Jak organizować pracę, żeby ludzie nie ochodzili?

Organizacja

W ciągu ostatnich 3 lat wiele osób przeszło kompletną zmianę pracy. Gdy przyszła pandemia, musieliśmy się dostosować i zorganizować. Jeśli było to możliwe, przenieśliśmy pracę do domu. Także szkoła znalazła się w domu, podobnie jak kina, centra handlowe, uczelnie i wiele innych, towarzyszących nam na co dzień miejsc. Nasze domy stały się miejscami o wielu funkcjach i musieliśmy nauczyć się, jak w nich funkcjonować, żeby zachować w miarę przyzwoity poziom zdrowia psychicznego.

Po jakimś czasie tak bardzo chcieliśmy „normalności”, że zrobilibyśmy wszystko, żeby być na zewnątrz, nawet spacer dookoła domu albo osiedla stał się czymś wyjątkowym. Każda wycieczka na zakupy spożywcze była prawdziwym wydarzeniem.

A teraz jesteśmy w miejscu, w którym wielu z nas przewartościowało swoje życie, zmieniło sposób, w jaki pracujemy, robimy zakupy, opiekujemy się rodziną i organizujemy czas wolny. Przyzwyczailiśmy się do rzeczy, które przed pandemią wydawały się niemożliwe, takich jak nauka na odległość czy praca w pełni zdalna. Ludzie dostosują się do wszystkiego, gdy okoliczności ich do tego popchną i tak właśnie stało się z wieloma z nas 3 lata temu.

Kiedy myślimy o pracy zdalnej w 100%, wiele badań pokazuje, że w niezliczonych przypadkach takiego trybu tak naprawdę nie ma znaczenia dla kogo klikamy na komputerze postawionym w zorganizowanym w domu biurze. Jesteśmy mniej przywiązani do pracodawcy i ludzi, z którymi współpracujemy (zwłaszcza emocjonalnie), przez co szybciej podejmujemy decyzje o zmianie pracy. To, gdzie pracujemy dla wielu osób nie ma dużego znaczenia tak długo, jak długo warunki pracy są dla nas korzystne. Z drugiej strony pamiętam czasy przed Covidem, kiedy byłam w organizacji, w której zbudowaliśmy bardzo silne więzi i nawet gdy czasy były trudne, trzymaliśmy się razem, wspierając się nawzajem. I wiele przyjaźni, które mam od tamtego czasu, jest ze mną do dziś. Czy bez prawdziwej więzi międzyludzkiej i częstszego przebywania razem w tym samym pomieszczeniu możliwe jest zbudowanie takiej wartości?

Co zrobić z organizacją pracy w dzisiejszych firmach? Zosawić ją w 100% zdalną? Czy powinniśmy przejść w tryb pracy hybrydowej bez żadnej określonej struktury wokół niej? Czy może zostawić ludziom całkowitą swobodę, licząc na ich dobrą wolę i na to, aby uznali, że dobrze jest częściej przebywać w biurze? A może powinniśmy im powiedzieć, że wracamy do biura i po prostu muszą sobie z tym poradzić – znowu przeorganizować życie?

Jak zorganizować środowisko pracy, żeby nie doszło po stronie pracowników do jej znienawidzenia i żeby nie odchodzili?

Tryb pracy hybrydowy vs zdalny vs onsite – plusy i minusy

Kiedy myślimy o organizacji pracy w firmie, mamy do wyboru 3 opcje. Każda z nich ma swoje wady i zalety, biorąc pod uwagę dwie strony: pracodawcę i pracownika. Poniżej umieszczam wszystkie argumenty obu stron w tej samej kategori – treść jest podzielona na potencjalne plusy i minusy dotyczące danego trybu pracy, nie rozpatrywaniu różnych perspektyw.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę w 100% na biurze?

Wiele osób cały czas pracuje na miejscu w biurze – Covid czy nie Covid. Służba zdrowia, pracownicy pierwszej linii produkcji/przemysłu, handel bezpośredni, urzędy państwowe i wiele innych. Kiedy jednak myślimy o pracownikach biurowych, których pracę można wykonywać z domu i chcemy, aby przez 100% czasu pracowali stacjonarnie (jak to było najczęściej organizowane przed pandemią), potrzebujemy wziąć pod uwagę kilka najważniejszych elementów. To, co zebrałam, to nie wszystkie, które istnieją, ale moim celem jest pokazanie szerszej perspektywy, mam nadzieję pomocnej w podjęciu decyzji o potencjalnej transformacji trybu pracy w twojej firmie.

Plusy pracy w 100% w biurze:

Wszyscy są w tym samym miejscu, w podobnym czasie – to pozwala nam, jako firmie w pełni wykorzystać posiadane powierzchnie biurowe, organizować wydarzenia, jedzenie, szkolenia, spotkania czy konferencje na miejscu;
Nikt nie jest wykluczony z tego, co dzieje się w biurze (bo pracuje zdalnie);
Nie ma problemów ze słabym łączem internetowym, rozpraszaniem się powiadomieniami czy bodźcami ze środowiska domowego;
Sprawne zbieranie informacji od osób siedzących w tej samej przestrzeni, bez konieczności czekania, aż ktoś odpowie na e-mail lub wiadomość na Teams (lub innym komunikatorze);
Relacje buduje się na co dzień, podczas biurowych spotkań, szkoleń czy wspólnych posiłków;
Łatwiej jest wdrożyć nowego pracownika (zwłaszcza gdy w biurze jest zlokalizowana konkretna technologia czy sprzęt), pokazać mu wszystko na miejscu, zapoznać z osobami, z którymi będzie blisko współpracować;
Manager może szybciej reagować, gdy coś jest nie tak w zespole (sygnały są dostępne cały czas).

Wady pracy w 100% na miejscu:

Ograniczona pula talentów (rekrutacja tylko w obszarze/mieście, w którym znajduje się biuro);
Wysokie koszty biurowe (czynsz, media, usługi serwisowe, dofinansowywane dojazdy pracownicze lub elementy żywieniowe – jeśli zapewniamy to jako benefit dla pracowników itp.);
Hałas, bycie rozproszonym przez inne osoby przechodzące w przestrzeni biurowej, zadające pytania lub proszące o radę albo wsparcie;
Czas, który trzeba zainwestować w dojazd do biura;
Często niewygodne, uniwersalne przestrzenie biurowe (biurka, krzesła itp.), niedopasowane do indywidualnych potrzeb.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę w 100% zdalną?

W czasie Covidu większość osób, których pracę można było wykonywać zdalnie, przeniosła się do domu – właściwie z dnia na dzień. Było to najbezpieczniejsze podejście, którego celem było powstrzymanie rozprzestrzeniania się wirusa przy zachowaniu ciągłości biznesowej. Dla wielu na początku było to niezwykle trudne, zwłaszcza gdy mieli małe mieszkania, niewystarczające warunki (np. brak wydzielonej przestrzeni biurowej) i/lub dzieci uczących się równolegle z domu. Znam nawet przypadek osoby, która ustawiała w toalecie deskę do prasowanie, na której stawiała komputer i tak właśnie odbywała spotkania.

Ale, jak wspomniałam wcześniej, po pewnym czasie człowiek przyzwyczaja się do wszystkiego – jeśli tego potrzebuje, albo jest przymuszony w jakiś sposób. Zorganizowaliśmy naszą „przestrzeń biurową” w domu jak najlepiej, resztę życia stworzyliśmy jakoś wokół pracy i działaliśmy dalej. Niemożliwe przed pandemią stało się możliwe, a dla niektórych nawet niesamowicie wygodne.

Plusy pracy w 100% zdalnej:

Brak konieczności utrzymywania biura (redukcja kosztów stałych – bardzo często ogromnych pieniędzy w firmowym budżecie);
Redukcja innych kosztów związanych z biurem (czynsz, media, wyżywienie, usługi serwisowe itp.);
Każdy pracownik pracuje zdalnie, więc łatwiej organizować spotkania: zawsze w 100% zdalnie (unikając nierówności typu jestem w biurze, mój manager też, a reszta zespołu jest zdalnie – czego konsekwencją może być wyobrażenie o lepszej relacji budowanej z managerem osoby będącej na miejscu);
Dostęp do globalnej puli talentów;
Pracownicy oszczędzają czas na dojazdy, który mogą zainwestować w swoje hobby, spędzanie go z rodziną, przyjaciółmi itp.;
Jest bardziej ekologicznie: nie korzystamy z transportu = oszczędzamy energię i paliwo.

Wady pracy w 100% zdalnej:

Istnieje ryzyko braku lojalności i niskiego zaangażowania (nie ma różnicy dla jakiej organizacji „klikam na komputerze”);
Relacje „sam się nie robią” – musimy zorganizować czas i przestrzeń, aby je zbudować;
Kiedy korzystamy z globalnej puli talentów, a zespół staje się coraz bardziej zróżnicowany, istnieją różnice kulturowe, które mogą stanowić duże wyzwanie dla managerów na co dzień w ramach obszaru, którym zarządzają;
Uzyskanie odpowiedzi na wiadomość na Teams lub e-mail może zająć dużo czasu (gdy dana osoba nie odpowiada – nie mogę po prostu podejść do tej osoby i zadać jej pytania);
Opór przed włączeniem kamer może zmniejszyć zaangażowanie w spotkania/warsztaty, a także w efektywne zarządzanie (nie widzę reakcji ani emocji ludzi, więc nie mogę odpowiednio odnieść się do sytuacji), co może prowadzić do kolejnych konfliktów, nieporozumień w komunikacji itp.;
Zaufanie jest trudniejsze do zbudowania, ponieważ nie mamy głębszej relacji (brak zaufania = brak zaangażowania);
Jeśli mamy problem z ustaleniem granic, możemy nigdy nie wyjść z pracy – nasza równowaga między pracą a życiem prywatnym może zostać zakłócona;
Izolacja (nie przebywanie z innymi ludźmi, nawet fizycznie w tej samej przestrzeni) przez dłuższy czas może prowadzić do depresji lub innych zaburzeń psychicznych – dotyczy to zwłaszcza osób mieszkających samotnie (nawet jeśli twierdzą, że nie potrzebują kogoś obok i doskonale radzą sobie same);
Nierówności w dostępie do internetu (niektóre miasta/regiony mają bardzo słabą infrastrukturę, więc nie mogą być na kamerach, bo tracą połączenie, albo ich sieć cały czas się zawiesza) mogą wpływać na komfort pracy: szczególnie podczas rozmów.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę hybrydową?

Jednym z najtrudniejszych postcovidowych pytań dla firm, które mają pracowników biurowych jest to czy powinniśmy wrócić do biura? Nawet jeśli widzimy, że pracę można dobrze wykonywać w domu czy nie tęsknimy za wspólnym przebywaniem w biurze? Czy nie powinniśmy spróbować odtworzyć relacji, atmosfery, wspólnych posiłków i kawy, która sprawia, że czujemy się zaangażowani w tę konkretną organizację? Ale co, jeśli nasi pracownicy będą się opierać i mówić, że nie chcą już tego robić?

Pracę hybrydową można wykonywać na kilka różnych sposobów, w tym artykule omówię sytuację, gdy pracodawca zdecyduje, że pracownicy powinni przebywać w biurze przez określoną liczbę dni w tygodniu/miesiącu (powiedzmy, że są to 2 dni w biurze, 3 dni w trybie zdalnym).

Plusy pracy hybrydowej:

Budowanie relacji wewnątrz i pomiędzy zespołami w przestrzeni biurowej;
Szybsze zbieranie informacji dzięki współpracy na miejscu z innymi osobami;
Elastyczność w organizacji dni zdalnych i stacjonarnych dla pracowników i managerów (pracownik i manager uzgadniają, które dni mogą w trakcie miesiąca być zdalne, a w których jest potrzeba, żeby pracownik był na miejscu);
Możliwość nauczenia się większej elastyczności w planowaniu pracy (np. w domu wykonuję indywidualne, wymagające skupienia zadania, a w biurze biorę udział w spotkaniach, szkoleniach, warsztatach, burzach mózgów, wspólnych posiłkach itp.), co może w konsekwencji zwiększyć efektywność pracy;
Różnorodność środowiska (na miejscu i online) może dawać dodawkowe bodźce i zmniejszać ryzyko wypalenia zawodowego czy niskiego zaangażowania;
Zmieniająca się przestrzeń, w której pracujemy i przebywanie wśród ludzi może uchronić nas przed problemami ze zdrowiem psychicznym (np. związanym z izolacją podczas pracy w pełni zdalnej);
Sprzęt biurowy do wykorzystania (powierzchnia biurowa, biurka, narzędzia IT, drukarki, dobra kawa, lepsze światło – czyli kiedy mnie na to nie stać lub nie mam takiej jakości w domu).

Wady pracy hybrydowej:

Trudno przeorganizować życie jeszcze raz (zrobiliśmy to, gdy uderzył Covid, teraz musimy to zrobić ponownie);
Część z nas przeprowadziła się na wieś, do innego miasta (lub kraju), więc ciężko jest być w biurze określoną ilość czasu w tygodniu/miesiącu;
Jeśli dni na miejscu/zdalnie nie powtarzają się (mniej więcej w takim samym trybie co tydzień), może być trudno trzymać się tej samej struktury (np. gdy mamy dzieci, które muszą być w określonych miejscach w określonym czasie);
Kiedy członkowie zespołu nie są jednocześnie na miejscu/zdalnie, nie ma równości (a nawet możliwości) na spotkaniach czy warsztatach (wersja hybrydowa w ogóle się nie sprawdza z mojego doświadczenia w praktykach edukacyjnych);
Niektórym osobom może być trudniej przełączać się między środowiskami pracy (zorganizowanym w domu i tym w biurze).

Jak widać, każda opcja ma swoje wady i zalety. I (co nie ułatwia podjęcia decyzji o najlepszym możliwym scenariuszu) jest to prawie taka sama liczba argumentów w każdej sekcji, więc decyzja o tym, co wybrać, staje się jeszcze trudniejsza. Jak więc mądrze wybrać?

Jak zorganizować pracę w ciągłej zmianie?

Wielu z nas doświadczyło wielu zmian w ciągu ostatnich kilku lat.

Globalizacja, boom technologiczny, wojny na całym świecie, galopująca inflacja, zmiany psycho-społeczne.

Covid, oczekiwanie na szczepionkę, która sprawi, że będziemy mogli „wrócić do normalności” (nawet gdy już nie wiemy, co ta „normalność” oznacza), robienie wszystkiego w domu, izolacja, witanie się poprzez dotykanie łokciami.

W organizacjach musieliśmy przenieść dużo pracy w tryb w pełni zdalny, wysyłając pracowników do domu, często bez odpowiedniego przygotowania. Managerowie musieli zmienić sposób zarządzania zespołami, dla wielu z nich był to pierwszy raz, kiedy na co dzień nie widzieli swoich ludzi fizycznie w przestrzeni biurowej. Musieliśmy dostosować nasze rozwiązania techniczne, procesy, reguły biznesowe i wszystko, co było niezbędne do utrzymania firm na powierzchni.

Biorąc to wszystko pod uwagę, dodając próby 4-dniowego tygodnia pracy w niektórych krajach, nowe odkrycia ludzi (wielu z nas doszło w czasie pandemii do wniosku, że nie chcą już brać udziału w korporacyjnym wyścigu szczurów), zmiany prawa pracy (tj. w Polsce wielka, która pojawi się w kwietniu 2023), organizacje muszą przemyśleć, w jaki sposób chcą kształtować swoje kultury. Pytanie brzmi: jak zorganizować pracę w ciągłej zmianie, kiedy nigdy nie wiadomo, co i kiedy uderzy? I jak to zorganizować, żeby ludzie żyli swoim życiem, godzili pracę z obszarem prywatnym, zdrowie z rozwojem, rodzinę z przyjaciółmi? To wszystko jest jednym wielkim ekosystemem: być może teraz jest to jeszcze bardziej widoczne niż kiedykolwiek. Czy to jest w ogóle kwestia wyboru pracy zdalnej/w biurze/ w trybie hybrydowym? A może jest to wybór bardziej zorientowany na pracownika/człowieka/klienta lub pieniądze?

Jaka decyzja jest najlepszą decyzją?

Jestem zwolennikiem mądrego wyboru i autonomii. Każda organizacja i jej kultura jest inna, każda firma potrzebuje czegoś innego, aby działać w najlepszy możliwy (dla niej samej) sposób. Nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania, które mogę ci dać, żeby magia zaczeła się dziać.

Gdybym była w sytuacji wyboru, wybrałabym inteligentne rozwiązanie hybrydowe, ze spotkaniami zespołu, warsztatami, konferencjami firmowymi i sesjami burz mózgów w biurze, połączonymi ze skoncentrowanym, niezakłóconym indywidualnym czasem na głęboką pracę w domu. Wierzę, że takie połączenie pozwoli nam wszystkim poczuć, że jesteśmy częścią jednej organizacji, a jednocześnie mamy przestrzeń i elastyczność w kierowaniu swoim życiem, aby żyć jego pełnią.

Wybierając którąś z opcji, myśl o holistycznym podejściu do biznesu i życia, zdolnościach adaptacyjnych i dobrym przywództwie, które pozwala podejmować dobre, mądre decyzje ze skierowaniem uwagi na szerszą perspektywę. Pomyśl o różnych perspektywach tej historii: potrzebujemy utrzymać na wysokim poziomie efektywność biznesową organizacji, a także chcemy mieć zdrową kulturę z zaangażowanymi i zadowolonymi pracownikami. A każdy pracownik ma swoje własne potrzeby, osobiste preferencje, nawyki czy marzenia.

Kluczem jest to, aby wszystko działało – aby współpraca czy po prostu bycie razem było przyjemnością.

Czy to nie powinien być cel większości z nas?

Udostępnij

Komentarze

0 0 głosy

Article Rating

Subskrybuj

0 komentarzy

Najstarsze

Najnowsze Najwięcej głosów

Opinie w linii

Zobacz wszystkie komentarze

Czytaj także

Organizacja

Budowanie organizacji zorientowanej na produkt: kluczowe kompetencje liderskie

W świecie technologii łatwo jest wpaść w pułapkę najnowszych zabawek, algorytmów lub najnowocześniejszych frameworków. Jako liderzy/ki często szczycimy się naszą głęboką wiedzą techniczną. Jednak nawet najbardziej zaawansowana technologia nie uratuje organizacji, jeśli nie będzie zorientowana na produkt – taki, który rozwiązuje rzeczywiste problemy klientów, dostarcza wartość i napędza sukces firmy. Mimo to wielu/e liderów/ek ma problemy ze zbudowaniem organizacji skoncentrowanej na produkcie. Dlaczego? Ponieważ wymaga to czegoś więcej niż wiedzy technicznej. Wymaga zestawu „power skills” — kompetencji społecznych, takich jak komunikacja, rozwiązywanie problemów lub współpraca — których wielu liderów technologicznych nie stawia na pierwszym miejscu w swoim rozwoju. Umiejętności te stanowią podstawę inteligencji komunikacyjnej (CQ), która jest niezbędna do stworzenia środowiska, w którym ludzie rozwijają się i chcą dłużej pozostać w swojej karierze. Jak więc zbudować organizację skoncentrowaną na produkcie? Dlaczego koncentracja na produkcie jest tak krytyczna? I co my, jako liderzy/ki, musimy zrobić, żeby to się stało? Zanurzmy się w tym dzisiaj. Dlaczego produkt jest sercem twojej organizacji? W swojej istocie każda firma istnieje, żeby dostarczać innym wartość. Niezależnie od tego, czy tworzysz oprogramowanie, sprzęt czy usługi, twój produkt jest narzędziem, które dostarcza tę wartość klientom. Silne skupienie na produkcie zapewnia, że każdy zespół, od inżynierii po marketing i obsługę klienta, jest zbieżny z tym samym celem: tworzeniem czegoś, co rozwiązuje rzeczywiste problemy i zachwyca użytkowników. Kiedy organizacje tracą z oczu produkt, pojawia się chaos. Zespoły stają się wyizolowane, zaczynają tworzyć silosy, a każdy dział priorytetowo traktuje własne wskaźniki i cele zamiast współpracować w kierunku realizacji wspólnej wizji. Inżynierowie skupiają się na pisaniu kodu, nie biorąc pod uwagę potrzeb użytkowników. Zespoły marketingu i sprzedaży mogą obiecywać zbyt wiele funkcjonalności, które w rzeczywistości nie istnieją. Obsługa klienta może zostać całkowicie pominięta, niezdolna do zapewnienia znaczącej informacji zwrotnej w celu ulepszenia produktu. Rezultat? Rozbita organizacja, która frustruje zarówno pracowników, jak i klientów. Bez jasnego skupienia na produkcie pracownicy tracą motywację, ponieważ nie widzą, w jaki sposób ich praca przyczynia się do generowania wartości. Klienci odchodzą, ponieważ ich potrzeby nie są zaspoakajane. A ostatecznie cierpi wynik finansowy firmy. Brzmi znajomo? Czy ktoś kiedykolwiek doświadczył takiej rzeczywistości? Rola leadershipu w budowaniu organizacji zorientowanej na produkt Naszym zadaniem jako liderek/ów jest stworzenie środowiska, w którym zespoły są zjednoczone wokół produktu i mają możliwość dostarczania najlepszej pracy. Ale to nie dzieje się przypadkowo. Wymaga to celowego wysiłku i określonego zestawu umiejętności przywódczych — umiejętności wykraczających poza wiedzę techniczną. Wiem, że dla niektórych z was to mocno wykracza poza strefę komfortu, ale rozwijanie tych umiejętności jest koniecznością, a nie luksusem. JEŚLI chcesz być liderem/ką, którego/ej ludzie nie będą nienawidzić. Wybór zawsze należy do ciebie. #1 Inteligencja komunikacyjna (CQ) Sercem organizacji skoncentrowanej na produkcie jest silna komunikacja. Liderzy/ki z wysokim CQ rozumieją, jak komunikować się jasno i skutecznie w zespołach, przełamując silosy i zapewniając wzajemną zgodność i wspólny kierunek. Zrozumienie szerszego obrazu jest kluczowe, żeby ludzie mogli ze sobą współpracować, skupiając się na tym, co jest ważne i przybliżając nas wszystkich do osiągnięcia naszych celów. Liderzy/ki z wysokim CQ: – Aktywnie słuchają opinii ze wszystkich szczebli organizacji. – Komunikują „dlaczego” stojące za decyzjami po to, żeby zespoły rozumiały cel(e). – Tworzą prawdziwą (nie pozorną) przestrzeń do otwartego dialogu – po to, żeby pracownicy czuli się komfortowo dzieląc się pomysłami, omawiając wąskie gardła w procesach i rozwiązania pojawiających się problemów. #2 Wizjonerskie myślenie Organizacja skoncentrowana na produkcie zaczyna się od jasnej wizji. Produkt powinien wprowadzać realne zmiany i rozwiązywać prawdziwe problemy, które trapią klientów. Jako lider(ka) potrzebujesz jasno określić, jak wygląda sukces twojego produktu i zainspirować swoje zespoły do realizacji tej wizji. Oznacza to umiejętność spojrzenia z dystansu i zobaczenia szerszego obrazu, a także zrozumienia szczegółów, które napędzają realizację. #3 Współpraca międzyfunkcyjna Żaden pojedynczy zespół nie jest właścicielem produktu — to wysiłek zbiorowy. Liderzy/ki potrzebują przełamywać bariery i zachęcać do współpracy w zakresie inżynierii, projektowania, marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. Wymaga to budowania mostów między zespołami i pielęgnowania kultury wzajemnego szacunku i wspólnej odpowiedzialności. Świetnym rozwiązaniem do wdrożenia, kiedy występują problemy ze współpracą między niektórymi zespołami, jest zmiana ich liderów/ek na jakiś czas. Na przykład zespół sprzedaży i marketingu nie współpracuje ze sobą zbyt dobrze (częsty problem). Tak więc osoba zarządzająca marketingiem staje się zarządzającą zespołu sprzedaży na miesiąc i odwrotnie. W ten sposób dokładnie poznają, z czym te zespoły mają do czynienia na co dzień i dzięki temu zaczynają budować mosty, zamiast walczyć ze sobą. To jeden z pomysłów Bena Horowitza i osobiście uważam, że jest jednym z lepszych, o jakich słyszałam w działce budowania współpracy. #4 Zrozumienie dla klientów i pracowników Umiejętność zrozumienia, czego ludzie potrzebują i dlaczego zachowują się w określony sposób, jest supermocą dla każdego/ej lidera/ki. Żeby stworzyć świetny produkt, potrzebujesz głęboko zrozumieć problemy i aspiracje swoich klientów. Ale empatia nie ogranicza się do klientów — obejmuje również twoich pracowników. Rozumiejąc ich wyzwania i motywacje, możesz stworzyć środowisko, w którym poczują się wspierani i angażowani. Wiecie, co często widzę? Fantastyczni ludzie z branży technologicznej projektują niesamowite produkty i rozwiązania. Ale potem nikt ich nie kupuje. A oni są tak zaskoczeni, sfrustrowani i obwiniają wszystkich wokół. Ale prawda jest taka: nie projektujesz produktu dla siebie. Tworzysz go dla ludzi, którzy mają do rozwiązania konkretny problem. Dlatego potrzebujesz bardziej skupić się na ich potrzebach i głosach. Słuchaj lepiej, zadawaj pytania, żeby zrozumieć, co jest pod spodem. Idź do swojego zespołu i omów to, czego się dowiedziałaś/eś, zróbcie burzę mózgów, żeby wygenerować najlepsze możliwe rozwiązania i zacząć budować MVP. Iteruj, nie inwestuj za dużo czasu, uwagi i pieniędzy w potwora, który może być czymś zupełnie poza strefą zainteresowań potencjalnych klientów. Może to brzmieć trudno, ale z czasem staje się coraz łatwiejsze. Dasz radę. Rozbijanie wąskich gardeł Nawet przy silnych umiejętnościach przywódczych, budowanie organizacji skoncentrowanej na produkcie nie jest pozbawione wyzwań. Oto kilka typowych wąskich gardeł — i kilka rozwiązań, jak sobie z nimi poradzić: Silosy Silosy są jedną z największych barier dla kultury skoncentrowanej na produkcie. Żeby je rozbić:

Czytaj dalej

4 maja 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

5 tipów dla początkujących Tech Liderów/ek (błędy niewskazane)

Wejście w rolę lidera/ki w branży technologicznej może być zarówno ekscytującym, jak i trudnym doświadczeniem. Jako początkujący/a lider(ka) technologiczny/a nie tylko musisz zarządzać projektami i wyzwaniami technicznymi, ale także kierować swoim zespołem, współpracą i podejmować strategiczne decyzje. Przejście ze stanowiska eksperta na stanowisko lidera/ki może być trudne, ale przy odpowiednim nastawieniu i strategiach możesz przygotować siebie (i swój zespół) na sukces. Oto pięć praktycznych wskazówek, które pomogą ci poruszać się po wczesnych etapach twojej podróży przywódczej i unikać tego, czego większość z nas nie chce doświadczać (błędy – wiadomo), dzięki czemu nie zniechęcisz się, zanim sprawy zaczną się rozkręcać tak, jak powinny. #1 Przyjmij zmianę z „działacza” na „umożliwiacza” Jednym z największych wyzwań dla nowych liderów/ek technologicznych jest porzucenie operacyjnej pracy, w której byli tak dobrzy jako członkowie zespołów. Brzmi znajomo? Skuteczne przywództwo nie polega na wykonywaniu całej pracy samodzielnie, ale na umożliwieniu zespołowi osiągnięcia sukcesu. Podoba ci się to czy nie, ta zmiana nastawienia jest kluczowa – dzięki temu naprawdę możesz zacząć robić to, na czym naprawdę polega rola liderska. Największy błąd? Mikromanagement lub przejmowanie zadań, ponieważ uważasz, że możesz je wykonać szybciej lub lepiej. Oczywiście, że możesz! Robiłeś/aś te rzeczy od miesięcy, czasami od lat, więc najwyraźniej jest to w twojej strefie geniuszu. Ale akceptując stanowisko kierownicze, zaakceptowałeś/aś również pożegnanie się z tymi zadaniami po to, żeby przywitać się z nowymi. Nie da się zjeść ciastka i mieć ciastka – albo w jedną, albo w drugą. Co możesz zrobić? – Deleguj skutecznie: Zidentyfikuj mocne strony członków swojego zespołu i odpowiednio przydzielaj zadania. Ufaj, że wykonają zadanie i udzielaj wskazówek tylko wtedy, kiedy jest to potrzebne. Dziel się swoją wiedzą i doświadczeniem (jeśli je posiadasz), usuwaj wąskie gardła po to, żeby twoim ludzie mogli wydajnie wykonywać pracę. To twoja rola, a skuteczne umiejętności delegowania są niezbędne do osiągnięcia sukcesu przez zespół. – Skup się na wynikach, nie procesach: Zamiast obsesyjnie myśleć o tym, JAK coś jest zrobione, ustal jasne oczekiwania CO do wyników i pozwól swojemu zespołowi wymyślić „jak”. Twoje „jak” może być zupełnie inne niż ich, ale jeśli wynik zostanie dostarczony… To wszystko, co się liczy. Wiem, że to boli, ale jeśli jesteś najmądrzejszą osobą w pokoju, musisz zmienić pokój. – Używaj narzędzi takich jak Trello lub Asana, żeby śledzić postępy bez sprawdzania lub kontrolowania każdego szczegółu: Jeśli nie możesz im zaufać, oni nie zaufają Tobie. I to jest pierwszy krok do głębokiego zanurzenia się w króliczej norze braku zaangażowania, wydajności i nieszczęścia. Nie wiem jak ty, ale ja nie chcę być liderką, która buduje takie środowisko dla siebie i swoich ludzi. #2 Buduj kulturę otwartej komunikacji Jako nowy/a lider(ka), jednym z twoich głównych celów (szczególnie na początku) jest zdobycie zaufania swojego zespołu. Bez tego współpraca cierpi, a twoja zdolność do skutecznego przewodzenia maleje dramatycznie. Otwarta komunikacja jest podstawą tego zaufania, czy ci się to podoba, czy nie. Największy błąd tutaj? Założenie, że ludzie automatycznie będą przychodzić do ciebie z problemami. Wzajemny szacunek jest do zbudowania, nie jest on automatyczną częścią roli liderskiej samej w sobie. Co możesz zrobić? – Bądź transparentny/a: Podziel się celami, kierunkiem i procesami decyzyjnymi ze swoim zespołem. To pomoże im zrozumieć twoje priorytety i dostosować się do nich, a jeśli nie, możesz omówić to z nimi – korzystając z danych, a nie założeń czy domysłów. – Zaplanuj regularne spotkania 1:1: Zainwestuj czas w indywidualne spotkania z każdym członkiem zespołu. Wykorzystaj tę przestrzeń na aktywne słuchanie, udzielanie informacji zwrotnych i rozwiązywanie problemów, jeśli się pojawią. Upewnij się, że oboje wykorzystujecie czas, który macie, a nie na monolog z twojej strony. – Stwórz zakontraktowaną przestrzeń: Zbuduj kontrakt ze swoim zespołem dotyczący zasad spotkań zespołowych, retrospektyw i burzy mózgów na temat innowacji. Upewnij się, że twoi ludzie mają prawdziwe prawo do popełniania błędów – często to tylko puste slogany i pracownicy w praktyce są karani za robienie rzeczy nieidealnie. Możesz nawet powiedzieć: „Błędy to okazje do nauki — rozwiążmy to razem”. #3 Nadaj priorytet uczeniu się i adaptacji Technologia ewoluuje szybko, podobnie jak wyzwania związane z przywództwem. Otwartość na naukę — zarówno umiejętności techniczne, jak i strategie przywódcze — jest kluczem do zachowania skuteczności i wydajności. Jedno nie istnieje bez drugiego i najwyższy czas pogodzić się z tym stwierdzeniem. Największy błąd tutaj? Wiara w to, że musisz mieć wszystkie odpowiedzi lub udawanie, że wiesz wszystko o wszystkim Co możesz zrobić? – Przyjmij nastawienie na rozwój: Traktuj każde wyzwanie jako okazję do rozwoju. Jeśli nie jesteś pewien/na czegoś, przyznaj się do tego i zobowiąż się do znalezienia odpowiedzi. Wróć do zespołu z rozwiązaniem, które możecie omówić i zgłębić razem. Perfekcja nie istnieje, tylko naprawdę niepewni ludzie powiedzą ci inaczej. Budowanie nastawienia na rozwój to prawdziwa rzecz, skupienie się na tym przyniesie ci wiele korzyści (profesjonalnych i prywatnych). – Szukaj mentoringu: Nawiąż kontakt z lider(k)ami bardziej doświadczonymi od ciebie, w swojej organizacji lub poza nią. Zadaj pytania na temat ich ścieżki przywódczej i ucz się na ich sukcesach oraz porażkach. Nie musisz słuchać każdej rady, którą od nich otrzymasz – wybierz to, co ma zastosowanie w twoim przypadku i działaj szybciej, sprawniej i bardziej efektywnie. – Inwestuj w zasoby edukacyjne: Czytaj książki o przywództwie, słuchaj podcastów, uczestnicz w warsztatach lub bierz udział w kursach online. Bez względu na twoje preferencje edukacyjne, możesz zainwestować swój czas, żeby być o 1% lepszym/ą każdego dnia. Nawet jeśli to tylko 5 minut. #4 Wyznaczaj jasne cele i koordynuj działania swojego zespołu Bez jasnych celów nawet najbardziej utalentowany zespół może stracić koncentrację. Jako lidera/ki twoim zadaniem jest określenie priorytetu i upewnienie się, że wszyscy zmierzają w tym samym kierunku. Największy błąd w tym przypadku? Przeciążenie zespołu zbyt wieloma celami lub nieskuteczna komunikacja priorytetów. Co możesz zrobić? – Używaj OKR-ów: Cele i kluczowe rezultaty to jedna z moich ulubionych metod zwiększania wydajności i efektywności osoby, zespołu i organizacji. Dlaczego? Ponieważ nie mówi nam „przeczytaj 3 książki”, nie jest to prawdziwy cel. Odpowiada na pytanie: „CO Z TEGO?” przeczytałeś/aś te książki? Co zrobisz na podstawie lekcji, które z nich wyciągnęłaś/ąłeś? Jak to

Czytaj dalej

13 kwietnia 2025 Brak komentarzy

Analiza transakcyjna

Trójkąt Dramatyczny (i jak z niego wyjść)

Trójkąt Dramatyczny to psychologiczny i społeczny model interakcji międzyludzkich, który podkreśla dysfunkcyjne dynamikę często widoczną w związkach, miejscach pracy i życiu osobistym. Stworzony przez Stephena Karpmana w 1968 roku, model ten identyfikuje trzy główne role, które ludzie nieświadomie przyjmują: Ofiara, Prześladowca i Ratownik. Chociaż role te mogą wydawać się znajome, a nawet pokracznie użyteczne w danej chwili, często prowadzą do nieproduktywnych zachowań i napiętych relacji. Poprzez zrozumienie Trójkąta Dramatycznego i zastąpienie go zdrowszymi wzorcami, takimi jak Trójkąt Wygrywający, możemy przekształcić nasze interakcje i tworzyć bardziej pozytywne rezultaty – w pracy i życiu. I dzięki temu wzmocnić nasz mięsień Inteligencji Komunikacyjnej (CQ). Przyjrzyjmy się dziś bliżej temu tematowi, abyś mógł lepiej zrozumieć swoje wzorce zachowań i praktyczne rozwiązania, jak się z nich wydostać. Historia trójkąta dramatycznego Stephen Karpman, student analizy transakcyjnej, opracował trójkąt dramatyczny, żeby zilustrować, w jaki sposób ludzie mogą wpaść w pułapkę niezdrowych wzorców relacji. Role te nie są stałe, a jednostki mogą się między nimi zmieniać podczas jednej interakcji. Trójkąt często zaczyna się od przyjęcia przez jedną osobę ulubionej roli, co uruchamia uzupełniające się role u innych, tworząc cykl obwiniania, bezradności i nadmiernego zaangażowania. Przyjrzyjmy się tym rolom szczegółowo: #1 Ofiara Ofiara czuje się bezsilna, przytłoczona i niezdolna do wzięcia odpowiedzialności za swoją sytuację. Rola ta charakteryzuje się litowaniem nad sobą i ukrytym przekonaniem, że „nie mogę tego zrobić” lub „życie jest niesprawiedliwe”. Zachowania: unikanie odpowiedzialności, wyuczona bezradność, poszukiwanie współczucia. Typowe zdania: – „Dlaczego to zawsze mi się coś przytrafia?” – „Nie potrafię sobie z tym poradzić”. – „Nikt nie rozumie, jak trudne to dla mnie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ofiara działa z pozycji „ja nie jestem OK, ty jesteś OK”, postrzegając siebie jako gorszą lub niezdolną do działania w porównaniu z innymi. #2 Prześladowca Prześladowca obwinia i krytykuje innych, żeby utrzymać kontrolę lub zapewnić sobie dominację. Często czuje się usprawiedliwiony w swoich działaniach, ale nie ma empatii czy zrozumienia dla innych. Zachowania: Agresja, wyszukiwanie błędów, mikromanagement. Typowe zdania: – „To wszystko twoja wina”. – „Nigdy nic nie robisz dobrze”. – „Gdybyś mnie posłuchał, nie bylibyśmy w tym bałaganie”. Pozycja w matrycy OK-OK: Prześladowca działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, postrzegając siebie jako lepszego, a jednocześnie dewaluując innych. #3 Ratownik Ratownik nadmiernie interweniuje, aby „ratować” innych, często zaniedbując własne potrzeby. Chociaż jego działania mogą wydawać się pomocne, mogą one umożliwić Ofiarom pozostanie biernymi i zależnymi. Zachowania: Nadmierna pomoc, nieproszone porady, zaniedbywanie dbania o siebie Typowe zdania: – „Pozwól mi to naprawić za ciebie”. – „Nie możesz tego zrobić beze mnie”. – „Nie martw się, zajmę się wszystkim”. Pozycja w matrycy OK-OK: Ratownik działa z pozycji „Ja jestem OK, ty nie jesteś OK”, ale maskuje to pozornie altruistycznym zachowaniem. Jaki jest koszt trójkąta dramatycznego w pracy? Kiedy interakcje w miejscu pracy są prowadzone przez trójkąt dramatyczny, pojawia się kilka negatywnych skutków: – Zmniejszona produktywność: Czas i energia są marnowane na przerzucanie winy lub ratowanie zamiast wspólnego rozwiązywania problemów. – Nadwątlone zaufanie: Dysfunkcyjna dynamika powoduje urazę i zmniejsza bezpieczeństwo psychologiczne wśród członków zespołu. – Stagnacja: Ofiary unikają możliwości rozwoju, Prześladowcy tłumią kreatywność poprzez krytykę, a Ratownicy uniemożliwiają innym rozwijanie autonomii. – Wypalenie: Ratownicy często przekraczają swoje możliwości, podczas gdy Ofiary czują się nieustannie przytłoczone, a Prześladowcy doświadczają frustracji z powodu niespełnionych oczekiwań. W istocie trójkąt dramatyczny więzi jednostki w cyklach konfliktów i nieefektywności, podważając zarówno indywidualne samopoczucie, jak i sukces organizacji. Co więc z tym zrobić, żeby wydostać się z błędnego koła? Trójkąt wygrywający: zdrowsza alternatywa Żeby uwolnić się od klątwy trójkąta dramatycznego, Acey Choy wprowadziła trójkąt wygrywający jako model zdrowszych interakcji. Te ramy zastępują dysfunkcyjne role ofiary, prześladowcy i ratownika trzema konstruktywnymi odpowiednikami: wrażliwym, asertywnym i troskliwym. Role te dają jednostkom możliwość wzięcia odpowiedzialności za siebie, przy jednoczesnym zachowaniu szacunku i współpracy z innymi. I działania z pozycji OK-OK, która daje nam szansę na wykorzystanie wszystkich naszych umiejętności i orientacji na rozwój. #1 Wrażliwy (zastępujemy Ofiarę) Wrażliwość polega na uznaniu swoich uczuć i potrzeb bez wchodzenia w sferę bezradności. Wymaga samoświadomości i chęci konstruktywnego szukania wsparcia. Co możesz zrobić? – Przyznaj się, kiedy masz problemy, ale ujmuj to jako okazję do rozwoju. – Proś o pomoc, nie oczekując, że inni rozwiążą wszystko za ciebie. – Używaj stwierdzeń „ja”, żeby jasno wyrażać swoje potrzeby. Jak możesz to powiedzieć? – „Czuję się przytłoczony; kiedy możemy wspólnie podyskutować o rozwiązaniach?” – „Potrzebuję wsparcia w tym zadaniu — czy mógłbyś mnie przez nie przeprowadzić?” Wrażliwość sprzyja autentyczności i zachęca do otwartej komunikacji. Tworzy środowisko, w którym wyzwania są rozwiązywane wspólnie, a nie unikane. Jest to zdrowsze, tworzy przestrzeń do rozwoju, popełniania błędów i uczenia się na nich, a także korzystania z doświadczenia i mądrości innych. #2 Asertywny (zastępujemy Prześladowcę) Asertywność polega na wyrażaniu swoich myśli i granic z szacunkiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu perspektyw innych. Równoważy pewność siebie z empatią. Co możesz zrobić? – Przekazuj konstruktywne informacje zwrotne zamiast krytyki. – Wyznaczaj granice jasno, ale uprzejmie. – Skup się na rozwiązaniach zamiast szukania winnych. Jak możesz to powiedzieć? – „Zauważyłem problem z tym raportem; omówmy, jak możemy go ulepszyć”. – „Cenię sobie Twój wkład i jednocześnie potrzebuję teraz trochę czasu, żeby skupić się na moich własnych zadaniach”. Asertywność promuje odpowiedzialność i rozwiązywanie problemów bez alienowania innych. Pomaga stworzyć kulturę szacunku i wzajemnego zrozumienia, bez traktowania ludzi jak gorszych lub głupich. Stwarza szansę, żeby każdy wziął na siebie odpowiedzialność za to, co robi w pracy. #3 Opiekun (zastępujemy Ratownika) Opieka polega na oferowaniu wsparcia bez przekraczania granic lub wzbudzania zależności. Szanuje autonomię innych, jednocześnie zapewniając zachętę. Co możesz zrobić? – Oferuj pomoc tylko wtedy, kiedy jest potrzebna lub proszona. – Zachęcaj innych do wzięcia odpowiedzialności za swoje obowiązki. – Praktykuj aktywne słuchanie bez natychmiastowego rzucania się z rozwiązaniami. Jak możesz to powiedzieć? – „Jak mogę cię wesprzeć w rozwiązaniu tego problemu?” – „Dasz radę — jestem tutaj, jeśli potrzebujesz wskazówek”. Opieka buduje zaufanie i pozwala współpracownikom rozwijać się i podejmować inicjatywę. Wspiera wspierającą, ale budującą autonomię kulturę pracy, w

Czytaj dalej

16 marca 2025 Brak komentarzy