcia tego, co zostało założone. Idealne OKR-y są zaprojektowane tak, aby były z natury w strefie „rozciągania się” – oznacza to, że potrzebujesz wyjść poza swoją strefę komfortu i postarać się bardziej, czasem nauczyć się czegoś nowego, aby osiągnąć daną rzecz. Spróbuj zrobić trochę więcej niż wczoraj. Małe kroki sprawią, że będziesz lepszy/a, silniejszy/a, bardziej odporny/a na to, co dzieje się w twoim życiu.
Rób każdą rzecz świadomie – odcinaj to, co nie przybliża cię do celu. Jeden krok na raz, każdego dnia. Bądź konsekwentny/a w swoich decyzjach, nie trać czasu na rzeczy, które nie przybliżają cię do osoby, którą chcesz się stać. Ben pisze bardzo dużo w powyższej książce, że żeby osiągnąć sukces, trzeba odcinać rzeczy, które nas nie karmią, a raczej oddalają nas od tego, czego pragniemy. Ale jak to zrobić?

Czego unikać, żeby nie marnować czasu?

Wszyscy potrzebujemy czasu na odpoczynek. Żeby zresetować nasze mózgi, obejrzeć mniej ambitny film lub pośmiać się z kotów na Instagramie. Ale istnieje granica pomiędzy potrzebą krótką przerwą, a marnowaniem czasu.

Po czym poznać, że marnuję czas?

Kiedy robię coś w sposób powtarzalny, codziennie i nie daje mi to żadnej wartości (np. scrollowanie social media).

Kiedy cały czas się rozpraszam, często ludzie proszą mnie o zrobienie czegoś, a ja nie mogę się skupić na jednej rzeczy, którą w danej chwili potrzebuję skończyć.

Kiedy spędzam czas z ludźmi, którzy są wampirami energetycznymi i nie dodają żadnej wartości do mojego życia, często tylko narzekają na świat i innych.

Co więc możemy zrobić, aby tego uniknąć i nie tracić czasu? Wyciąć to. Wyznacz zdrowe granice, chroń siebie i swój czas. Jeśli zrobisz to z dobrej intencji to nie jest to niegrzeczne, ani samolubne (choć na początku można to tak postrzegać – zwykle wtedy, kiedy ludzie wokół ciebie nie znają tego rodzaju reakcji; ale bez obaw, przyzwyczają się). To sposób dbania o siebie – po to, żeby być lepszym w tym, co robisz, wydajniejszym, bardziej zadowolonym, zdrowszym człowiekiem.

Poświęcaj czas na rzeczy naprawdę ważne, które przybliżają cię do osiągnięcia twoich celów. Odetnij wszystko inne, zwłaszcza jeśli to wcale nie jest pomocne, a raczej wręcz przeciwnie. Wtedy bardzo szybko zobaczysz różnicę.

Najważniejsza rzecz z tego artykułu

Aby stać się najlepszą wersją siebie, potrzebujesz dokonać wyboru. Teraz. Kim chcę być? Jaka jest najlepsza wersja mnie? Czego potrzebuję, aby to osiągnąć? Co potrzebuję poświęcić, żeby to osiągnąć? Tak, poświęcenie jest konieczne, jeśli naprawdę chcemy coś zmienić. Złe nawyki powinniśmy zastąpić dobrymi, wysysających energię ludzi na tych, którzy tej energii dodają.

Tylko wtedy nasze życie będzie pełne, szczęśliwe, zdrowe i sensowne. Czy to nie jest rzecz, której większość z nas ostatecznie chce?

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Przywództwo

3 lekcje liderskie z nieudanych procesów rekrutacyjnych

Rekrutację często opisuje się jako połączenie sztuki i nauki — delikatną równowagę intuicji, danych i strategii. Ale czasami, nawet przy najlepszych intencjach, sprawy mogą pójść nie tak. Przekonałam się o tym na własnej skórze, nie raz, nie dwa, kiedy życie liderskie dawało mi swoje lekcje. Przez lata moje doświadczenie w zarządzaniu nauczyło mnie, że błędy rekrutacyjne nie są kosztowne tylko pod względem pieniędzy, ale także pod względem czasu, energii i efektywności pracy. Dzisiaj chcę podzielić się z wami trzema moimi największymi wnioskami ze złych decyzji rekrutacyjnych, które mam nadzieję pomogą wam nie powtarzać ich w waszej praktyce. #1 Pośpiech: Kiedy szybkość wygrywa ze strategią Był taki czas, kiedy desperacko chciałem obsadzić stanowisko w moim zespole. Czyż nie jesteśmy w ciągłych sytuacjach tego typu? Pamiętam, że mieliśmy przed sobą ważny projekt, tonąłem pod ilością zadań, które miałam na liście i przekonałam samą siebie, że szybkie zatrudnienie „kogoś” — kogokolwiek — jest lepsze niż czekanie na lepiej dopasowaną do stanowiska osobę. Przemknęłam przez proces, pomijając niektóre elementy głębszej oceny i zadowalając się kandydatem, który wydawał się „wystarczająco dobry”. Rezultat? Ostatecznie kosztowało mnie to więcej, niż się spodziewałam. Osoba ta nie miała umiejętności i nastawienia potrzebnych do roli, więc po sześciu miesiącach musieliśmy się rozstać. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie procesu rekrutacji od nowa, ale także ponowne zakłócenie mojej pracy. Według badań przeprowadzonych przez Society for Human Resource Management (SHRM), średni koszt zatrudnienia wynosi około 20 000 zł. Jednak jeśli zatrudnisz kogoś nieodpowiednio, koszty gwałtownie rosną. Badania szacują, że zastąpienie pracownika może kosztować od 8 do 12 miesięcy jego pensji. Na przykład, jeśli zatrudnisz kogoś z miesięczną pensją w wysokości 10 000 zł, zastąpienie go może kosztować od 80 000 do 120 000 zł. I to tylko strona finansowa — co z utraconą produktywnością i wpływem na nas, jako na liderów/ki? Na nasz zespół? To doświadczenie nauczyło mnie kluczowej lekcji: pośpiech w obsadzaniu stanowiska jest jak budowanie domu na ruchomych piaskach. Może się wydawać, że oszczędzasz czas w krótkim okresie, ale w rzeczywistości narażasz się na długoterminową niestabilność. #2 Pułapka błędów poznawczych: ocenianie po markach, a nie umiejętnościach Innym błędem, jaki popełniłam, jest nadmierne poddawanie się wpływom obrazu organizacji wymienionych w CV kandydata. Kiedy ktoś przychodził z dużej firmy lub znanej marki, zakładałam, że musi być gotowy do wykonania tej pracy, którą ja mam do zrobienia. W końcu, jeśli pracował(a) w tak prestiżowych miejscach, musi być bardzo zdolny/a, prawda? Wielki błąd. Jeden z zatrudnionych przeze mnie kandydatów miał imponujące CV wypełnione doświadczeniem w światowych organizacjach. Byłam tak oszołomiony jego doświadczeniem, że przeoczyłam pewne sygnały ostrzegawcze podczas rozmowy kwalifikacyjnej — takie rzeczy jak brak entuzjazmu do roli lub niejasne odpowiedzi na temat wcześniejszych osiągnięć. Okazało się, że jego sukces na poprzednich stanowiskach był w dużej mierze oparty na systemach i zespołach już istniejących w tych organizacjach. W moim mniejszym, bardziej dynamicznym zespole mieli problemy z adaptacją i skutecznym dowożeniem zadań. Ten błąd nauczył mnie skupiać się na konkretnej osobie, a nie tylko na jej poprzednich powiązaniach. Nazwa marki w CV nie gwarantuje dopasowania kulturowego, osobowościowego lub umiejętnościowego do twojej organizacji. Teraz podczas rozmów kwalifikacyjnych zagłębiam się w temat, zadając konkretne pytania o ich wkład i sposób radzenia sobie z wyzwaniami w różnych środowiskach. #3 Ignorowanie dopasowania osobowości Jako osoba głęboko zaangażowana w inteligencję komunikacyjną (CQ) i Process Communication Model (PCM), wiem, jak krytyczna jest dynamika osobowości w każdej relacji zawodowej. Jednak zdarzały się chwile, kiedy ignorowałam tę wiedzę podczas rekrutacji — i płaciłam za to cenę. Kiedyś zatrudniłam kogoś, kto wyglądał idealnie na papierze: miał odpowiednie umiejętności, doświadczenie, a nawet świetne referencje. Ale zrezygnowałam z oceny tego, jak dobrze będziemy współpracować na poziomie osobowościowym. Nasze style komunikacji starły się niemal natychmiast. Podczas gdy ja cenię bezpośredniość i proaktywne rozwiązywanie problemów, on wolał bardziej pasywne podejście i za wszelką cenę unikał konfliktów. Dane kontra emocje. Logika kontra troska o relacje. Nie ma w tym nic złego, nie zrozumcie mnie źle! Ale wiąże się to z kosztami, szczególnie kiedy pracujemy w mniejszych organizacjach. Ta niezgodność wpłynęła nie tylko na nasze interakcje jeden na jeden; wpłynęła również na ogólną wydajność pracy. Kiedy nie ma zgodności między liderem a członkami jego/j zespołu, powstaje tarcie, które spowalnia podejmowanie decyzji i realizację zadań. Według badań Instytutu Gallupa, niezaangażowani pracownicy mogą kosztować organizacje nawet 18% ich rocznej pensji w postaci utraconej produktywności. Wyobraź sobie, co się dzieje, gdy to niezaangażowanie rozprzestrzenia się na cały zespół! Teraz element oceny osobowości nie podlega negocjacjom podczas moich procesów rekrutacji. Narzędzia takie jak PCM są po to, aby ich używać: nie mówię, że należy robić kwestionariusz każdemu kandydatowi, ponieważ będzie to dużo kosztować (jeśli możesz sobie na to pozwolić, zrób to!). Chodzi o wykorzystanie ram w praktyce. Słuchaj, obserwuj, łącz kropki. Wszystko jest w tym, co mówi człowiek – potrzebujesz tylko wiedzieć, czego szukać. Idąc naprzód: jak uniknąć tych pułapek Oto, czego nauczyłam się robić inaczej: Priorytet dopasowania ponad szybkość: zainwestuj czas na znalezienie kogoś, kto pasuje do potrzeb i kultury twojego zespołu — nawet jeśli oznacza to wydłużenie czasu poszukiwań. Pamiętaj, że szybka rekrutacja może kosztować cię o wiele więcej czasu w przyszłości. Zagłęb się w doświadczenie: nie daj się zwieść dużym markom w CV; skup się na zrozumieniu, co kandydat faktycznie wniósł w swoich poprzednich rolach. Oceń zgodność osobowości: użyj narzędzi, takich jak PCM lub innych ocen osobowości lub wiedzy z ich ram, żeby zapewnić zgodność między tobą a potencjalnym pracownikiem. Rekrutacja nigdy nie będzie ścisłą nauką, ale ucząc się na błędach z przeszłości i wdrażając bardziej przemyślane strategie, możesz znacznie zwiększyć swoje szanse na znalezienie odpowiedniej osoby do swojego zespołu — i uniknąć kosztownych potknięć po drodze. Podsumowanie Jako liderzy/ki często odczuwamy ogromną presję, żeby podejmować szybkie decyzje i utrzymywać sprawy w ruchu. Ale jeśli chodzi o rekrutację, cierpliwość naprawdę jest cnotą. Niewłaściwe zatrudnienie nie kosztuje tylko pieniędzy — kosztuje czas, energię i wydajność w zespole. Jeśli jest jedna rzecz, której nauczyłem się podczas mojej podróży na ścieżce

Czytaj dalej

16 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Trudne rozmowy 1:1 z pracownikami: przewodnik dla liderów/ek

Jeśli jesteś tech liderem/ką, nie są ci obce wyzwania — napięte terminy, złożone projekty i ciągle rozwijająca się technologia są częścią twojej codziennej pracy. Jednak jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi się mierzysz, nie dotyczy kodu ani systemów; dotyczy ludzi. Trudne rozmowy z pracownikami i ich prowadzenie to podstawowa umiejętność, która odróżnia dobrych liderów od tych ponadprzeciętnych. Niezależnie od tego, czy chodzi o radzenie sobie z niedostatecznymi wynikami, przekazywanie trudnych informacji zwrotnych czy rozwiązywanie konfliktów w zespole, te momenty mogą zdefiniować twoje przywództwo. Ten przewodnik wyposaża cię w praktyczne narzędzia do skutecznego prowadzenia trudnych rozmów, wykorzystując ustrukturyzowane podejście łączące kontraktowanie, inteligencję komunikacyjną (CQ), w tym Process Communication Model (PCM). Zanurzmy się zatem w temat. Kiedy trudne rozmowy są konieczne: scenariusze, z którymi się spotkasz Zanim przejdziemy do tego, jak, określmy kiedy. Oto typowe sytuacje, w których może dojść do trudnej rozmowy: Niedostateczna wydajność: Pracownik stale nie dotrzymuje terminów lub dostarcza pracę w niewystarczającej jakości. Problemy związane z zachowaniem: Członek zespołu wykazuje zachowania destrukcyjne, takie jak częste konflikty z członkami zespołu lub nieadekwatna komunikacja. Rozwój kariery: Musisz poinformować pracownika, że nie otrzymał(a) awansu lub że jego/ej rola ulega zmianie. Restrukturyzacja / zmiany organizacyjne: Przekazywanie informacji o zwolnieniach lub zmianach w działach. Problemy osobiste: Zajęcie się wrażliwymi kwestiami, takimi jak wypalenie zawodowe, zdrowie psychiczne lub problemy osobiste wpływające na wydajność. Każdy z tych scenariuszy wymaga przemyślanego podejścia, żeby mieć pewność, że rozmowa będzie produktywna i pełna wzajemnego szacunku. I żaden z nich nie jest łatwy: nie ma uniwersalnego podejścia, więc dla tech lidera/ki może to brzmieć jak piekło. Mamy jednak kilka algorytmów, których możesz użyć, żeby przeprowadzić takie spotkanie z sukcesem. Struktura: Kontraktowanie, CQ i PCM Aby skutecznie radzić sobie z tymi rozmowami, upewnij się, że bierzesz pod uwagę trzy elementy, aby odnieść sukces, niezależnie od sytuacji, w jakiej się znajdujesz. Kontraktowanie: Ustal jasne porozumienia na trzech poziomach — administracyjnym, profesjonalnym i psychologicznym. Więcej o samym kontraktowaniu, poziomach i tym, co należy zrobić, aby mieć pewność, że kontrakt jest kompletny, znajdziesz W TYM ARTYKULE. Mięsień inteligencji komunikacyjnej (CQ): Dostosuj swój styl komunikacji, żeby spotkać się z pracownikiem tam, gdzie jest emocjonalnie i psychicznie. Zarządzanie reakcjami, które są zawsze emocjonalne (czy ci się to podoba, czy nie), to nasze zadanie jako liderów/ek: musimy wiedzieć, co wyzwala dane zachowanie i co zrobić, aby je przezwyciężyć lub rozwiązać sytuację, kiedy się pojawi. Process Communication Model (PCM): Dostosuj swoje podejście do bazy osobowości pracownika po to, żeby uzyskać maksymalny pozytywny wpływ. Dopasuj język i sposób komunikacji, których potrzebuje druga strona, a nie to, co sam(a) preferujesz najbardziej. To jest kluczowe, żeby rozmowa zakończyła się sukcesem: prowadzisz ją dla niego/ej, a nie dla siebie. Część 1: Kontraktowanie — przygotowanie gruntu pod sukces Kontraktowanie polega na stworzeniu jasności i wzajemnego zrozumienia przed, w trakcie i po rozmowie. Jakie są podstawowe elementy 3 poziomów, które znajdują się w środku? – Kontraktowanie administracyjne: Określ logistykę. Gdzie odbędzie się spotkanie? Jak długo potrwa? Jaki jest plan? Przykład: „Spotkajmy się w moim biurze o 14:00 na 30 minut, żeby omówić ostatnie wyniki projektu”. Zadbaj o to również w trakcie i po spotkaniu. „Jaki jest termin wdrożenia tego, o czym rozmawiamy?” – Kontraktowanie profesjonalne: Wyjaśnij role i oczekiwania. Podkreśl, że jest to profesjonalna dyskusja, której celem jest znalezienie rozwiązań, a nie obwinianie kogokolwiek za cokolwiek. Przykład: „Moją rolą jest udzielanie informacji zwrotnej i wspieranie cię w ciągłym doskonaleniu; chciał(a)bym, aby twoja rola polegała na dzieleniu się twoją perspektywą i zaangażowaniu się w kolejne kroki, które wspólnie zaprojektujemy podczas tego spotkania”. – Kontraktowanie psychologiczne: Ustal emocjonalny ton, tworząc przestrzeń dla pracownika. Przyznaj, że rozmowa może być trudna, ale upewnij się, że skupiasz się na jej pozytywnym wyniku. Przykład: „Wiem, że to może być niekomfortowe, ale chcę, żebyś wiedział(a), że mówię to z pozycji wsparcia i chęci pomocy w odniesieniu sukcesu”. Część 2: Rozwijaj swój mięsień CQ Inteligencja komunikacyjna (CQ) to zdolność do dostosowywania stylu komunikacji do sytuacji oraz potrzeb i preferencji drugiej osoby. W trudnych rozmowach oznacza to równoważenie skupienia z odpowiedzialnością za proces. Jakie są 3 najłatwiejsze rzeczy, które możesz zrobić jako lider(ka), żeby mieć pewność, że używasz swojej siły CQ? – Słuchaj aktywnie: Naprawdę słuchaj tego, co mówi pracownik, nie przerywając mu/jej ani nie wyciągając pochopnych wniosków. Rób notatki. Parafrazuj, sprawdzaj, czy rozumiesz to, co pracownik chciał, abyś zrozumiał. Nie zakładaj, sprawdzaj. – Uznaj emocje: Jeśli pracownik jest zdenerwowany, zły lub defensywny, nazwij emocję bez osądzania. Przykład: „Widzę, że ta informacja zwrotna jest dla ciebie frustrująca” lub „Rozumiem, że ta sytuacja sprawia, jesteś mega wkurzony/a”. Nie lekceważ stanu, pozwól mu być, sprawdź, jakie informacje kryją się pod tą emocją. Wykorzystaj to w fazie generowania rozwiązania. – Zachowaj spokój i koncentrację: Utrzymuj stały ton i unikaj eskalacji napięcia, nawet jeśli emocje są mocne. Wiem, że to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia: najczęściej wpadamy w złość, gdy druga osoba jest zła. Odzwierciedlamy się nawzajem, tak działa nasz mózg. Ale mając tego świadomość, możemy zatrzymać automatyczny schemat i przełamać go, będąc człowiekiem bardziej uważnym i zorientowanym na cel. Kiedy zaobserwujesz coś takiego, powiedz sobie: „Jaki jest cel tej rozmowy? Co chcę tu osiągnąć?”. Tego rodzaju przypomnienie przeniesie cię z powrotem do stanu OK-OK i będzie kontynuowane z bardziej przejrzystym poglądem na umysł. Część 3: Dostosuj swoje podejście do PCM — mów ich językiem Process Communication Model (PCM) identyfikuje sześć typów osobowości, z których każdy ma unikalne preferencje komunikacyjne i wzorce stresu. Zrozumienie tych typów pozwala na skuteczne dostosowanie przekazu. Oto krótkie podsumowanie: 1/ Analityk: Logiczny, zorganizowany, ceni dane i strukturę. – Podejście: Bądź jasny, rzeczowy i podawaj szczegółowe wyjaśnienia. – Zachowanie stresowe: Może stać się nadmiernie krytyczny lub perfekcjonistyczny, atakować innych za brak myślenia lub logicznego podejścia. 2/ Nieugięty: Zasadniczy, oddany, ceni uczciwość i zaangażowanie. – Podejście: Odwołuj się do ich poczucia celu i zasad. – Zachowanie stresowe: Może stać się osądzający lub nieelastyczny, narzucać swoje przekonania innym,

Czytaj dalej

8 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście. Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”. Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy. Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”. Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami. Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”. Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

Czytaj dalej

1 lutego 2025 Brak komentarzy