contact@lemanskills.com

Linkedin Tiktok Twitter
🇵🇱🇬🇧
Menu
TAK! Chcę więcej rozwoju!

5 rzeczy, które możesz zrobić, kiedy brakuje ci motywacji

Wszyscy to znamy. Dzisiaj jest nie ten dzień. Za dużo pracy, za mało czasu, zbyt deszczowo, by wyjść na zewnątrz, jesteśmy zbyt zmęczeni, by podjąć jakąkolwiek aktywność lub po prostu nie czujemy motywacji. I nagle zdajemy sobie sprawę, że minęło kilka tygodni lub miesięcy, a my właściwie nic nie zrobiliśmy. Dla nas samych, naszych relacji, zdrowia czy rozwoju. Wszystkie nasze piękne plany i listy życzeń leżą gdzieś głęboko w szufladzie, czekając na lepsze jutro.

Nie da się być superskutecznym, aktywnym i pozytywnym przez cały czas. Nawet najbardziej pozytywni i ambitni ludzie mają takie dni, kiedy chcą po prostu zostać w domu i być ludzkim burrito. I to jest w porządku. Ale kiedy staje się to coraz częstsze lub pojawia się regularnie, zachęcam was do bliższego przyjrzenia się, aby dowiedzieć się, co dzieje się pod pod spodem, co jest prawdziwym powodem takiego stanu.

Oto 5 elementów, które robię, gdy czuję się zdemotywowana lub mam niższy poziom energii. #uMnieDziała

1. Znajdź źródło braku motywacji

Każda pojedyncza myśl, emocja, reakcja lub przekonanie ma swoje korzenie. Istnieje wiele możliwości i sposobów czucia się czy myślenia w określony sposób i wszystkie z nich są bardzo indywidualne. Wiążą się z naszą historią, doświadczeniami z przeszłości (zawodowymi i osobistymi), przekonaniami o sobie i świecie, które nabyliśmy głównie we wczesnym dzieciństwie (w większości do 6. roku życia), słuchając rodziców lub innych osób, które nas wychowywały. Zasadniczo wszyscy ludzie, którzy byli dla nas pewnego rodzaju autorytetem w tamtym czasie, których uwagi, miłości lub akceptacji szukaliśmy.

Z mojego doświadczenia wynika, że najlepiej pamiętamy i mamy najłatwiejszy dostęp do ograniczających, negatywnych przekonań.

Jestem nie dość mądry.

Niewystarczająco ładny/atrkacyjny czy szczupły.

Nie wystarczająco szybko reaguję, działam, podejmuję decyzje.

Nie mam odpowiednich znajomości.

Jestem niewystarczająco dobry (czyli miły, niesprawiający kłopotów).

Lista jest nieskończona: tutaj możesz wymienić wszystkie te, które są twoje. W większości nieświadomie tkwiące gdzieś głęboko, zanim zaczniemy o nich świadomie myśleć i je nazywać.

Wszystkie te przekonania, które zdobyliśmy w naszym życiu mają wpływ na to, jakie myśli mamy jako dorośli ludzie. I w konsekwencji tego wiążą się z tym, co myślimy o sobie i otaczającym nas świecie.

Oczywiście przekonania to tylko jeden z czynników naszego braku motywacji, ale w mojej opinii jest to czynnik najsilniejszy – zaryzykowałbym hipotezę, że to właśnie te przekonania odpowiadają za 80% naszych gorszych chwil. Zachęcam więc do wzięcia kartki i długopisu (lub otwarcia dokumentu w Wordzie) i zadania sobie następujących pytań. Dzięki tym odpowiedziom możecie znaleźć prawdziwe źródło swojej demotywacji:

  • Co teraz o sobie myślę? Czy jestem wystarczająco dobra/y? Wystarczająco inteligentna/y? Wystarczająco szczupła/y? Czy osiągnęłam/nąłem wystarczający sukces? Odpowiedz „tak” lub „nie” na każde z tych pytań. Sprawdź, ile w sumie masz „tak” i „nie” na swojej liście.
  • Czym się martwię? Zrób listę, bądź tak konkretny/a, jak tylko potrafisz.
  • Co jadłem/am przez ostatnie 3 dni? Spróbuj przypomnieć sobie jak najwięcej posiłków, przekąsek (dodaj do tej listy także napoje, alkohol, kawę)
  • Ile godzin spałam/em przez ostatnie 7 dni? Nie musi to być bardzo konkretne, użyj średniej liczby (aby dowiedzieć się czy jest bliżej 4 czy 8 godzin).
  • Czy moje ostatnie 7 dni miało określoną strukturę, plan z powtarzającymi się elementami (np. poranne rytuały), czy po prostu przeżyłeś/łaś je bez konkretnego planu?
  • Ile znaczących interakcji społecznych odbyłam/łem w ciągu ostatnich 7 dni? (może to dotyczyć różnych miejsc i okoliczności: pracy, domu, siłowni, z przyjaciółmi, rodziną, współpracownikami itd.)
  • Ile godzin uprawiałam/em sportu w ciągu ostatnich 7 dni? (można policzyć konkretne sesje treningowe, ale też spacery, cięższe sprzątanie mieszkania itp.)

2. Wypełnij Matrycę Wpływu

Kiedy już uzyskasz wszystkie odpowiedzi na powyższe pytania, możesz sprawdzić ich pozycję w stworzonej przeze mnie Matrycy Wpływu. Jest to proste narzędzie, którego możesz użyć za każdym razem, gdy utkniesz, czujesz się zmartwiony, brakuje ci motywacji lub zmęczony i nie wiesz, co robić dalej. Kiedy czujesz, że utknąłeś/łaś i nie masz pojęcia, jak się wydostać, co zrobić dalej. Matryca pomoże ci jaśniej dostrzec związki między posiadaniem lub nieposiadaniem wpływu na określoną sytuację, a jej znaczeniem w danym momencie. Może wydawać się podobny do Matrycy Eisenhowera, ale ten wykorzystuje inne zmienne, a jego głównym celem jest wsparcie psychologiczne, nie sama efektywność.

Oto Matryca Wpływu, której możesz użyć do umieszczenia tych elementów, które odkryłeś/łaś w poprzedniej sekcji.

Matrycę można narysować samodzielnie lub skorzystać z gotowego pliku PDF, który można pobrać poniżej:

Matryca Wpływu PDF

Przykład 1: powiedzmy, że odkryłeś/ łaś, że martwisz się wysokim poziomiem inflacji. Czy to ważne? Tak. Masz na to jakiś wpływ? Nie, dosłownie zero wpływu. Więc umieszczasz to w lewej górnej ćwiartce. Następnie potrzebujesz zdecydować, co możesz zrobić, aby zmniejszyć wysoki poziom stresu, który jest związany z wysoką stopą inflacji. Może możesz sprawdzić swój domowy budżet np. za pomocą prostego arkusza kalkulacyjnego Excel, aby zobaczyć, jak co miesiąc wydajesz pieniądze? Na tej podstawie podejmujesz decyzje np. o tym, żeby tymczasowo zrezygnować z niektórych kosztów, dzięki czemu masz większą swobodę finansową i poziom stresu będzie zredukowany.

Przykład 2: powiedzmy, że odkryłaś/eś, że w zeszłym tygodniu nie przeznaczyłeś/łaś ani minuty na aktywność fizyczną. Czy to ważne? Tak. Masz na to jakiś wpływ? Tak. Więc umieszczasz to w prawym górnym kwadrancie. Następnie musisz zdecydować, co zrobić, aby być bardziej aktywnym. Wybierz jedną, nalepiej małą rzecz, niewymagającą ogromnego wysiłku, np. codziennie 15-minutowy spacer po obiedzie. Jeśli pogoda jest zła, włącz 15-minutowy trening na YouTube, który podniesie twój poziom motywacji. Bez wymówek!

3. Wybierz jedną rzecz, na którą masz wpływ i od razu zacznij ją robić

Jestem wielką zwolenniczką małych rzeczy. Drobne, potwarzające się kroki. Wiem z własnego doświadczenia, a także z doświadczenia wielu osób, z którymi pracowałem przez ostatnie lata, że potrzebujemy ambitnych celów, aby osiągnąć niezwykłe rzeczy. Ale potrzebujemy też prostego planu, rabialnych kroków, które utrzymają naszą wewnętrzną motywację na wysokim poziomie. Po to, żebyśmy nie czuli się wyczerpani ani sfrustrowani, że nie widzimy efektów od razu.
Dlatego zachęcam was do wybrania jednej rzeczy do realizacji na raz. Kiedy ta rzecz stanie się nawykiem, możesz dodać kolejną, a potem kolejną. Szybkie rezultaty pokażą twojemu mózgowi, że zmiana jest możliwa i warta wysiłku, bo jej efekty będą miały realny wpływ na twoje życie.


Wybierz jedną rzecz z listy i zabierz się za nią od razu. Nie jutro. Nie w poniedziałek. Nie 1 stycznia kolejnego roku. Od razu. Badania pokazują, że jeśli czekamy na „magiczny” moment (jak na przykład 1 stycznia), jest mniej prawdopodobne, że go osiągniemy, ponieważ jest to tylko „moc tej magicznej chwili”. Niezbyt pomocne, zwłaszcza z długoterminowej perspektywy oraz tej budującej wysoki poziom motywacji wewnętrznej.

Sklejaj rzeczy ze sobą, tak będą się trzymać

Istnieje niesamowita książka o budowaniu nawyków: „Siła nawyku” autorstwa Charlesa Duhigga. Pisze bardzo konkretnie o budowaniu nowych nawyków, które są bardzo blisko tych już istniejących. Naszemu mózgowi łatwiej jest skleić nawyki razem, żeby z czasem stały się silniejsze i trwalsze, a poziom motywacji rośnie z każdym osiągnięciem.

  • Chcesz codziennie używać nici dentystycznej? Zrób to zaraz po umyciu zębów wieczorem.
  • Chcesz regularnie medytować? Zrób to zaraz po treningu (jeśli masz już nawyk regularnej aktywności fizycznej).
  • Chcesz przeczytać więcej? Przygotuj książkę na nocnym stoliku i zaraz po tym, jak zadzwoni budzik, usiądź na łóżku i czytaj przez 5 minut (lub więcej, w zależności od tego, czego w danej chwili potrzebujesz), zanim zaczniesz dzień.


Utrwalenie nawyków pozwoli ci poczuć się bardziej energicznym, zmotywowanym i zadowolonym – nawet jeśli to tylko 5 minut czytania. To zawsze jakiś początek, a to właśnie od tego początku najczęściej wszystko zależy.

Sprawdź poziom energii swojego introwertyka/ekstrawertyka

Jakiś czas temu nauczyłam się, że potrzebuję sprawdzać poziom energii introwertyka/ekstrawertyka, kiedy mapuję, co dzieje się z moją motywacją, witalnością i co do zasady raczej pozytywnym nastawieniem. To dla mnie ważne, bo ma wpływ na moją efektywność, skuteczność, poziom motywacji i osiąganie postawionych celów na poziomie osobistym lub zawodowym, ale też stało się ciekawym aspektem, któremu postanowiłam przyjrzeć się bliżej.


Większość z nas plasuje się na skali intro/ekstra gdzieś pomiędzy jednym i drugim końcem skali – możesz sprawdzić się na poniższej grafice. Jak myślisz, gdzie teraz jesteś?

Osoboście jestem ambiwertykiem z tendencją do kierowania się w stronę ekstrawertywną. Im bardziej jesteśmy ekstrawertyczni, tym więcej energii z zewnątrz potrzebujemy, aby czuć się dobrze. Od innych ludzi w pracy, naszych przyjaciół, rodziny, ludzi z naszej społeczności – w zasadzie chodzi najbardziej o ludzką energię od drugiej osoby. Ekstrawertycy mogą również czerpać energię z innych sytuacji społecznych, np. samo przebywanie na koncercie lub imprezie sportowej (bez rozmowy z kimkolwiek) dość często wystarcza, aby pobudzić ciało i umysł. Energia z zewnątrz jest kluczem do „nakarmienia” ekstrawertyka i odkryłam, że kiedy mój nie jest karmiony, w dłuższej perspektywie trudno mi jest być w dobrej formie, szczególnie psychicznej.


Im bardziej jesteśmy introwertyczni, tym więcej energii bierzemy z wnętrza naszego ciała i umysłu. Często introwertycy są bardzo wrażliwymi ludźmi, potrzebują więc więcej ciszy i czasu dla siebie, aby poczuć się pełnymi energii. Każdy z nas potrzebuje od czasu do czasu być sam na sam. Niektórzy z nas mniej, niektórzy więcej. Ale bycie ekstrawertykiem nie oznacza, że musimy być z ludźmi przez cały czas.


Kiedy więc czujesz się mniej energiczny niż zwykle, sprawdź swój poziom energii introwertyka/ekstrawertyka. Może bliżej ci do prawej części skali, a ostatnio nie wychodzisz za często z domu? A może jesteś bliżej lewej strony i często jesteś popychany/a do przebywania w tłumie? Może to być ważna informacja, która pomoże ci zdecydować, co dalej robić, aby odzyskać energię i wysoki poziom motywacji.

Jeśli masz zapamiętać jedną rzecz…


Jendą z najważniejszych rzeczy, które są godne podsumowania to to, że wszyscy mamy dobre i złe chwile. I że to jest w porządku. Zachęcam do zastanowienia się nad tymi elementami, które mają na was największy wpływ: myślami, przekonaniami, nawykami, ludźmi wokół (sami w sobie też mogą działać demotywująco), celami, możliwościami czy ograniczeniami, które są obecne w tej chwili. Przyjrzyjcie się im bliżej, zdecydujcie, co jest naprawdę ważne i ma na was największy wpływ, a co jest zupełnie bezużyteczne i czas po prostu odpuścić.

Wybieraj mądrze i bądź lepszy/a każdego dnia.

Udostępnij

Komentarze

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Powiadom o
0 komentarzy
najstarszy
najnowszy oceniany
Inline Feedbacks
View all comments

Czytaj także
Przywództwo

3 lekcje o tym, jak marnowałam czas jako lider

Jako liderzy/ki, czas jest jednym z naszych najcenniejszych zasobów, ale często go nadużywamy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Zastanawiając się nad moją własną podróżą leadershipową, zidentyfikowałem trzy znaczące lekcje, które wyciągnęłam z tego, jak marnowałam czas. Te lekcje i rzeczy, które zaczęłam robić inaczej jako pozytywne konsekwencje tych lekcji, nie tylko ukształtowały sposób, w jaki dziś zarządzam, ale także pomogły mi stać się bardziej skuteczną i skupioną osobą. Moim celem, poprzez dzielenie się tymi lekcjami, jest pomoc ci w uniknięciu niektórych z tych samych pułapek i rozwijaniu się jako lider. Niezależnie od tego, gdzie jesteś na swojej drodze przywódczej.   Lekcja 1: czekanie na perfekcję   Jednym z pierwszych i najbardziej uporczywych błędów, jakie popełniłem jako lider, było czekanie na perfekcję przed podjęciem decyzji lub pójściem naprzód. Niezależnie od tego, czy chodziło o wprowadzenie nowego produktu, wdrożenie zmiany procesu, czy nawet wysłanie wiadomości e-mail do zespołu lub organizacji, opóźniałam działanie, dopóki nie stwierdziłam, że wszystko jest bezbłędne. Wierzyłam, że perfekcja równa się sukcesowi.   Jednak, zwłaszcza w świecie technologii, gdzie innowacje rozwijają się błyskawicznie, czekanie na perfekcję często oznacza przegapienie okazji lub zmarnowanie czasu. Pamiętam dokładnie jedną sytuację, kiedy mój zespół opracował bardzo obiecujący program rozwoju dla zespołu managerów. Zamiast wypuścić MVP i iterować program na podstawie feedbacku ludzi, nalegałam na dopracowanie każdego szczegółu przed wypuszczeniem produktu. Kiedy ostatecznie to zrobiliśmy, niektóre potrzeby były już zaspokojone, a część programu była bez sensu.   Rozwiązanie? Mój punkt zwrotny nastąpił, kiedy przyjęłam koncepcję „postęp ponad perfekcję”. Zaczęłam stawiać na pierwszym miejscu sprawność i zdolność do adaptacji zamiast robienia wszystkiego idealnie za pierwszym razem. Jednym z narzędzi, które mi pomogły, było wdrażanie zwinnych (agilowych) narzędzi w moim zespole. Dzieląc projekty na mniejsze, iteracyjne cykle, byliśmy w stanie dostarczać wartość szybciej i wprowadzać ulepszenia w oparciu o rzeczywiste opinie.   Przyjęłam również zmianę nastawienia: przestałam postrzegać niedoskonałość jako porażkę i zaczęłam postrzegać ją jako okazję do nauki i rozwoju. Teraz zachęcam osoby, z którymi pracuję, do szybkiego i częstego działania, wiedząc, że możemy korygować kurs po drodze. To podejście nie tylko oszczędza nam masę czasu, ale także kształci kulturę innowacji i pokazuje ludziom, że zdolność adaptacji jest najważniejsza, kiedy chcemy osiągnąć trwały sukces.       Lekcja 2: lider szuka kandydata idealnego   Innym sposobem, w jaki marnowałam czas jako lider, było obsesyjne szukanie „idealnego” kandydata na wolne stanowiska w moim zespole. Spędzałam miesiące na szukaniu kogoś, kto spełniałby wszystkie wymagania w opisie stanowiska: umiejętności i wiedza specjalistyczna, dopasowanie kulturowe, potencjał do rozwoju. Dopiero po jakimś czasie zdawałam sobie sprawę, że taka osoba rzadko istnieje.   Pamiętam sobie jeden proces rekrutacyjny, w którym szukałam doświadczonego trenera do kierowania krytycznym projektem rozwojowym. Odrzuciłam kilku wykwalifikowanych kandydatów, ponieważ nie spełniali moich niemożliwie wysokich standardów. W międzyczasie projekt się rozpoczął, musiałam dowieźć większość rzeczy samodzielnie. Byłam wyczerpana, moje inne zadania zostały zawieszone, ponieważ nie było opcji, żebym zrobiła wszystko. W końcu kogoś zatrudniłam i stało się jasne, że wiele z „niezbędnych” cech, na których się skupiałam, nie było wcale tak krytycznych.   Rozwiązanie? Nauczyłam się skupiać na potencjale, a nie na perfekcji podczas rekrutacji. Zamiast szukać kogoś, kto spełnia wszystkie wymagania, teraz szukam kandydatów, którzy wykazują nastawienie na rozwój, silne umiejętności rozwiązywania problemów i zdolność do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb biznesowych. Oczywiście, kompetencje są ważne, ale da się ich nauczyć – często bardzo szybko.   Aby dokonać tej zmiany, nieco zmieniłam proces rekrutacji, żeby uwzględnić scenariusze i ćwiczenia związane z rozwiązywaniem problemów, które odzwierciedlają prawdziwe wyzwania, przed którymi regularnie stajemy. Daje mi to lepszy wgląd jako liderce w to, jak kandydaci myślą i podchodzą do problemów, a nie tylko patrzę na ich potencjalne kwalifikacje w CV.   Dodatkowo zaczęłam inwestować więcej w onboarding i szkolenia. Zapewniając nowym pracownikom narzędzia i wsparcie, których potrzebują, żeby odnieść sukces, możemy rozwijać talenty wewnętrznie, zamiast czekać na „idealnego” zewnętrznego pracownika. To nie tylko oszczędza czas, ale także buduje lojalność i zaangażowanie w zespole. A takie środowisko to coś, czego potrzebuje każdy zespół i lider.   Lekcja 3: Skupianie się na niewłaściwych rzeczach   Jako lider myślę, że śmiało możesz powiedzieć, że łatwo jest wpaść w pułapkę zadań, które wydają się pilne, ale tak naprawdę nie zmieniają sytuacji. Dla mnie często wyglądało to jak mikromanagement lub poświęcanie zbyt wiele czasu na szczegóły operacyjne zamiast priorytetów strategicznych.   Pamiętam okres, kiedy mój kalendarz był wypełniony spotkaniami dotyczącymi drobnych spraw: zatwierdzania małych elementów budżetowych, rozwiązywania problemów technicznych na platformie e-learningowej lub przeglądania każdego slajdu prezentacji na szkolenie. Chociaż te zadania wydawały się ważne w danym momencie, odciągały mnie od obowiązków strategicznych, których nikt poza mną nie może wykonać.   Rezultat? Wypalenie dla mnie i frustracja dla mojego zespołu, który czuł, że nie ma możliwości rozwoju.   Rozwiązanie? Pierwszym krokiem do przełamania tego cyklu było nauczenie się, jak skutecznie delegować. Nawet jeśli uczę innych, jak delegować, czasami mam problem z oddawaniem rzeczy, ponieważ wiem dokładnie, jak zrobić je samodzielnie. Zrozumiałam, że trzymając się zadań, którymi mogli zająć się inni, nie tylko marnuję swój czas, ale także pozbawiam swój zespół możliwości rozwoju i przejęcia odpowiedzialności.   Zaczęłam od zidentyfikowania zadań, które nie wymagały mojego bezpośredniego zaangażowania i przydzielenia ich członkom zespołu, którzy byli zdolni (lub mogliby się tego nauczyć przy moim wsparciu). Żeby zapewnić zespołowi sukces, przedstawiłam jasne oczekiwania i zostawiłam przestrzeń na błędy. Prawdziwą przestrzeń, nie tylko pozorną. Jeśli zespół nie popełnia błędów, oznacza to, że nigdy nie próbuje robić czegoś nowego lub innego. I nie chcę tego rodzaju stagnacji i strachu w moim zespole.   Przyjęłam również silny system priorytetyzacji. Zawsze używając punktu kontrolnego: w jaki sposób to zadanie wpływa na nasze cele, wszyscy wiemy, jak wybierać, kiedy lista zadań jest nieskończona. Pomaga mi to pozostać w skupieniu na długoterminowych celach, jednocześnie dając mojemu zespołowi możliwość radzenia sobie z codziennymi operacjami.   W końcu gospodaruję czas na myślenie strategiczne i refleksję. Blokując czas w kalendarzu co tydzień na planowanie, mogę zmieniać swoje nastawienie z trybu reaktywnego na proaktywne przywództwo.   Najważniejsze wnioski, z których może skorzystać każdy lider   Jeśli czegoś się nauczyłam z tych doświadczeń, to tego, że

Czytaj dalej
23 listopada 2024 Brak komentarzy
Przywództwo

Dlaczego liderzy rezygnują z uczenia się i jak sobie z tym poradzić?

W dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie liderzy to osoby, które powinny stać na straży innowacji, rozwoju i tworzenia ponadprzeciętnych rozwiązań – sami oraz ze swoimi zespołami. Jednak wielu/e liderów/ek zauważa, że ​​z czasem przestają się uczyć, co może mieć ogromny (i negatywny) wpływ na ich organizację, zespół oraz rozwój ich samych. Zrozumienie, dlaczego liderzy/ki przestają się uczyć i znalezienie rozwiązań tych wyzwań jest kluczowe dla trwałego sukcesu. Oto pięć podstawowych powodów, dla których liderzy/ki przestają się uczyć i jak mogą pokonać te przeszkody.   1. Sukces już osiągnięty, prawda?   Wielu/e liderów/ek odczuwa satysfakcję po osiągnięciu pewnego poziomu sukcesu. Uważają, że ich aktualna wiedza i umiejętności są wystarczające, żeby utrzymać pozycję i skutecznie zarządzać zespołem czy organizacją. Taki stan może prowadzić do stagnacji i braku innowacji: może być mgłą, która uniemożliwia nam widzenie rzeczy w jasny sposób. Czasami wiąże się to również z przekonaniem typu: „Nauczyłem/am się czegoś 2/5/10 lat temu i zadziałało. Po co miał(a)bym zawracać sobie głowę nauką czegoś nowego?!”. Oczywiście, możemy wykorzystać wiedzę i doświadczenia z przeszłości. Ale wiemy również, że świat zmienia się cały czas. A prędkość tych zmian jest niezwykle wysoka.   Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni/y pielęgnować nastawienie na uczenie się przez całe życie. Przyjęcie idei, że zawsze jest się czego uczyć to podstawa do budowania tej wartości w naszych głowach i trzewiach. Jednym z praktycznych podejść jest wyznaczanie osobistych celów edukacyjnych na każdy rok, kwartał, miesiąc (lub nawet dzień), takich jak czytanie/słuchanie określonej liczby książek, uczestnictwo w warsztatach lub realizowanie kursów online. Na przykład Bill Gates jest znany ze swojego zwyczaju czytania 50 książek rocznie, co sprawia, że ​​jest poinformowany i zainspirowany – a to sprawia, że stworzył i ciągle wspiera jedną z największych firm na świecie. Przypadek?   2. Przytłoczeni obowiązkami liderzy   Liderzy/ki często żonglują wieloma obowiązkami, pozostawiając sobie mało czasu lub energii na skupienie się na nauce. Wymagania ich ról mogą utrudniać priorytetyzację rozwoju osobistego i zawodowego. A jak to najczęściej słychać? „Nie mam na to czasu ani energii”. To zdanie ledwo przechodzi mi przez gardło, ponieważ dla mnie nie istnieje coś takiego jak brak czasu. To tylko brak priorytetu (w tym przypadku na rozwój).   Rozwiązanie? Zarządzanie zadaniami i energią jest kluczowe. Liderzy/ki powinni zaplanować dedykowany czas na działania edukacyjne, tak jak na każde inne ważne spotkanie. Może to obejmować zarezerwowanie godziny każdego dnia na czytanie lub słuchanie edukacyjnych podcastów podczas dojazdów do pracy. Ponadto delegowanie zadań i udzielanie uprawnień członkom zespołu może uwolnić czas liderów/ek, żeby mogli/ły skupić się na swoim rozwoju. Kluczem jest odzyskanie czasu, a nie ciągłe używanie starej wymówki. To przecież Einstein powiedział, że definicją szaleństwa jest robienie w kółko tego samego i oczekiwanie innych rezultatów. Prawda czy fałsz?   3. Strach przed wulnerabilnością   Przyznanie się do braku wiedzy lub umiejętności może sprawić, że liderzy poczują się bezbronni albo podatnych na krytykę (zaczyna się pojawiać na to nowe słowo, tłumaczone z języków obcych: wulnerabilność), zwłaszcza jeśli uważają, że może to podważyć ich autorytet. Ten strach może powstrzymać ich przed szukaniem nowych możliwości uczenia się. Ponadto konieczne jest wkraczanie w to, co niewygodne podczas nauki. Może to oznaczać popełnianie błędów, które… inni ludzie mogą zobaczyć! (OMG, to koniec świata!). Mamy tak wiele ograniczających przekonań w naszych mózgach i to jedno powinno znaleźć się na szczycie naszej listy do natychmiastowej wymiany na nowe, wzmacniające przekonanie.   Rozwiązanie? Przyjęcie tej kruchości czy wulnerabilności jako siły, a nie słabości, jest niezbędne. Liderzy mogą stworzyć kulturę uczenia się w swoich organizacjach, otwarcie dzieląc się swoimi własnymi ścieżkami uczenia się i zachęcając innych do robienia tego samego. Na przykład Satya Nadella, CEO Microsoft, promuje kulturę „naucz się wszystkiego”, a nie podejście „wiem wszystko”, które odegrało kluczową rolę w transformacji firmy.   4. Brak feedbacku   Bez regularnego feedbacku liderzy/ki mogą nie być świadomi/e obszarów, w których potrzebują poprawy. Ten brak wglądu może prowadzić do fałszywego poczucia kompetencji, zniechęcając nas do dalszej nauki. A jest tak wiele nowych umiejętności (technicznych/specjalistycznych oraz społecznych/przywódczych), że czasami po prostu nie wiemy, co wybrać. To nie jest zaskakujące! A kiedy nie wiemy, na czym się skupić, często wybieramy nierobienie niczego.   Rozwiązanie? Poszukiwanie feedbacku od przełożonych, kolegów, mentorów i członków zespołu może zapewnić cenne spostrzeżenia na temat obszarów do rozwoju. Liderzy/ki powinni aktywnie zabiegać o konstruktywny feedback i wykorzystywać go jako podstawę swoich planów rozwoju. Wdrożenie regularnego trybu zadawania pytań, nawet jeśli jest to po prostu wysyłanie krótkiego e-maila do 10 osób raz na kwartał z notatką: „Cześć! Chciał(a)bym cię tylko zapytać o 2 rzeczy. Co robię dobrze, kiedy pracujemy razem? A co mogę zrobić lepiej?” W ten sposób aktywnie poszukujemy informacji z przykładami zachowań (a czasem nawet rozwiązań) od osób, które naprawdę mogą odpowiedzieć na te pytania. Łatwe, proste i wykonalne: czy brzmi to jako szybki pomysł do wdrożenia?   5. Szybkie zmiany technologiczne   Szybkie tempo postępu technologicznego może być onieśmielające, zwłaszcza dla liderów/ek, którzy/e nie są obeznani/e z technologią. Strach przed tym, że nie nadążają za najnowszymi trendami, może ich zniechęcić do prób uczenia się nowych rzeczy. Dwa tygodnie temu rozpocząłem nową ścieżkę rozwoju w jednej z firm, z którymi współpracuję. Dodałem kilka narzędzi AI, żeby pokazać grupom, jak mogą korzystać z narzędzi technologicznych, żeby odzyskać czas, który teraz poświęcają na powtarzalne, łatwe zadania, i móc zainwestować go gdzie indziej.   Grupa osób pod koniec warsztatów powiedziała: „Wiesz co, Ola? Wszystko jest świetne, mega przydatne. Ale po tym warsztacie widzę, jak wielką lukę muszę wypełnić”. To wcale nie było moim zamiarem! Dałem im 3-4 narzędzia + jedną platformę, której mogą używać jako przeglądarki, jeśli chcą zaspokoić konkretną potrzebę w danym momencie. I to wszystko! Ale uczucie lub myśl sama w sobie była tak silna, że ​​musieliśmy poświęcić trochę czasu na odpowiednie zajęcie się tym. Żeby przejść z orientacji na brak do orientacji na rozwój.   Rozwiązanie? Liderzy/ki powinni skupić się na budowaniu kompetencji technologicznych, zaczynając od podstaw i stopniowo rozwijając swoje umiejętności. Zapisywanie się na przystępne dla początkujących kursy lub warsztaty może pomóc zdemistyfikować technologię. Ponadto współpraca z członkami zespołu znającymi się na technologii lub zatrudnianie konsultantów jako ekspertów do wsparcia może zapewnić

Czytaj dalej
16 listopada 2024 Brak komentarzy
Przywództwo

5 największych błędów liderskich w udzielaniu feedbacku

Dla nas jako liderów/ek, udzielanie informacji zwrotnej jest istotną częścią roli. Jednak istnieje kilka typowych błędów, które liderzy/ki popełniają podczas udzielania feedbacku i mogą one mieć ogromny wpływ na jednostkę, zespół i całą organizację. Ponieważ chcemy być tak efektywni, jak to możliwe i nie tracić czasu ani wysiłku na nieskuteczną komunikację, ważne jest, żebyśmy byli świadomymi tych pułapek i mieli gotowe sposoby, żeby ich uniknąć. Oto pięć rzeczy, których liderzy/ki nie powinni robić podczas udzielania innym informacji zwrotnej, wraz z przykładami potencjalnych konsekwencji, przed którymi możesz się uchronić. Gotowi? Przyjrzyjmy się temu bliżej. 1. Bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek Jednym z największych błędów, jakie może popełnić lider(ka) podczas udzielania feedbacku, jest bycie nadmiernie krytycznym bez udzielania konstruktywnych wskazówek. Na przykład, jeśli członek zespołu przedstawia kawałek projektu, a lider po prostu mówi: „to jest okropne”, „małpa zrobiłaby to lepiej” bez oferowania żadnych konkretnych propozycji lub sugestii dotyczących ulepszeń, może to być niesamowicie demotywujące dla tej osoby. Tego rodzaju informacje zwrotne mogą prowadzić do ogromnego spadku wewnętrznej motywacji i pewności siebie u członka zespołu, a także do ogólnego spadku morale zespołu. W dłuższej perspektywie może to również skutkować spadkiem produktywności i innowacyjności w organizacji. To wcale nie jest opinia z pozycji OK-OK. Rozmawialiśmy o tym, dlaczego tak ważne jest, żeby mówić z tej ćwiartki w artykule i podcaście, ale powiem to jeszcze raz. Jeśli nie jesteś w strefie OK-OK, pierwszą rzeczą, którą potrzebujesz zrobić, jest powrót do tego miejsca, poprzez zaspokojenie swoich potrzeb motywacyjnych, a dopiero potem przejście do rozmowy z drugą osobą. Bez tego rozmowa zawsze będzie stresująca, pełna agresji, manipulacji lub wycofania się jednej albo obu stron.   2. Niedopasowanie informacji zwrotnej do bazy komunikacyjnej Innym częstym błędem jest niedopasowanie feedbacku do preferencji komunikacyjnych danej osoby. Na przykład, jeśli lider(ka) przekazuje informacje zwrotne w sposób bezpośredni (Działacz) pracownikowi, który preferuje bardziej empatyczne i opiekuńcze podejście (Empata), może to prowadzić do braku komunikacji i nieporozumień. W efekcie jest ryzyko utraty zaufania i relacji pomiędzy liderem a członkiem zespołu, a także utrudniać to będzie pracownikowi pełne zrozumienie oraz działanie zgodnie z informacją zwrotną. Ostatecznie może to wpłynąć na spójność wewnętrzną i współpracę zespołu, a także na ogólną skuteczność komunikacji w organizacji. Kiedy stosujemy podejście „one-size-fits-all”, jesteśmy tak zaskoczeni, że informacja zwrotna nie ląduje. Albo czasami działa, a czasami nie. Więc obwiniamy ludzi, czasami mówiąc: „co jest takiego trudnego do zrozumienia?!” lub „inni to rozumieją, a ty nie!”. Zasadniczo: chodzi o ciebie, a nie o mnie. A takie podejście ma ogromny koszt – dla nas jako liderów, a także dla naszego zespołu. Nie bądźmy źli na innych: możemy być źli na system edukacji, który nie uczy nas komunikacji w szkole, ale oba podejścia są stratą czasu. Powiedziałabym, że lepiej zainwestować ten czas w naukę i ćwiczenie tego, jak dopasować się do potrzeb drugiej osoby i tworzyć informację zwrotną tak, żeby była dostosowana do indywidualnych potrzeb człowieka. 3. Wykorzystywanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji Używanie feedbacku jako środka kontroli lub manipulacji to kolejny błąd, którego liderzy/ki powinni unikać. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej z zamiarem zmuszenia członka zespołu do dostosowania się do jego własnego podejścia lub sposobu myślenia, może to stworzyć toksyczne i pozbawione umocowania środowisko pracy. Tego rodzaju zachowanie może prowadzić do wycofania się wśród członków zespołu, a także do braku kreatywności i inicjatywy w teamie. Z czasem może to również skutkować wysokim wskaźnikiem rotacji i negatywną reputacją organizacji (wewnątrz i na zewnątr). Wracamy tutaj znowu do tematu bycia OK-OK. Jeśli nie mamy pozytywnej intencji, siedząc przy stole z pracownikiem, nie ma szans na zakończenie spotkania porozumieniem. Przynajmniej nie takim realnym, bo pozorne zawsze dla świętego spokoju możemy dostać. Istnieje podejście 4A, które zostało stworzone przez Reeda Hastinga w Netflixie. Pierwsze A to „Aim to assist”, czyli to, że celem rozmowy jest to, żeby pomóc. Zawsze miej to na uwadze. Zgubiło się to gdzieś po drodze u ciebie? To najpierw to znajdź, a dopiero potem usiądź z osobą, żeby odbyć właściwą rozmowę. 4. Ignorowanie emocjonalnego wpływu feedbacku Ignorowanie emocjonalnego wpływu informacji zwrotnej to kolejny poważny błąd, który często popełniają liderzy/ki. Niezależnie od osobowości osoby, czy jest to Empata, czy ktokolwiek inny, zawsze ma to wpływ na osobę, która jest odbiorcą feedbacku. Przede wszystkim dlatego, że mamy tak złe doświadczenia z informacją zwrotną z przeszłości, że ​​na każde zdanie zawierające „informacja zwrotna” od razu reagujemy podwyższonym poziomem stresu. Tego rodzaju brak świadomości u lidera/ki może skutkować zwiększonym poziomem dystresu (stresu negatywnego) albo lęku u członka zespołu, a także spadkiem jego ogólnego samopoczucia i satysfakcji z pracy. Idąc dalej, może to prowadzić do wysokiego poziomu oporu, braku otwartości na sugestie lub pomysły lidera/ki. To z kolei może prowadzić do wyższego poziomu absencji i spadku produktywności w zespole, co ostatecznie wpływa na wynik finansowy organizacji. Więc mówię: bądźmy bardziej uważni, sprawdzajmy, jak sobie radzą ludzie przed, w trakcie i po rozmowie. Prośmy o informacje zwrotne dla siebie: co robimy naprawdę dobrze? I co możemy zrobić lepiej, jeśli chodzi o prowadzenie tych rozmów? Każda sytuacja jest dla nas okazją do nauki i bycia lepszym następnym razem. To jak trening i wzmacnianie mięśnia na siłowni: liczy się liczba powtórzeń, ale przede wszystkim poprawność techniczna i precyzja. 5. Brak weryfikacji po feedabcku Wreszcie, brak weryfikacji (check-upów) po udzielonym feedabcku jest błędem, który może utrudniać rozwój i wzrost człowieka oraz osiąganie przez nas wszystkich założonych wyników. Na przykład, jeśli lider(ka) udziela informacji zwrotnej na temat określonego obszaru w celu poprawy, ale nie zapewnia stałego wsparcia i wskazówek, może to prowadzić do stagnacji i braku postępu. A to w konsekwencji z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować utraconymi możliwościami rozwoju umiejętności i wzrostu człowieka, a także spadkiem jego/ej ogólnej wydajności i wkładu w pracę zespołu. Na koniec dnia może to mieć wpływ na zdolność organizacji do adaptacji i rozwoju na konkurencyjnym rynku. Jak widać, te błędy nie tylko wpływają na jedną osobę (twojego pracownika), ale mają również negatywny wpływ na zespół, a czasami na całą organizację. Widzę na co dzień, że wielu liderów/ek nie dostrzega holistycznej perspektywy tych sytuacji: widzą rzeczy tylko z operacyjnego punktu widzenia, a

Czytaj dalej
9 listopada 2024 Brak komentarzy
Linkedin Twitter Tiktok

2024 – Wszelkie prawa zastrzeżone

0
Would love your thoughts, please comment.x

New Leadership Online Course!

Do you want to be a leader that people don’t quit?

Check out a Brand New Leadership Online Course!

YES, I WANT MORE GROWTH!