Jak organizować pracę, żeby ludzie nie ochodzili?

Organizacja

W ciągu ostatnich 3 lat wiele osób przeszło kompletną zmianę pracy. Gdy przyszła pandemia, musieliśmy się dostosować i zorganizować. Jeśli było to możliwe, przenieśliśmy pracę do domu. Także szkoła znalazła się w domu, podobnie jak kina, centra handlowe, uczelnie i wiele innych, towarzyszących nam na co dzień miejsc. Nasze domy stały się miejscami o wielu funkcjach i musieliśmy nauczyć się, jak w nich funkcjonować, żeby zachować w miarę przyzwoity poziom zdrowia psychicznego.

Po jakimś czasie tak bardzo chcieliśmy „normalności”, że zrobilibyśmy wszystko, żeby być na zewnątrz, nawet spacer dookoła domu albo osiedla stał się czymś wyjątkowym. Każda wycieczka na zakupy spożywcze była prawdziwym wydarzeniem.

A teraz jesteśmy w miejscu, w którym wielu z nas przewartościowało swoje życie, zmieniło sposób, w jaki pracujemy, robimy zakupy, opiekujemy się rodziną i organizujemy czas wolny. Przyzwyczailiśmy się do rzeczy, które przed pandemią wydawały się niemożliwe, takich jak nauka na odległość czy praca w pełni zdalna. Ludzie dostosują się do wszystkiego, gdy okoliczności ich do tego popchną i tak właśnie stało się z wieloma z nas 3 lata temu.

Kiedy myślimy o pracy zdalnej w 100%, wiele badań pokazuje, że w niezliczonych przypadkach takiego trybu tak naprawdę nie ma znaczenia dla kogo klikamy na komputerze postawionym w zorganizowanym w domu biurze. Jesteśmy mniej przywiązani do pracodawcy i ludzi, z którymi współpracujemy (zwłaszcza emocjonalnie), przez co szybciej podejmujemy decyzje o zmianie pracy. To, gdzie pracujemy dla wielu osób nie ma dużego znaczenia tak długo, jak długo warunki pracy są dla nas korzystne. Z drugiej strony pamiętam czasy przed Covidem, kiedy byłam w organizacji, w której zbudowaliśmy bardzo silne więzi i nawet gdy czasy były trudne, trzymaliśmy się razem, wspierając się nawzajem. I wiele przyjaźni, które mam od tamtego czasu, jest ze mną do dziś. Czy bez prawdziwej więzi międzyludzkiej i częstszego przebywania razem w tym samym pomieszczeniu możliwe jest zbudowanie takiej wartości?

Co zrobić z organizacją pracy w dzisiejszych firmach? Zosawić ją w 100% zdalną? Czy powinniśmy przejść w tryb pracy hybrydowej bez żadnej określonej struktury wokół niej? Czy może zostawić ludziom całkowitą swobodę, licząc na ich dobrą wolę i na to, aby uznali, że dobrze jest częściej przebywać w biurze? A może powinniśmy im powiedzieć, że wracamy do biura i po prostu muszą sobie z tym poradzić – znowu przeorganizować życie?

Jak zorganizować środowisko pracy, żeby nie doszło po stronie pracowników do jej znienawidzenia i żeby nie odchodzili?

Tryb pracy hybrydowy vs zdalny vs onsite – plusy i minusy

Kiedy myślimy o organizacji pracy w firmie, mamy do wyboru 3 opcje. Każda z nich ma swoje wady i zalety, biorąc pod uwagę dwie strony: pracodawcę i pracownika. Poniżej umieszczam wszystkie argumenty obu stron w tej samej kategori – treść jest podzielona na potencjalne plusy i minusy dotyczące danego trybu pracy, nie rozpatrywaniu różnych perspektyw.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę w 100% na biurze?

Wiele osób cały czas pracuje na miejscu w biurze – Covid czy nie Covid. Służba zdrowia, pracownicy pierwszej linii produkcji/przemysłu, handel bezpośredni, urzędy państwowe i wiele innych. Kiedy jednak myślimy o pracownikach biurowych, których pracę można wykonywać z domu i chcemy, aby przez 100% czasu pracowali stacjonarnie (jak to było najczęściej organizowane przed pandemią), potrzebujemy wziąć pod uwagę kilka najważniejszych elementów. To, co zebrałam, to nie wszystkie, które istnieją, ale moim celem jest pokazanie szerszej perspektywy, mam nadzieję pomocnej w podjęciu decyzji o potencjalnej transformacji trybu pracy w twojej firmie.

Plusy pracy w 100% w biurze:

Wszyscy są w tym samym miejscu, w podobnym czasie – to pozwala nam, jako firmie w pełni wykorzystać posiadane powierzchnie biurowe, organizować wydarzenia, jedzenie, szkolenia, spotkania czy konferencje na miejscu;
Nikt nie jest wykluczony z tego, co dzieje się w biurze (bo pracuje zdalnie);
Nie ma problemów ze słabym łączem internetowym, rozpraszaniem się powiadomieniami czy bodźcami ze środowiska domowego;
Sprawne zbieranie informacji od osób siedzących w tej samej przestrzeni, bez konieczności czekania, aż ktoś odpowie na e-mail lub wiadomość na Teams (lub innym komunikatorze);
Relacje buduje się na co dzień, podczas biurowych spotkań, szkoleń czy wspólnych posiłków;
Łatwiej jest wdrożyć nowego pracownika (zwłaszcza gdy w biurze jest zlokalizowana konkretna technologia czy sprzęt), pokazać mu wszystko na miejscu, zapoznać z osobami, z którymi będzie blisko współpracować;
Manager może szybciej reagować, gdy coś jest nie tak w zespole (sygnały są dostępne cały czas).

Wady pracy w 100% na miejscu:

Ograniczona pula talentów (rekrutacja tylko w obszarze/mieście, w którym znajduje się biuro);
Wysokie koszty biurowe (czynsz, media, usługi serwisowe, dofinansowywane dojazdy pracownicze lub elementy żywieniowe – jeśli zapewniamy to jako benefit dla pracowników itp.);
Hałas, bycie rozproszonym przez inne osoby przechodzące w przestrzeni biurowej, zadające pytania lub proszące o radę albo wsparcie;
Czas, który trzeba zainwestować w dojazd do biura;
Często niewygodne, uniwersalne przestrzenie biurowe (biurka, krzesła itp.), niedopasowane do indywidualnych potrzeb.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę w 100% zdalną?

W czasie Covidu większość osób, których pracę można było wykonywać zdalnie, przeniosła się do domu – właściwie z dnia na dzień. Było to najbezpieczniejsze podejście, którego celem było powstrzymanie rozprzestrzeniania się wirusa przy zachowaniu ciągłości biznesowej. Dla wielu na początku było to niezwykle trudne, zwłaszcza gdy mieli małe mieszkania, niewystarczające warunki (np. brak wydzielonej przestrzeni biurowej) i/lub dzieci uczących się równolegle z domu. Znam nawet przypadek osoby, która ustawiała w toalecie deskę do prasowanie, na której stawiała komputer i tak właśnie odbywała spotkania.

Ale, jak wspomniałam wcześniej, po pewnym czasie człowiek przyzwyczaja się do wszystkiego – jeśli tego potrzebuje, albo jest przymuszony w jakiś sposób. Zorganizowaliśmy naszą „przestrzeń biurową” w domu jak najlepiej, resztę życia stworzyliśmy jakoś wokół pracy i działaliśmy dalej. Niemożliwe przed pandemią stało się możliwe, a dla niektórych nawet niesamowicie wygodne.

Plusy pracy w 100% zdalnej:

Brak konieczności utrzymywania biura (redukcja kosztów stałych – bardzo często ogromnych pieniędzy w firmowym budżecie);
Redukcja innych kosztów związanych z biurem (czynsz, media, wyżywienie, usługi serwisowe itp.);
Każdy pracownik pracuje zdalnie, więc łatwiej organizować spotkania: zawsze w 100% zdalnie (unikając nierówności typu jestem w biurze, mój manager też, a reszta zespołu jest zdalnie – czego konsekwencją może być wyobrażenie o lepszej relacji budowanej z managerem osoby będącej na miejscu);
Dostęp do globalnej puli talentów;
Pracownicy oszczędzają czas na dojazdy, który mogą zainwestować w swoje hobby, spędzanie go z rodziną, przyjaciółmi itp.;
Jest bardziej ekologicznie: nie korzystamy z transportu = oszczędzamy energię i paliwo.

Wady pracy w 100% zdalnej:

Istnieje ryzyko braku lojalności i niskiego zaangażowania (nie ma różnicy dla jakiej organizacji „klikam na komputerze”);
Relacje „sam się nie robią” – musimy zorganizować czas i przestrzeń, aby je zbudować;
Kiedy korzystamy z globalnej puli talentów, a zespół staje się coraz bardziej zróżnicowany, istnieją różnice kulturowe, które mogą stanowić duże wyzwanie dla managerów na co dzień w ramach obszaru, którym zarządzają;
Uzyskanie odpowiedzi na wiadomość na Teams lub e-mail może zająć dużo czasu (gdy dana osoba nie odpowiada – nie mogę po prostu podejść do tej osoby i zadać jej pytania);
Opór przed włączeniem kamer może zmniejszyć zaangażowanie w spotkania/warsztaty, a także w efektywne zarządzanie (nie widzę reakcji ani emocji ludzi, więc nie mogę odpowiednio odnieść się do sytuacji), co może prowadzić do kolejnych konfliktów, nieporozumień w komunikacji itp.;
Zaufanie jest trudniejsze do zbudowania, ponieważ nie mamy głębszej relacji (brak zaufania = brak zaangażowania);
Jeśli mamy problem z ustaleniem granic, możemy nigdy nie wyjść z pracy – nasza równowaga między pracą a życiem prywatnym może zostać zakłócona;
Izolacja (nie przebywanie z innymi ludźmi, nawet fizycznie w tej samej przestrzeni) przez dłuższy czas może prowadzić do depresji lub innych zaburzeń psychicznych – dotyczy to zwłaszcza osób mieszkających samotnie (nawet jeśli twierdzą, że nie potrzebują kogoś obok i doskonale radzą sobie same);
Nierówności w dostępie do internetu (niektóre miasta/regiony mają bardzo słabą infrastrukturę, więc nie mogą być na kamerach, bo tracą połączenie, albo ich sieć cały czas się zawiesza) mogą wpływać na komfort pracy: szczególnie podczas rozmów.

Co zrobić, gdy chcę zorganizować pracę hybrydową?

Jednym z najtrudniejszych postcovidowych pytań dla firm, które mają pracowników biurowych jest to czy powinniśmy wrócić do biura? Nawet jeśli widzimy, że pracę można dobrze wykonywać w domu czy nie tęsknimy za wspólnym przebywaniem w biurze? Czy nie powinniśmy spróbować odtworzyć relacji, atmosfery, wspólnych posiłków i kawy, która sprawia, że czujemy się zaangażowani w tę konkretną organizację? Ale co, jeśli nasi pracownicy będą się opierać i mówić, że nie chcą już tego robić?

Pracę hybrydową można wykonywać na kilka różnych sposobów, w tym artykule omówię sytuację, gdy pracodawca zdecyduje, że pracownicy powinni przebywać w biurze przez określoną liczbę dni w tygodniu/miesiącu (powiedzmy, że są to 2 dni w biurze, 3 dni w trybie zdalnym).

Plusy pracy hybrydowej:

Budowanie relacji wewnątrz i pomiędzy zespołami w przestrzeni biurowej;
Szybsze zbieranie informacji dzięki współpracy na miejscu z innymi osobami;
Elastyczność w organizacji dni zdalnych i stacjonarnych dla pracowników i managerów (pracownik i manager uzgadniają, które dni mogą w trakcie miesiąca być zdalne, a w których jest potrzeba, żeby pracownik był na miejscu);
Możliwość nauczenia się większej elastyczności w planowaniu pracy (np. w domu wykonuję indywidualne, wymagające skupienia zadania, a w biurze biorę udział w spotkaniach, szkoleniach, warsztatach, burzach mózgów, wspólnych posiłkach itp.), co może w konsekwencji zwiększyć efektywność pracy;
Różnorodność środowiska (na miejscu i online) może dawać dodawkowe bodźce i zmniejszać ryzyko wypalenia zawodowego czy niskiego zaangażowania;
Zmieniająca się przestrzeń, w której pracujemy i przebywanie wśród ludzi może uchronić nas przed problemami ze zdrowiem psychicznym (np. związanym z izolacją podczas pracy w pełni zdalnej);
Sprzęt biurowy do wykorzystania (powierzchnia biurowa, biurka, narzędzia IT, drukarki, dobra kawa, lepsze światło – czyli kiedy mnie na to nie stać lub nie mam takiej jakości w domu).

Wady pracy hybrydowej:

Trudno przeorganizować życie jeszcze raz (zrobiliśmy to, gdy uderzył Covid, teraz musimy to zrobić ponownie);
Część z nas przeprowadziła się na wieś, do innego miasta (lub kraju), więc ciężko jest być w biurze określoną ilość czasu w tygodniu/miesiącu;
Jeśli dni na miejscu/zdalnie nie powtarzają się (mniej więcej w takim samym trybie co tydzień), może być trudno trzymać się tej samej struktury (np. gdy mamy dzieci, które muszą być w określonych miejscach w określonym czasie);
Kiedy członkowie zespołu nie są jednocześnie na miejscu/zdalnie, nie ma równości (a nawet możliwości) na spotkaniach czy warsztatach (wersja hybrydowa w ogóle się nie sprawdza z mojego doświadczenia w praktykach edukacyjnych);
Niektórym osobom może być trudniej przełączać się między środowiskami pracy (zorganizowanym w domu i tym w biurze).

Jak widać, każda opcja ma swoje wady i zalety. I (co nie ułatwia podjęcia decyzji o najlepszym możliwym scenariuszu) jest to prawie taka sama liczba argumentów w każdej sekcji, więc decyzja o tym, co wybrać, staje się jeszcze trudniejsza. Jak więc mądrze wybrać?

Jak zorganizować pracę w ciągłej zmianie?

Wielu z nas doświadczyło wielu zmian w ciągu ostatnich kilku lat.

Globalizacja, boom technologiczny, wojny na całym świecie, galopująca inflacja, zmiany psycho-społeczne.

Covid, oczekiwanie na szczepionkę, która sprawi, że będziemy mogli „wrócić do normalności” (nawet gdy już nie wiemy, co ta „normalność” oznacza), robienie wszystkiego w domu, izolacja, witanie się poprzez dotykanie łokciami.

W organizacjach musieliśmy przenieść dużo pracy w tryb w pełni zdalny, wysyłając pracowników do domu, często bez odpowiedniego przygotowania. Managerowie musieli zmienić sposób zarządzania zespołami, dla wielu z nich był to pierwszy raz, kiedy na co dzień nie widzieli swoich ludzi fizycznie w przestrzeni biurowej. Musieliśmy dostosować nasze rozwiązania techniczne, procesy, reguły biznesowe i wszystko, co było niezbędne do utrzymania firm na powierzchni.

Biorąc to wszystko pod uwagę, dodając próby 4-dniowego tygodnia pracy w niektórych krajach, nowe odkrycia ludzi (wielu z nas doszło w czasie pandemii do wniosku, że nie chcą już brać udziału w korporacyjnym wyścigu szczurów), zmiany prawa pracy (tj. w Polsce wielka, która pojawi się w kwietniu 2023), organizacje muszą przemyśleć, w jaki sposób chcą kształtować swoje kultury. Pytanie brzmi: jak zorganizować pracę w ciągłej zmianie, kiedy nigdy nie wiadomo, co i kiedy uderzy? I jak to zorganizować, żeby ludzie żyli swoim życiem, godzili pracę z obszarem prywatnym, zdrowie z rozwojem, rodzinę z przyjaciółmi? To wszystko jest jednym wielkim ekosystemem: być może teraz jest to jeszcze bardziej widoczne niż kiedykolwiek. Czy to jest w ogóle kwestia wyboru pracy zdalnej/w biurze/ w trybie hybrydowym? A może jest to wybór bardziej zorientowany na pracownika/człowieka/klienta lub pieniądze?

Jaka decyzja jest najlepszą decyzją?

Jestem zwolennikiem mądrego wyboru i autonomii. Każda organizacja i jej kultura jest inna, każda firma potrzebuje czegoś innego, aby działać w najlepszy możliwy (dla niej samej) sposób. Nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania, które mogę ci dać, żeby magia zaczeła się dziać.

Gdybym była w sytuacji wyboru, wybrałabym inteligentne rozwiązanie hybrydowe, ze spotkaniami zespołu, warsztatami, konferencjami firmowymi i sesjami burz mózgów w biurze, połączonymi ze skoncentrowanym, niezakłóconym indywidualnym czasem na głęboką pracę w domu. Wierzę, że takie połączenie pozwoli nam wszystkim poczuć, że jesteśmy częścią jednej organizacji, a jednocześnie mamy przestrzeń i elastyczność w kierowaniu swoim życiem, aby żyć jego pełnią.

Wybierając którąś z opcji, myśl o holistycznym podejściu do biznesu i życia, zdolnościach adaptacyjnych i dobrym przywództwie, które pozwala podejmować dobre, mądre decyzje ze skierowaniem uwagi na szerszą perspektywę. Pomyśl o różnych perspektywach tej historii: potrzebujemy utrzymać na wysokim poziomie efektywność biznesową organizacji, a także chcemy mieć zdrową kulturę z zaangażowanymi i zadowolonymi pracownikami. A każdy pracownik ma swoje własne potrzeby, osobiste preferencje, nawyki czy marzenia.

Kluczem jest to, aby wszystko działało – aby współpraca czy po prostu bycie razem było przyjemnością.

Czy to nie powinien być cel większości z nas?

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes

Article Rating

0 komentarzy

najstarszy

najnowszy oceniany

Inline Feedbacks

View all comments

Czytaj także

Przywództwo

Jakie są najczęstsze przekonania, które blokują tech liderów?

Jako Lider(ka) tchnologiczny/a masz za zadanie dostarczać innowacyjnych rozwiązań, dotrzymywać terminów i zarządzać zróżnicowanymi zespołami — wszystko to przy jednoczesnym poruszaniu się po zawiłościach ludzkiej dynamiki. To nie jest małe wyzwanie. Ale co, gdybym powiedziała ci, że niektóre z twoich przekonań na temat przywództwa mogą w rzeczywistości powstrzymywać cię przed stworzeniem środowiska, w którym ludzie chcą zostać i się rozwijać? Przyjrzyjmy się bliżej trzem najczęstszym przekonaniom, z którymi spotykam się podczas pracy z tech lider(k)ami, i zbadajmy praktyczne rozwiązania, które pozwolą ci zmienić nastawienie i podejście. Przekonanie 1: „Jeśli nie jestem ekspertem/ką w pokoju, stracę szacunek ludzi”. Wielu/e tech leadów odczuwa ogromną presję, żeby zawsze mieć gotowe odpowiedzi na każdy edge case. W końcu prawdopodobnie wspiąłeś/ęłaś się po szczeblach kariery dzięki swojej wiedzy technicznej. Ale przywództwo nie polega na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju — chodzi o umożliwienie innym w byciu fantastycznym ekspertem/ką (wiem, że to boli). Problem polega na tym, że skupiając się na prezentowaniu swojej wiedzy, ryzykujesz mikromanagementem lub przyćmieniem wkładu swojego zespołu. Może to stłumić kreatywność i prowadzić do wycofania: twoi ludzie uważają, że nie będą mieli wystarczająco dużo miejsca, żeby wypróbować nowe rozwiązania, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby budować własną wiedzę specjalistyczną. Rozwiązanie? Zmień się z „eksperta” na „facylitatora”. Zadawaj pytania otwarte, takie jak: „Co twoim zdaniem powinniśmy tutaj zrobić?” lub „Jak możemy podejść do tego inaczej?” Daj swojemu zespołowi możliwość i przestrzeń na przejęcie odpowiedzialności za swoje pomysły i rozwiązania. Pamiętaj, szacunek i autorytet zdobywa się nie poprzez wiedzę o wszystkim, ale poprzez pielęgnowanie zaufania i współpracy. Przekonanie 2: „Informacje zwrotne zdemotywują mój zespół”. Często słyszę, jak liderzy/ki mówią, że unikają dawania konstruktywnych informacji zwrotnych, ponieważ boją się, że obniżą morale zespołu. Przecież nikt nie lubi być krytykowany, prawda? Chociaż to fakt, że źle przekazana informacja zwrotna może powodować tarcia, całkowite jej unikanie jest o wiele bardziej szkodliwe w dłuższej perspektywie. Problem polega na tym, że bez informacji zwrotnej twój zespół nie wie, na jakim jest etapie ani jak może się poprawić. Ta niejednoznaczność może prowadzić do frustracji, wycofania, a nawet podwyższonej rotacji: wszystkie te rzeczy nie są idealną sytuacją dla ciebie, jako lidera/ki, ani tym bardziej dla twojego zespołu. Są to bardzo kosztowne kwestie: utrata jednego pracownika to koszt 8-12 miesięcznych pensji tej osoby (średnio). Rozwiązanie? Przeformułuj informacje zwrotne: niech to będzie okazja do rozwoju, a nie krytyka. Użyj ustrukturyzowanego podejścia, nawet tego najbardziej popularnego, jak „Start-Stop-Continue”, będą ogromną pomocą (i przede wszystkim będzie super łatwe do wdrożenia): – Start: Jakie nowe zachowania lub działania mogłyby im pomóc się rozwijać? – Stop: Jakie nawyki lub podejścia mogą ich powstrzymywać? – Continue: Co już robią dobrze, co powinni kontynuować? Przekazuj informacje zwrotne, wykorzystując siłę inteligencji komunikacyjnej (CQ), dostosuj komunikację do potrzeb pracownika, bądź konkretny/a i zawsze wiąż feedback z potencjałem człowieka i jego/ej celami. Przekonanie 3: „Ludzie odchodzą z powodu lepszych możliwości, a nie przeze mnie”. Łatwo jest zrzucić winę na czynniki zewnętrzne, kiedy ktoś odchodzi z zespołu — wyższe pensje, ekscytujące projekty gdzie indziej lub powody osobiste. Chociaż te czynniki odgrywają istotną rolę, badania konsekwentnie pokazują, że ludzie najczęściej odchodzą od przełożonych, a nie od samych firm. Problem polega na tym, że założenie, że rotacja jest poza twoją kontrolą, zwalnia cię z odpowiedzialności za tworzenie wspierającego środowiska pracy. Takie podejście uniemożliwia ci zajęcie się podstawowymi problemami w dynamice twojego zespołu. Rozwiązanie? Przeprowadzaj regularne spotkania 1:1, podczas których zadajesz pytania takie jak: – „Co mógłbym/ogłabym zrobić, żeby lepiej cię wspierać?” – „Czy uważasz, że jesteś wystarczająco ambitny/a i spełniony/a w swojej roli? Jeśli nie, czego byś potrzebował(a), żeby to się zmieniło?” – „Jaka jest twoja długoterminowa wizja rozwoju i jak mogę ci pomóc ją osiągnąć?” Okazując szczere zainteresowanie dobrostanem i aspiracjami zawodowymi twojego zespołu, zbudujesz lojalność i zmniejszysz rotację. Nie jest tak oczywiste, żeby mieć lidera/kę, który/a naprawdę troszczy się o swoich pracowników i myśli o nich w bardziej holistyczny sposób. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Przywództwo polega w takim samym stopniu na oduczaniu się, jak i na uczeniu się. Kwestionując omówione w tym artykule powszechne przekonania i przyjmując bardziej zorientowane na ludzi nastawienie, nie tylko staniesz się silniejszym/ą liderem/ką, ale także stworzysz środowisko pracy, w którym ludzie czują się doceniani i zainspirowani do pozostania. Pamiętaj: świetni liderzy nie tylko zarządzają zadaniami — kultywują zaufanie, rozwój i więzi międzyludzkie. To jest rodzaj środowiska, którego ludzie nie chcą opuszczać. Gotowy/a na kwestionowanie kolejnych przekonań dotyczących przywództwa? Posłuchaj najnowszego odcinka Leman Tech Leadership Podcast!

Czytaj dalej

1 lutego 2025 Brak komentarzy

Przywództwo

Łamanie kodu: mity o błędach w świecie technologii

Jako liderzy technologiczni często znajdujemy się w świecie ciągłych zmian, wysokich stawek i ciągłej presji, żeby dowozić robotę. W tym dynamicznym środowisku błędy są nieuniknione. Jednak pomimo ich nieuchronności, błędy często niosą ze sobą niepotrzebne piętno, szczególnie w sektorze technologicznym. Wszyscy tam byliśmy: błędy na produkcji, nieudany sprint lub wprowadzenie produktu na rynek, który nie trafił w potrzeby klientów. Te chwile mogą wydawać się osobistymi porażkami, ale są również okazjami do rozwoju — jeśli na to pozwolimy. Niestety, wielu z nas powstrzymują uporczywe mity o błędach, które wyrządzają więcej szkody niż pożytku. Rozłóżmy te mity na części pierwsze i zbadajmy, w jaki sposób liderzy technologiczni mogą zmienić swoje myślenie, aby wspierać innowacyjność w swoich zespołach. Mit nr 1: błędy są oznaką niekompetencji To jest prawdopodobnie najbardziej szkodliwy mit ze wszystkich. W tak złożonej dziedzinie jak technologia błędy nie są tylko normalne — są oczekiwane. Mimo to wielu liderów technologicznych (i ich zespoły) obawia się, że przyznanie się do błędów sprawi, że będą postrzegani jako niekompetentni lub niezdolni do dowożenia wartościowej roboty. Oto prawda: błędy nie są odzwierciedleniem niekompetencji, ale raczej naturalnym produktem ubocznym pracy nad rozwiązywaniem złożonych problemów. W rzeczywistości niektóre z najbardziej przełomowych innowacji w technologii pochodzą z błędów. Weźmy na przykład przypadkowe stworzenie karteczek samoprzylepnych lub odkrycie penicyliny — chociaż nie są bezpośrednio związane ze światek IT, te przykłady przypominają nam, że przełomowe odkrycia często następują po błędach. Zadaniem lider/ki jest modelowanie ciekawości. Kiedy przyznajesz się do własnych błędów i przedstawiasz je jako okazje do nauki, tworzysz kulturę, w której twój zespół czuje się bezpiecznie, podejmując ryzyko i wprowadzając innowacje. Mit nr 2: celem jest perfekcja Bądźmy szczerzy: perfekcja w technologii nie istnieje. Zawsze będą błędy w kodzie, nieprzewidziane przypadki skrajne lub nieoczekiwane zachowania użytkowników. Mimo to wielu liderów wpada w pułapkę dążenia do perfekcji, wierząc, że bezbłędne wykonanie zadania jest ostatecznym miernikiem sukcesu. I wiemy też, że to stwierdzenie dalekie od prawdy. Dążenie do perfekcji może zamrozić zespoły, prowadząc do paraliżu analitycznego i opóźnionego podejmowania decyzji. Co gorsza, może stłumić kreatywność i eksperymentowanie — dwa kluczowe czynniki innowacji w technologii. Zamiast dążyć do perfekcji, skup się na postępie. Zachęcaj swój zespół do przyjęcia iteracyjnego sposobu myślenia: dostarczaj, ucz się i ulepszaj. Metodyki Agile są zbudowane na tej zasadzie nie bez powodu — stawiają na pierwszym miejscu adaptacyjność nad sztywnym przestrzeganiem wyidealizowanego stanu końcowego. Pamiętaj, że twoim zadaniem jako lidera/ki nie jest eliminowanie błędów, ale tworzenie środowiska, w którym błędy prowadzą do lepszych wyników. Mit nr 3: błędy marnują czas i zasoby Łatwo jest postrzegać błędy jako niepowodzenia, które kosztują czas i pieniądze. Ale co, gdybyśmy odwrócili tę perspektywę? Co, gdybyśmy postrzegali błędy jako inwestycję w przyszły sukces? Pomyśl z tej strony: każdy błąd popełniany przez twój zespół jest szansą na odkrycie martwych punktów, udoskonalenie procesów i budowanie elastyczności w działaniu. Błąd w produkcji może ujawnić luki w strategii testowania. Nieudana premiera produktu może uwypuklić brak współpracy między zespołem IT i marketingiem. Te spostrzeżenia są bezcenne — pomagają ci skorygować kurs i zapobiec większym problemom w przyszłości. Oczywiście nie wszystkie błędy są sobie równe. Ważne jest, żeby rozróżniać lekkomyślne błędy (spowodowanymi niedbalstwem lub brakiem przygotowania) a błędami inteligentnymi (lub nawet koniecznymi) (popełnionymi w pogoni za innowacją). Świętuj te drugie i wykorzystuj je jako okazje do nauki dla swojego zespołu. Mit nr 4: lider powinien mieć wszystkie odpowiedzi Jako liderzy technologiczni często odczuwamy presję, żeby być najmądrzejszą osobą w pokoju — tą, która ma wszystkie odpowiedzi. Ale takie podejście jest nie tylko nierealne; jest też zupełnie nieproduktywne. Kiedy pozycjonujesz się jako osoba nieomylna, zaskakująco mocno zniechęcasz swój zespół do zabierania głosu lub kwestionowania przyjętych założeń. Może to prowadzić do myślenia grupowego, przegapionych szans do poprawy lub innych ograniczających uprzedzeń, które uniemożliwiają nam osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników. Zamiast tego przyjmij nastawienie na ciągłą naukę. Zadawaj pytania, szukaj informacji od swojego zespołu i przyznawaj się, kiedy czegoś nie wiesz. W ten sposób wykazujesz się pokorą i pielęgnujesz kulturę współpracy i uczenia się. Pamiętaj, że przywództwo nie polega na posiadaniu wszystkich odpowiedzi — polega na umożliwieniu zespołowi wspólnego ich znalezienia. Mit nr 5: błędy najlepiej zamieść pod dywan W niektórych organizacjach obowiązuje niepisana zasada: nie mów o błędach. Ta kultura milczenia może być niezwykle toksyczna, prowadząc do strachu, przerzucania winy i braku odpowiedzialności. Jako liderzy mamy obowiązek przerywania tego cyklu. Zachęcaj do otwartego dialogu na temat błędów i przedstawiaj je jako okazje do rozwoju. Przeprowadzaj sesje retrospektywy po incydentach lub niepowodzeniach w projektach, żeby zidentyfikować przyczyny źródłowe i praktyczne wnioski. Transparentność jest tutaj kluczowa — nie tylko w obrębie zespołu, ale w całej organizacji. Kiedy liderzy otwarcie omawiają swoje własne błędy i to, czego się z nich nauczyli, normalizuje to ideę, że błędy są częścią procesu. Przeformułowanie błędów jako złoty klucz Jak zatem my, liderzy technologiczni, możemy zmienić naszą perspektywę na błędy? Oto kilka praktycznych strategii: Bądź przykładem: Podziel się swoimi doświadczeniami z porażkami i tym, czego się z nich nauczyłeś/aś podczas spotkań zespołowych lub 1:1. Celebruj momenty nauki: Doceniaj członków zespołu, którzy podejmują ryzyko i uczą się na swoich błędach — nawet jeśli wynik nie był taki, jakiego się spodziewali. Kreuj bezpieczeństwo psychologiczne: Stwórz środowisko, w którym członkowie zespołu czują się bezpiecznie, przyznając się do błędów bez obawy przed karą lub wyśmianiem. Zachęcaj do refleksji: Po popełnieniu błędu zadaj zespołowi pytania refleksyjne, takie jak „Czego się nauczyliśmy?” lub „Jak możemy działać lepiej w przyszłości?” Skup się na systemach: Zamiast obwiniać jednostki za błędy, przyjrzyj się systemom i procesom, które się do nich przyczyniły, i zidentyfikuj obszary wymagające poprawy. Najważniejsza rzecz z tego artykułu Błędy nie są naszym wrogiem — są istotną częścią rozwoju w świecie technologii (i nie tylko). Naszą rolą jako liderów nie jest całkowite eliminowanie błędów, ale tworzenie kultury, w której są one postrzegane jako okazje do nauki i innowacji. Poprzez przeformułowanie tych powszechnych mitów i naszego podejścia do porażki, możemy budować zespoły, które są odporne, kreatywne i nie boją się podejmować dużych wyzwań. Więc następnym razem, gdy ty lub twój zespół popełnicie błąd, zatrzymajcie

Czytaj dalej

25 stycznia 2025 Brak komentarzy

Produktywność

10 sposobów na odzyskanie czasu: wskazówki dla tech liderów

Jeśli jesteś tech liderem/ką, twój dzień prawdopodobnie wypełniony jest niekończącymi się spotkaniami, pilnymi e-mailami, terminami projektów i nieoczekiwanymi kryzysami. U liderów do standard: wszystko ma być na już, a najlepiej na wczoraj i lista rzeczy do zrobienia nigdy się nie kończy. Łatwo wpaść w to, że nigdy nie ma wystarczająco dużo czasu, żeby skupić się na tym, co naprawdę ważne — czy to myślenie strategiczne, rozwój zespołu, czy nawet twoje własne samopoczucie. Ale jest też dobra wiadomość: dzięki kilku konkretnym zmianom możesz odzyskać swój czas i skupić się na tym, co rzeczywiście daje wartość innym. Nie chodzi tu o piękne teorie ani abstrakcyjne porady. Poniżej znajdziesz 10 praktycznych, rabialnych wskazówek, które możesz zacząć wdrażać już dziś, żeby odzyskać czas. Zainteresowany/a? Zaczynajmy! #1 Zrób audyt kalendarza Twój kalendarz opowiada historię tego, gdzie ucieka twój czas — i często nie jest to ładny obrazek. Zacznij od przejrzenia kalendarza z ostatnich dwóch tygodni. Zadaj sobie pytanie: – Które spotkania były naprawdę konieczne? – Czy niektóre mogłyby być krótsze? – Czy były spotkania, w których w ogóle nie musiałem/am uczestniczyć jako lider(ka) mojego zespołu? Zależnie od odpowiedzi, wprowadź zmiany. Przesuwaj spotkania, jeśli masz na nie wpływ: umieszczaj je w porze dnia, w której nie jesteś w swojej strefie geniuszu. Używaj kalendarza jako źródła mocy, a nie czegoś, czego jesteś niewolnikiem. Praktyczna wskazówka: W przypadku każdego powtarzającego się spotkania w kalendarzu zastosuj podejście „budżetowania zerowego”. Załóż, że spotkanie nie musi istnieć, chyba że istnieje przekonujący powód, żeby je zorganizować. W przypadku spotkań, które organizujesz, ogranicz je do 25 lub 50 minut zamiast standardowych 30 lub 60 minut — wymusi to bardziej skoncentrowane dyskusje i da ci przestrzeń do oddechu między spotkaniami. #2 Deleguj na poziomie PRO lidera Liderzy/ki techniczni/e często wpadają w pułapkę, próbując zrobić wszystko samodzielnie — czy to rozwiązywanie problemów technicznych, czy przeglądanie każdej linijki kodu. Ale delegowanie nie polega tylko na odciążaniu zespołu; chodzi o wzmocnienie pozycji zespołu i stworzenie przestrzeni, w której możesz skupić się na priorytetach wyższego poziomu. Praktyczna wskazówka: Użyj „3D Framework” do zadań: zrób to, deleguj lub usuń (Do it, Delegate it, Delete it). Jeśli zadanie nie wymaga absolutnie twojej wiedzy specjalistycznej, deleguj je komuś, kto może się nim zająć. A jeśli nie dodaje wartości, usuń je całkowicie. Upewnij się jednak, że kontrakt wokół delegowania jest dobry: musi być jasny, zawierać kontekst, sprawdzać umiejętności osoby, która ma otrzymać zadanie. Bądź mądry/a; nie zakładaj: sprawdzaj. #3 Grupuj podobne zadania razem Przełączanie się pomiędzy zadaniami — takimi jak kodowanie, odpowiadanie na e-maile lub wiadomości Slack / Teams i uczestnictwo w spotkaniach — może wyczerpać twoją energię psychiczną i marnować czas. Zamiast tego grupuj podobne zadania i realizuj je w dedykowanych blokach czasu. Praktyczna wskazówka: Twórz „tematyczne” dni lub bloki czasu. Na przykład: – Poniedziałkowe poranki: Planowanie strategiczne – Wtorkowe popołudnia: Rozmowy w cztery oczy z członkami zespołu – Piątkowe poranki: Głęboka praca nad długoterminowym projektem Kiedy grupujesz zadania, zmniejszasz przełączanie kontekstów i zwiększasz koncentrację. Powiedzmy to raz na zawsze: nie ma czegoś takiego jak multitasking. Możesz przełączać się między zadaniami naprawdę szybko, ale ma to swoją cenę. Zmniejsz to, bądź bardziej skoncentrowany/a, a zobaczysz różnicę w swojej wydajności i poziomie energii jako lidera/ki. #4 Mów „nie” częściej Za każdym razem, kiedy mówisz „tak” czemuś, mówisz „nie” czemuś innemu — często swoim własnym priorytetom. Nauczenie się mówienia „nie” lub „tak i…” jest jednym z najskuteczniejszych sposobów na ochronę swojego czasu jako lidera/ki technicznego/ej. Praktyczna wskazówka: Kiedy ktoś prosi o twój czas, nie odpowiadaj od razu. Zamiast tego powiedz: „Pozwól mi się zastanowić i oddzwonię”. Daje ci to przestrzeń do oceny czy prośba jest zgodna z twoimi celami. Jeśli nie, uprzejmie odrzuć lub zasugeruj alternatywne rozwiązanie. Pamiętaj o zachowaniu przestrzeni OK-OK: nie chcesz być niegrzeczny/a ani agresywny/a; stawianie granic nie ma na celu krzywdzenia innych, ale ochronę siebie. #5 Wykorzystaj komunikację asynchroniczną Nie każda rozmowa musi odbywać się w czasie rzeczywistym. W rzeczywistości komunikacja asynchroniczna może zaoszczędzić ci wiele godzin tygodniowo, ograniczając niepotrzebne spotkania i przerwy w pracy nad tym, co ma realne znaczenie. Praktyczna wskazówka: Używaj narzędzi takich jak Slack, MS Teams lub Loom do komunikacji asynchronicznej. Na przykład zamiast planować spotkanie w celu omówienia aktualizacji projektu, nagraj krótki film lub napisz szczegółową wiadomość, w której przedstawisz kluczowe punkty i kolejne kroki. Dodatkowa wskazówka: Ustal jasne oczekiwania dotyczące czasu reakcji w kanałach asynchronicznych (np. „odpowiedz w ciągu 24 godzin”), żeby wszyscy byli zgodni i bez poczucia presji, żeby odpowiedzieć natychmiast. #6 Automatyzuj powtarzające się zadania Jeśli poświęcasz czas na powtarzające się zadania, które można zautomatyzować, tracisz cenne godziny. Automatyzacja nie jest przeznaczona tylko dla programistów — to kluczowe narzędzie do zwiększania produktywności dla nas wszystkich, niezależnie od naszej roli w organizacji. Praktyczna wskazówka: Zidentyfikuj jedno powtarzające się zadanie, którym zajmujesz się co tydzień (np. generowanie raportów, planowanie spotkań, odpowiadanie na e-maile) i zautomatyzuj je za pomocą narzędzi takich jak Zapier, IFTTT lub niestandardowych skryptów. Przykład: Zautomatyzuj aktualizacje statusu, integrując narzędzia do zarządzania projektami, takie jak Jira lub Trello ze Slackiem, żeby twój zespół otrzymywał aktualizacje postępów w czasie rzeczywistym bez ręcznej interwencji. #7 Twórz ramy podejmowania decyzji Zmęczenie decyzyjne (decision fatigue) jest prawdziwe — a jako lider(ka) techniczny/a prawdopodobnie podejmujesz dziesiątki decyzji każdego dnia. A nasza zdolność decyzyjna jest ograniczona: podejmujemy około 35 000 decyzji dziennie, ale optymalnie jest mniej niż 100. Tworzenie ram może pomóc usprawnić ten proces i uwolnić energię psychiczną na ważniejszą pracę i więcej możliwości podejmowania lepszych decyzji. Praktyczna wskazówka: Opracuj proste kryteria podejmowania decyzji w powtarzających się sytuacjach. Na przykład: – Decyzje dotyczące zatrudnienia: Czy ten kandydat(ka) ma co najmniej 70% wymaganych umiejętności? – Priorytetyzacja projektu: Czy ta inicjatywa jest zgodna z naszymi trzema najważniejszymi celami biznesowymi? – Wybór zadań: Czy to zadanie przybliża mnie do OKR-ów, które mam na liście na ten kwartał? Standaryzując decyzje, spędzisz mniej czasu na rozważaniach, a więcej na realizacji. #8 Przyjmij nastawienie „Mniej znaczy więcej” W roli lidera/ki technologicznego/ej więcej nie zawsze znaczy lepiej — więcej funkcji, więcej

Czytaj dalej

5 stycznia 2025 Brak komentarzy