- \n
- Niskie wynagrodzenie.<\/li>\n\n\n\n
- Brak mo\u017cliwo\u015bci rozwoju.<\/li>\n\n\n\n
- Brak poczucia bycia szanowanym i docenianym.<\/li>\n\n\n\n
- Problemy z opiek\u0105 nad dzie\u0107mi.<\/li>\n\n\n\n
- Zbyt ma\u0142a elastyczno\u015b\u0107.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
S\u0142abe zarz\u0105dzanie r\u00f3wnie\u017c znajduje si\u0119 w pierwszej dziesi\u0105tce, nie martwcie si\u0119. Covidowy czas zmieni\u0142 nieco kolejno\u015b\u0107, punkty 4 i 5 odnosz\u0105 si\u0119 bezpo\u015brednio do sytuacji w trakcie i po pandemii. Wi\u0119cej na ten temat w dalszej cz\u0119\u015bci artyku\u0142u.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Bior\u0105c to wszystko pod uwag\u0119 \u2013 co mo\u017cesz zrobi\u0107 jako manager, \u017ceby twoi ludzie nie odchodzili?<\/strong> Oto 5 rzeczy, kt\u00f3re moim zdaniem s\u0105 najcenniejsze dla ciebie i twoich ludzi, niezale\u017cnie od bran\u017cy, sektora, wielko\u015bci firmy czy przestrzeni, w kt\u00f3rej pracujesz.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
1. Skorzystaj z TRS (Total Rewards Statement), zanim zrezygnuj\u0105<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Nikt nie uczy manager\u00f3w rozmawia\u0107 o pieni\u0105dzach. M\u00f3wimy o informacji zwrotnej, wyznaczaniu cel\u00f3w, delegowaniu zada\u0144, strategii czy budowaniu zespo\u0142u, ale kiedy my\u015blimy o kwestiach finansowych, omawianiu podwy\u017cek, poziom\u00f3w premii, czujemy si\u0119 niekomfortowo. Jest to powi\u0105zane z dwiema g\u0142\u00f3wnymi rzeczami.<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Pieni\u0105dze s\u0105 tematem tabu<\/strong> w okre\u015blonej kulturze\/kraju \u2013 niegrzecznie jest m\u00f3wi\u0107 o tym otwarcie.
<\/li>\n\n\n\n- Nie umiemy rozmawia\u0107 o pieni\u0105dzach<\/strong>, zw\u0142aszcza gdy wiemy, \u017ce nie ma miejsca na zaoferowanie podwy\u017cki czy dodatkowej premii, dlatego bardzo cz\u0119sto zwlekamy z rozmow\u0105 z pracownikiem.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Dlatego my\u015bl\u0119, \u017ce najwy\u017cszy czas, \u017ceby\u015bmy zacz\u0119li rozmawia\u0107 o pieni\u0105dzach tak otwarcie, jak o ka\u017cdym innym aspekcie pracy. A jako managerowie mo\u017cemy nauczy\u0107 si\u0119 prowadzi\u0107 rozmow\u0119 na ten temat – to kompetencja jak ka\u017cda inna.<\/p>\n\n\n\n
Total Rewards Statement (TRS)<\/a> to narz\u0119dzie, za pomoc\u0105 kt\u00f3rego mo\u017cesz rozmawia\u0107 ze swoimi pracownikami na tematy zwi\u0105zane z pieni\u0119dzmi. Najcz\u0119\u015bciej nie liczymy wszystkiego, co daje nam pracodawca – widzimy jedynie kwot\u0119, kt\u00f3ra pojawia si\u0119 na naszym koncie bankowym raz w miesi\u0105cu. A w wi\u0119kszo\u015bci przypadk\u00f3w to znacznie wi\u0119cej ni\u017c tylko podstawa wynagrodzenia. Dzi\u0119ki temu mo\u017cesz pokaza\u0107 swojemu pracownikowi, jaka jest (w uj\u0119ciu miesi\u0119cznym \/ kwartalnym \/ rocznym) ca\u0142kowita inwestycja w niego dokonana przez organizacj\u0119. Co jeszcze opr\u00f3cz podstawowego wynagrodzenia mo\u017cemy wykaza\u0107 w TRS?<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/lemanskills.com\/wp-content\/uploads\/TRS.png\")
<\/figure>\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Premie<\/strong> (regularne i \/ lub jednorazowe)<\/li>\n\n\n\n
- Zach\u0119ty <\/strong>(tj. nagrody uznaniowe, systemy polece\u0144, udzia\u0142 w zyskach \/ opcje na akcje, zwrot koszt\u00f3w za nauk\u0119 \/ szkolenia \/ programy certyfikacyjne, rzeczy zwi\u0105zane ze zdrowiem i dobrym samopoczuciem, zabawne prezenty)<\/li>\n\n\n\n
- Benefity <\/strong>(m.in. ubezpieczenie medyczne, prywatna opieka medyczna, fundusze emerytalne, wy\u017cywienie w biurze \/ na home office, opieka nad zwierz\u0119tami, us\u0142ugi concierge)<\/li>\n\n\n\n
- Wyposa\u017cenie<\/strong> miejsca pracy<\/li>\n\n\n\n
- Pozosta\u0142y bud\u017cet<\/strong> na nauk\u0119, podr\u00f3\u017ce (biznesowe i edukacyjne), dodatkowe dni urlopu, urlop na urodziny<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Kiedy zsumujesz wszystko, z czego korzysta dany pracownik (orientacyjnie, nie chodzi o liczenie ka\u017cdej z\u0142ot\u00f3wki, kt\u00f3r\u0105 organizacja wydaje na jedn\u0105 osob\u0119), rozmowa na temat pieni\u0119dzy mo\u017ce zacz\u0105\u0107 wygl\u0105da\u0107 inaczej. Nasi pracownicy cz\u0119sto nie widz\u0105 szerszego obrazu i nie rozumiej\u0105 skali pieni\u0119dzy, jakie si\u0119 w nich inwestuje. <\/strong>Oczywi\u015bcie, je\u015bli organizacja p\u0142aci poni\u017cej poziomu rynkowego, to inna historia \u2013 pytanie brzmi, czy jako manager masz jakikolwiek wp\u0142yw na rozwi\u0105zanie problemu w wynagrodzeniach w swoim zespole. Je\u015bli tak \u2013 zr\u00f3b to jak najszybciej, aby zminimalizowa\u0107 ryzyko, \u017ce twoi ludzie odejd\u0105 w najbli\u017cszej przysz\u0142o\u015bci. Je\u015bli nie \u2013 zastan\u00f3w si\u0119, jakich jeszcze element\u00f3w w TRS mo\u017cesz u\u017cy\u0107, \u017ceby jako\u015b wype\u0142ni\u0107 luk\u0119<\/strong>, dop\u00f3ki nie nadejd\u0105 lepsze czasy.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
2. Wsp\u00f3\u0142tw\u00f3rz \u015bcie\u017ck\u0119 kariery ze swoim pracownikiem<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Drugim na li\u015bcie argument\u00f3w powoduj\u0105cych rezygnacj\u0119 z pracy jest brak mo\u017cliwo\u015bci rozwoju<\/strong>. S\u0142ysz\u0119 ten argument mega cz\u0119sto. Czasami ten pow\u00f3d jest prawdziwy, ale w wielu przypadkach jest to tylko wym\u00f3wka lub po prostu brak wiedzy. Pierwsze pytanie, kt\u00f3re zadaj\u0119 za ka\u017cdym razem, gdy kto\u015b przychodzi do mnie i m\u00f3wi, \u017ce w tej firmie nie ma dla niego szans na rozw\u00f3j, brzmi: \u201eczego ju\u017c pr\u00f3bowa\u0142e\u015b\/a\u015b?\u201d.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
To pytanie wydaje si\u0119 tak mocne, \u017ce czasami ludzie nie wiedz\u0105, jak odpowiedzie\u0107. Zaczynaj\u0105 si\u0119 od: \u201ePr\u00f3bowa\u0142em\/am wszystkiego!\u201d. Rozmawiamy wi\u0119c o tym, co dla nich znaczy to \u201ewszystko\u201d. Bardzo cz\u0119sto okazuje si\u0119, \u017ce nie zrobili nic szczeg\u00f3lnego, w 80% przypadk\u00f3w nie przeprowadzili nawet rozmowy ze swoim prze\u0142o\u017conym na ten temat! To niesamowite jak m\u00f3zg ludzki funkcjonuje w nicnierobieniu albo samoutrudnianiu.<\/p>\n\n\n\n
Nie zacz\u0119li tego tematu – ani ich manager, ani oni sami. Nikt nic nie m\u00f3wi, licz\u0105c na to, \u017ce druga strona ZGADNIE, czego w danym momencie potrzeba. C\u00f3\u017c, pora na smutn\u0105 prawd\u0119 – na 99% to si\u0119 nigdy nie stanie.<\/p>\n\n\n\n
Je\u015bli wi\u0119c jeste\u015b managerem \u2013 twoim zadaniem jest pobudzenie rozmowy na temat rozwoju twojego pracownika. Oczywi\u015bcie zach\u0119cam, \u017ceby w trakcie procesu istnia\u0142o partnerstwo wsp\u00f3\u0142tworzenia, a nie za\u0142o\u017cenie, \u017ce stworzysz plan, kt\u00f3rego b\u0119dzie przestrzega\u0107 tw\u00f3j pracownik. Nie jest to a\u017c tak anga\u017cuj\u0105ce rozwi\u0105zanie, je\u015bli por\u00f3wnamy to z faktycznym wsp\u00f3lnym wykreowaniem planu z pe\u0142n\u0105 odpowiedzialno\u015bci\u0105 za niego pracownika.<\/p>\n\n\n\n
Szybkie pytanie: kiedy ostatni raz rozmawia\u0142e\u015b ze swoimi pracownikami na temat ich rozwoju zawodowego \/ osobistego?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Odpowiadaj szczerze, nikt ci\u0119 nie ocenia. Pierwszym krokiem ka\u017cdego rozwoju jest samo\u015bwiadomo\u015b\u0107.<\/p>\n\n\n\n
Zaplanuj przestrze\u0144, w kt\u00f3rej b\u0119dziesz m\u00f3g\u0142\/og\u0142a o tym regularnie rozmawia\u0107. Zapytaj pracownika, jak cz\u0119sto chce o tym rozmawia\u0107, zaplanujcie punkty kontrolne. Nie zgaduj, nie zak\u0142adaj<\/strong>. Zadawaj pytania, s\u0142uchaj i adaptuj si\u0119 do tego, czego potrzebuje cz\u0142owiek po drugiej stronie. Podziel si\u0119 obowi\u0105zkami \u2013 nie bierz wszystkiego na swoje barki. W\u0142a\u015bcicielem rozwoju osobistego jest zawsze pracownik. <\/strong>Kiedy ludzie decyduj\u0105 si\u0119 opu\u015bci\u0107 organizacj\u0119, ich rozw\u00f3j idzie z nimi. Nie nale\u017cy ani do ciebie, ani do firmy. Wa\u017cne jest, aby powiedzie\u0107 to g\u0142o\u015bno – to pomaga odci\u0105\u0107 si\u0119 od niezdrowych i nierealistycznych oczekiwa\u0144.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n
B\u0105d\u017a szczera\/y i przejrzysta\/y w kwestii tego, co jest mo\u017cliwe, a co nie (w tej chwili, momencie, w kt\u00f3rym jest organizacja \/ zesp\u00f3\u0142), unikaj jednak okrucie\u0144stwa (niekt\u00f3rzy managerowie lubi\u0105 u\u017cywa\u0107 narz\u0119dzia \u201etwardej mi\u0142o\u015bci\u201d). Nasz\u0105 intencj\u0105 nie jest odstraszenie kogokolwiek od wzi\u0119cia na siebie odpowiedzialno\u015bci. Naszym celem powinno by\u0107 zach\u0119canie ich, wskazywanie drogi, kierowanie, regularne przekazywanie informacji zwrotnej. Niech to b\u0119dzie ich, ale upewnij si\u0119, \u017ce nie s\u0105 sami w tej podr\u00f3\u017cy. Towarzyszenie to czasem najwi\u0119ksza pomoc i wsparcie.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
3. Wykorzystaj kontraktowanie i rekontraktowanie jako podstaw\u0119 wsp\u00f3\u0142pracy<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Podstawy dotycz\u0105ce kontraktowania s\u0105 tutaj,<\/a> wi\u0119c nie b\u0119d\u0119 powtarza\u0142a, czym w\u0142a\u015bciwie jest kontraktowanie.<\/p>\n\n\n\n
Kiedy do twojego zespo\u0142u do\u0142\u0105cza nowy pracownik, niezb\u0119dnym jest, \u017ceby\u015bcie oboje mieli przestrze\u0144 na uzgodnienie, jak chcecie razem pracowa\u0107, a czego nie chcecie w tej wsp\u00f3\u0142pracy. Obejmuje to ustalenie:<\/p>\n\n\n\n
- \n
- struktury pracy (godziny i dni, praca online i stacjonarna, OKRy \/ cele, wyniki pracy, kt\u00f3re chcemy zobaczy\u0107),<\/li>\n\n\n\n
- zakresu merytorycznego (zakres prac, obowi\u0105zk\u00f3w i podejmowania decyzji; zadania, projekty, umiej\u0119tno\u015bci, kompetencje),<\/li>\n\n\n\n
- zasad wsp\u00f3\u0142pracy (spotkania 1:1 i zespo\u0142owe, zasady wsp\u00f3\u0142pracy i struktura organizacji, cele zespo\u0142u, struktura komunikacji i raportowania, narz\u0119dzia, z kt\u00f3rych korzystamy jako organizacja),<\/li>\n\n\n\n
- psychologicznych aspekt\u00f3w pracy (informacja zwrotna i docenienie: cz\u0119stotliwo\u015b\u0107 i metody; g\u0142ody <\/a>i inne potrzeby, plany, ambicje, frustracje z przesz\u0142o\u015bci).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Za ka\u017cdym razem, gdy co\u015b si\u0119 zmienia (a nie oszukujmy si\u0119 \u2013 mo\u017ce to by\u0107 nawet co kilka miesi\u0119cy) pojawia si\u0119 potrzeba powrotu do rozmowy i podej\u015bcia do rekontraktowania, czyli sprawdzenia, na ile ustalony wcze\u015bniej kontrakt jest aktualny i wymaga zmian.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Wyobra\u017amy sobie, \u017ce zatrudniasz osob\u0119, kt\u00f3ra ma 24 lata, nie ma dzieci i innych wi\u0119kszych zobowi\u0105za\u0144 \u017cyciowych. Chce rozwija\u0107 swoj\u0105 karier\u0119, zarabia\u0107 pieni\u0105dze na podr\u00f3\u017ce, zwiedza\u0107 \u015bwiat. A po 2 latach pojawia si\u0119 pierwsze dziecko i ten cz\u0142owiek chce przekierowa\u0107 swoj\u0105 energi\u0119 na bycie tat\u0105 i skupi\u0107 si\u0119 na tej nowej podr\u00f3\u017cy.<\/p>\n\n\n\n
Czy kontrakt, na kt\u00f3ry um\u00f3wili\u015bcie si\u0119 2 lata temu, jest wa\u017cny, gdy okoliczno\u015bci tak si\u0119 zmieni\u0142y?<\/strong> Jasne, \u017ce nie! Potrzebujecie si\u0119 rekontraktowa\u0107 – sprawdzi\u0107, kt\u00f3re elementy umowy nadal obowi\u0105zuj\u0105, a kt\u00f3re nale\u017cy przeformu\u0142owa\u0107 tak, \u017ceby praca zosta\u0142a wykonana i jednocze\u015bnie, \u017ceby mia\u0142 czas, aby dobrze wychowa\u0107 swoje dziecko.<\/p>\n\n\n\n
Kontraktowanie i rekontraktowanie jest przydatnym narz\u0119dziem, bo dzi\u0119ki niemu \u017cadna ze stron nie musi zgadywa\u0107. Nie marnujesz czasu na zak\u0142adanie r\u00f3\u017cnych rzeczy. I to dzia\u0142a w obie strony. Twoi pracownicy maj\u0105 przejrzysto\u015b\u0107 i struktur\u0119, kt\u00f3ra pozwala im skupi\u0107 si\u0119 na tym, co naprawd\u0119 wa\u017cne, bez marnowania go tam, gdzie nie jest to konieczne. Je\u015bli to pominiesz, bo NIE MASZ CZASU, tracisz wi\u0119cej czasu, ni\u017c mo\u017cesz sobie wyobrazi\u0107. I z mojego do\u015bwiadczenia \u2013 jako managera, HR-owca, s\u0142uchacza g\u0142os\u00f3w organizacji, wiele os\u00f3b odchodzi z pracy, bo nie ma jasno\u015bci, transparentno\u015bci i struktury<\/strong>. I to nic nie kosztuje, wi\u0119c jest to jedna z najta\u0144szych rzeczy, jakie mo\u017cesz wdro\u017cy\u0107, \u017ceby unikn\u0105\u0107 sytuacji rzucania kwitami przez ludzi.<\/p>\n\n\n\n
Skorzystaj z tego.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
4. Rozmawiaj o g\u0142odach, nie zak\u0142adaj, \u017ce wiesz wszystko<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Ten punkt jest bardzo \u015bci\u015ble po\u0142\u0105czony z poprzednim. Cz\u0119sto m\u00f3wimy, \u017ce jeste\u015bmy tak zaj\u0119ci, \u017ce nie mamy czasu na rozmow\u0119 z naszymi pracownikami. I czy ci si\u0119 to podoba, czy nie: prowadzenie rozm\u00f3w z pracownikami to twoje g\u0142\u00f3wne zadanie, je\u015bli jeste\u015b managerem. Jasne, dowo\u017ceniu biznesu r\u00f3wnie\u017c, ale jeste\u015b odpowiedzialna\/y za innych ludzi, wi\u0119c wyniki biznesowe b\u0119d\u0105 efektem wsp\u00f3\u0142pracy z nimi. Bo bez nich nic nie dostarczysz.<\/p>\n\n\n\n
Struktura. Rozpoznanie. Stymulacja.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Trzy proste potrzeby, kt\u00f3re maj\u0105 wszyscy ludzie. Mo\u017cesz zaoszcz\u0119dzi\u0107 troch\u0119 czasu na zastanawianiu si\u0119, kto co ma. Ka\u017cdy ma wszystko, ale w innych proporcjach. Porozmawiaj ze swoimi lud\u017ami. Dowiedz si\u0119, jaki jest ich stosunek g\u0142odu (40 Rozpoznanie \u2013 40 Struktura \u2013 20 Bod\u017ac\u00f3w? A mo\u017ce 20 Rozpoznanie \u2013 70 Struktura \u2013 10 Bod\u017ac\u00f3w?). W kontrakcie uwzgl\u0119dnij spos\u00f3b, w jaki zamierzasz zabezpiecza\u0107 te potrzeby (tzn. je\u015bli masz osob\u0119, kt\u00f3ra wskaza\u0142a 40 w sferze rozpoznania, mo\u017ce ona potrzebowa\u0107 cz\u0119stszych spotka\u0144 w celu uzyskania informacji zwrotnej, a osoba, kt\u00f3ra ma 20 w sferze rozpoznania, mo\u017ce potrzebowa\u0107 takich spotka\u0144 raz na kwarta\u0142). Oczywi\u015bcie r\u00f3\u017cni si\u0119 to w zale\u017cno\u015bci od osoby. Nie zak\u0142adaj, \u017ce ka\u017cdy pracownik b\u0119dzie taki sam. I na lito\u015b\u0107 bosk\u0105, nie u\u017cywaj tego samego schematu dla ca\u0142ego zespo\u0142u, tylko dlatego, \u017ce dzia\u0142a to w przypadku jednej lub dw\u00f3ch os\u00f3b.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
B\u0105d\u017a m\u0105dry\/a, nie tra\u0107 czasu. Oszcz\u0119dzaj czas, minimalizuj liczb\u0119 os\u00f3b, kt\u00f3re odchodz\u0105, zadaj\u0105c pytania i s\u0142uchaj, co m\u00f3wi\u0105 ci ludzie. Nie musisz robi\u0107 wszystkiego, czego oni chc\u0105, nie o to chodzi. Rzecz w tym, \u017ce pytasz, s\u0142uchasz i ustalasz z nimi, co obie strony zamierzaj\u0105 zrobi\u0107, aby utrzyma\u0107 p\u0119d do dzia\u0142ania, optymalny poziom motywacji wewn\u0119trznej.<\/p>\n\n\n\n
W ten spos\u00f3b budujesz silny, lojalny zesp\u00f3\u0142.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
5. Prowad\u017a rozmowy o pozostawaniu, a nie tylko rozmowy ko\u0144cowe z tymi, kt\u00f3rzy rezygnuj\u0105<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Jako managerowie cz\u0119sto mamy nadziej\u0119 na najlepsze. Przyk\u0142ady?<\/p>\n\n\n\n
Nasi pracownicy b\u0119d\u0105 zaanga\u017cowani.<\/p>\n\n\n\n
Zespo\u0142y b\u0119d\u0105 dostarcza\u0107 wyniki, by\u0107 wydajne i skuteczne w tym, co robi\u0105.<\/p>\n\n\n\n
B\u0119d\u0105 lojalni i nie b\u0119d\u0105 odchodzi\u0107 (przynajmniej nie od razu, bez \u017cadnych wcze\u015bniejszych widocznych znak\u00f3w i ostrze\u017ce\u0144).<\/p>\n\n\n\n
Ludzie zajm\u0105 si\u0119 sob\u0105, swoim rozwojem, wzrostem, \u015bcie\u017ckami kariery itp.<\/p>\n\n\n\n
I \u017ceby zawsze wiedzieli co, jak i kiedy zrobi\u0107.<\/p>\n\n\n\n
To zabawne, jak wszyscy chcemy wynik\u00f3w, ale tak naprawd\u0119 nie chcemy wk\u0142ada\u0107 w to \u017cadnej pracy. To naturalne zachowanie cz\u0142owieka, wi\u0119c naprawd\u0119 nie ma w tym nic dziwnego. \u017beby wszystkie powy\u017csze punkty sta\u0142y si\u0119 rzeczywisto\u015bci\u0105, potrzebujemy jednak przyzna\u0107, \u017ce mamy ca\u0142y wp\u0142yw na \u015bwiecie, aby zmieni\u0107 otoczenie, w kt\u00f3rym pracujemy.<\/p>\n\n\n\n
Jako manager twoim zadaniem jest przewodzi\u0107 zespo\u0142owi. Aby zapobiega\u0107, a nie tylko reagowa\u0107 – zawsze, kiedy tylko jest to mo\u017cliwe. B\u0105d\u017a w\u0142a\u015bcicielem, a nie tylko konsumentem organizacji, w kt\u00f3rej pracujesz.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Dlatego potrzebujesz pomy\u015ble\u0107, zanim co\u015b si\u0119 stanie. Rozmawiaj ze swoimi lud\u017ami, zadawaj pytania, B\u0104D\u0179 UWA\u017bNA\/Y na to, co ci m\u00f3wi\u0105. A czego ci nie m\u00f3wi\u0105, przeczytaj czasem mi\u0119dzy wierszami. Twoim zadaniem jest wiedzie\u0107, jak to zrobi\u0107.<\/p>\n\n\n\n
Rozmowy o pozostawaniu w organizacji (Stay Conversations) <\/strong>to narz\u0119dzie posiadaj\u0105ce funkcj\u0119 prewencyjn\u0105, dzi\u0119ki czemu mo\u017cesz co\u015b zrobi\u0107, zanim ludzie zaczn\u0105 szuka\u0107 innej pracy. Albo zanim rynek zacznie szuka\u0107 ich (zw\u0142aszcza, gdy s\u0105 ekspertami w tym, co robi\u0105). Podczas tego spotkania tworzysz przestrze\u0144 do rozmowy o tym, co dzia\u0142a, a co nie. Co przeszkadza twojemu pracownikowi, a co pomaga mu si\u0119 rozwija\u0107 i efektywnie pracowa\u0107? Jakie szanse i ryzyko widzi ta osoba, je\u015bli chodzi o wasz\u0105 wsp\u00f3ln\u0105 prac\u0119 jako zesp\u00f3\u0142 i \/ lub jako organizacja? <\/p>\n\n\n\n
To miejsce, w kt\u00f3rym tw\u00f3j pracownik mo\u017ce powiedzie\u0107, co mo\u017cesz zrobi\u0107 jako manager (bezpo\u015brednio lub po\u015brednio \u2013 czasami druga opcja jest jeszcze cenniejsza), \u017ceby nie odchodzi\u0142. Tak, to a\u017c takie proste. Mo\u017cesz dowiedzie\u0107 si\u0119 wi\u0119cej na ten temat, korzystaj\u0105c z dodatkowych zasob\u00f3w<\/a> \u2013 znajd\u017a struktur\u0119, kt\u00f3ra b\u0119dzie dla ciebie odpowiednia<\/a>. Mo\u017ce zaoszcz\u0119dzi\u0107 mn\u00f3stwo czasu, pieni\u0119dzy, energii, niepotrzebnych negatywnych emocji i poczucia winy. My\u015bl\u0119, \u017ce warto zainwestowa\u0107 czas w t\u0119 rozmow\u0119, je\u015bli efekty mog\u0105 by\u0107 a\u017c tak du\u017ce.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Najwa\u017cniejsza rzecz z tego artyku\u0142u<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Mo\u017cesz powiedzie\u0107: \u201enie mam czasu\u201d lub \u201enie mam pieni\u0119dzy na podwy\u017cki\u201d. Mo\u017cesz powiedzie\u0107: \u201eNie mam wp\u0142ywu na innych ludzi\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Mo\u017cesz te\u017c odci\u0105\u0107 si\u0119 od tego negatywnego gadania i zacz\u0105\u0107 robi\u0107 swoj\u0105 lidersk\u0105 robot\u0119. Poniewa\u017c tylko od ciebie zale\u017cy, jak wykorzystasz sw\u00f3j czas, jakie decyzje podejmiesz, jak dobrze znasz swoich ludzi i jak cz\u0119sto prowadzisz z nimi naprawd\u0119 warto\u015bciowe rozmowy. <\/strong>Wykorzystaj swoje stanowisko, swoj\u0105 rol\u0119 i zakres wp\u0142yw\u00f3w, jakie posiadasz i b\u0105d\u017a managerem, od kt\u00f3rego ludzie nie odchodz\u0105.<\/p>\n\n\n\n
Przynajmniej nie od razu po ich rekrutacji i nie z niezdrow\u0105 cz\u0119stotliwo\u015bci\u0105. Pami\u0119taj, \u017ce istnieje r\u00f3wnie\u017c zdrowa rotacja. Czasami potrzebujemy \u015bwie\u017cej krwi w naszych zespo\u0142ach, czasami niekt\u00f3rzy cz\u0142onkowie zespo\u0142u nie pasuj\u0105 ju\u017c do tego, gdzie jeste\u015bmy jako zesp\u00f3\u0142 lub firma. Ale je\u015bli mo\u017cesz co\u015b zrobi\u0107 i chcesz, zr\u00f3b to. Nie czekaj, a\u017c kto\u015b przyjdzie do ciebie z wypowiedzeniem i wtedy dopiero zaczniesz my\u015ble\u0107 o tym, co zrobi\u0107.<\/p>\n\n\n\n
W 90% takich przypadk\u00f3w jest ju\u017c za p\u00f3\u017ano.<\/p>\n\n\n\n
- Zach\u0119ty <\/strong>(tj. nagrody uznaniowe, systemy polece\u0144, udzia\u0142 w zyskach \/ opcje na akcje, zwrot koszt\u00f3w za nauk\u0119 \/ szkolenia \/ programy certyfikacyjne, rzeczy zwi\u0105zane ze zdrowiem i dobrym samopoczuciem, zabawne prezenty)<\/li>\n\n\n\n
- Nie umiemy rozmawia\u0107 o pieni\u0105dzach<\/strong>, zw\u0142aszcza gdy wiemy, \u017ce nie ma miejsca na zaoferowanie podwy\u017cki czy dodatkowej premii, dlatego bardzo cz\u0119sto zwlekamy z rozmow\u0105 z pracownikiem.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
- Pieni\u0105dze s\u0105 tematem tabu<\/strong> w okre\u015blonej kulturze\/kraju \u2013 niegrzecznie jest m\u00f3wi\u0107 o tym otwarcie.